平衡计分卡之麦道实践(PPT页)
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《平衡计分卡》课件
总结和展望
平衡计分卡的优势： 未来发展趋势：
1. 提供整体视角和绩效衡量。 2. 集中注意力于关键领域和目标。 3. 促进战略执行和绩效提升。
1. 数字化和智能化的应用。 2. 基于数据分析的决策支持。 3. 灵活性和敏捷性的要求。
内部流程视角
流程优化
通过流程审查和改进，提高组织内部流程的效率和质量，从而提升绩效和客户满意度。
自动化和数字化
采用自动化和数字化技术，优化内部流程的执行和管理，减少人为错误和时间浪费。
协同合作
促进跨部门和跨团队的协同合作，增强信息共享和沟通，以提高工作效率和协调性。
学习与成长视角
学习机会提供
为员工提供学习机会，如培训课 程、研讨会和工作坊，以促进个 人和组织的不断成长。
3 报告和反馈
准备准确和清晰的KPI报告，并向相关利益相关方提供及时的绩效反馈和建议。
案例分析
1
公司A
通过平衡计分卡的应用，公司A成功优化了内部流程，提升了客户满意度，并实 现了财务目标。
2
公司B
公司B在应用平衡计分卡时遇到了挑战，通过持续改进和调整策略，最终成功实 现了业务转型。
3
公司C
公司C在制定和执行业务战略时充分发挥了平衡计分卡的作用，取得了持续增长 和市场领先地位。
《平衡计分卡》PPT课件
欢迎来到《平衡计分卡》PPT课件！本课程将为您介绍如何运用平衡计分卡 来制定业务战略，优化财务状况，改进内部流程，并促进组织的学习与成长。
业务战略视角
1
目标设定
确定组织的长期目标，并与之相匹配的短期目标，以确保战略的顺利实施。
2
目标衡量
制定关键绩效指标(KPIs)，以衡量业务战略的实施效果和组织的绩效表现。
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力 量、职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间司 － 因果关系
平衡计分卡
财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间司 － 因果关系
平衡计分卡
财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
平衡计分卡方法 PPT课件
提升客户对公司 金融信息的信心
Internal Perspective
客户差异
新产品 开发
搭配销售 不同的产品
通过提高作业质
量提升客户满意度
略
选择有 提高服 提供快 效的方法 务质量 速反应
目
如何保有变革 与持续改善的 能力，以实现 我们党愿景？
Learning and Growth Perspective
平衡的系统观点：长期与短期并重 高成长组织在制定战略规划时，应该
同时强调长期发展和短期目标
愿景与战略 领先与落后 学习（非财务）与财务
2020/3/30
4
平衡的系统
平衡的管理结构——多目标之间的平衡
长期发展与短期利益的平衡
长期发展：发展方向、核心竞争力、人员满意度…… 短期利益：利润、成本……
2020/3/30
8
平衡计分卡
Strategic objectives are mapped over four perspectives, linked together
Financial: Top layer in the map, represents financial outcomes (profits, revenues, etc.)
LOGO
第五章 平衡计分卡方法 （BSC）
2020/3/30
1
概述：平衡的系统
双焦点的管理指标观点：
滞后指标（Lagging Indicators）
判断手段是否有效的依据 对未来努力成果的设定
领先指标（Leading Indicators）
预测、判断未来目标是否可能达成 是期望产出（Expected Outcomes）的驱
平衡计分卡实务(ppt 33)
如何使用—数据处理流程（六）
确定平衡计分卡的评价指标的权重（例）
▪下表为美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：
指标构成 财务
顾客 内部运营 学习与成长
总计
第一层指标 权重%
60
10 10 20 100%
具体指标内容
利润与竞争者比较 投资者报酬率与竞争者比较 成本降低与计划比较 新市场销售成长 现有市场销售成长 市场占有率 顾客满意度调查 经销商满意度调查 经销商利润 社区/环保指数 员工工作环境与满意度调查 员工策略性技能水准 策略性资讯供应情况
▪(1) 第三层指标值：将上述求得的第三层定性和定量指标值与第三层对应的指标权 重相乘，得到第三层指标值。
▪(2) 第二层指标值：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第二层 指标值。
▪(3) 第一层指标值(平衡计分卡总体值)：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重 相乘，得到第一层指标值，即是平衡记分卡的总体值。
卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基 石”。
如何使用—先期准备工作
根据企业所处环境及自身资源进行战略定位， 确定战略目标；
在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业 的远景及战略目标，上下达到共识；
从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡 计分卡绩效评价团队
（注：团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数 据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并 对指标修正等整个绩效评价流程。）
指标分类 财务指标 顾客指标 内部运作流程指标 学习创新与成长指标
1 财务指标
如何使用—指标体系（一）
第二层指标 盈利指标 资产营运 偿债能力
增长能力
平衡计分卡(BSC)之原理与应用(PPT54)(1)
市場佔有率91
0.17
0.31 -0.30* 品質
財務 總資產報酬率91
0.78*** 作業營運淨利潤率91
0.49* 效率
淨死亡率90
佔床率90
-0.59#
0.01
學習與成長
加入TQIP90
註：1.＃P<0.10；*P<0.05；**P<0.01；***P<0.001 2.虛線表示不顯著
連結量度與策略
32
妨礙策略有效實施的障礙
願景與策略無法付諸行動 策略未能銜接部門及個人目標 策略未能銜接長短期資源分配 戰術（短期）而非戰略（長期）回饋
33
上下一致配合策略
溝通與教育計畫
員工、 管理階層、董事、股東
目標制定計畫
目標管理 (Management-by-Objectives, MBO)
7
四個構面
- 透過四個構面：財務、顧客、企業內部流程、 學習與成長，共同考核一個組織的績效。
- 可避免犧牲某些構面的績效，以達到某一特定 構面的績效。
- 依照機構的特性不同，可以增刪構面，或調整 構面的順序
8
財務 顧客 企業內部流程 學習與成長
9
因果關係的建立
策略成果量度（落後指標，lagging indicators）
構面
產品 / 服務屬性
關係
形象
價格 品質 時間 功能 服務 關係 品牌
顧客滿意
內部 程序 構面
•建立特許權 價值 (創新流程)
•增加顧客 價值(顧客 管理流程)
•達到營運上 卓越(作業 流程)
•成為優良 企業公民(管 制與環保流程)
學習 與成 長構 面
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力 量、职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第二部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能 力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注 重现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
业务民展（相对计划） 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？
目标 评估 指标 计划
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
业务民展（相对计划） 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
客户 目标 评价指标
为了实现我
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
客户 目标 评价指标
为了实现我
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
客户数量总体超额目标，质量欠缺
各中心财务表现参差不齐
• 十二项工程半数实现 一些工程在公司经济生活中消失 • 人员费用上涨迅速 • 财务净收益明显低于预期
请大家分析原因
• OGSM系统本身…
• 战略思考的原点…
• 执行中可能存在的问题…
能找到一个这样的新系统吗？
• 对企业战略进行结构化的梳理 • 均衡短期成果和长远发展
• 更重要的是：如果你的老板没有痛下决心；
你都不必急于做这种尝试，理由是平衡计分卡的 执行成本不亚于任何一种管理模式，而且它还更依赖 于成熟、系统化的管理平台，它操作的复杂和综合性 对任何企业都是一种挑战。
于公于私都值得仔细研究BSC
• HR是工具的直接执行者； • BSC的应用是一个必然趋势； • 锻炼我们的思维，促成hr做更重要的事情； • 也可以应用到我们个人； ……
麦道理解的BSC要害：
• 企业战略
• 战略地图 • 权重结构 • 考量和薪酬
思想决定行动
驱动因素和绩效表现 企业现状和需要 谨慎、坚定的挂钩
企业战略
• SWOT分析
Weaknesses
Opportunities机会 Strengthsy
劣势
优势
threats威胁
客户
• 铁三角
竞争战略模型
竞争者
自身
成长和学习
我们能否持续提高并创造价值？ • 员工满意度 • 员工保持率 • 核心技能的不断提高
呵呵，事情并非这样简单！
BSC的执行优势
衡 量
（平衡计分卡）
将战略转化为执行语言 整合资源以提升绩效
战
略
将战略演化为员工的日常工作 战略性反馈与学习 培育执行性文化
绩
效
执 行
BSC系统的几个核心要害？
麦道广告真诚祝愿
相互启发，共同成功！
S2:各经营中心分解平衡计分卡
S3:向下分解到各经营项目组为止
S4:签订年度岗位目标责任书（年会）
04年麦道广告平衡计分卡
目标 财务（50％）： 提高获利能力 加强成本控制 客户层面（20％）： 客户保留 新增客户及客户品质 服务满意度 内部流程（15％）： 提高效率，减少无畏 作业 量 度 行动或考量 后续 目标利润 应收帐款回款率 毛利率 费用规模 客户忠诚度：继续服务和服务量 新增客户：客户品质和服务量 客户满意度调查 处理客户投诉事件 新流程培训、执行 绩效管理系统运用
1：ROI工程
3：精英工程
2：精细经营工程
4：环境工程
5：多元创意工程
7：报纸工程
6：内部协作工程
8：Outdoor工程
9：客户关系工程
10：Zenithmedia工程
11：法律规范工程 12：麦道知识共享工程
measurement
• Next 100days planning
年末盘点执行结果
• 营业额达标 ， 毛利目标实现xx％
• 令企业资源强有力地集中在战略目标上
• 让企业战略一直传递到组织末端 • 使战略的执行结果可考量
发现平衡计分卡
• BSC • 卡普兰和诺顿 • 1992和1996年 • 四个层面
准确的定义，平衡计分卡是一种战略
执行工具，就是将企业战略转化为具体的
行动方案。
麦道的理解：
• 战略管理的范畴，子系统为绩效管理； • 战略为软件，执行是硬件，BSC将两者链接， 从而变为一个功能强大的整合系统； • 战略和执行同等重要，只有科学、切实的战略 和强大的执行工具结合，才是BSC的价值所在；
价值主张
愿景与战略 财务层面
为了财图
客户层面
为了达成愿景， 我们对客户应 如何表现？？
内部流程层面
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
学习与成长层面
为了达成愿景， 我们如何维持 变革与改进的 能力？
贡献麦道的BSC给大家
S1:公司管委会讨论公司远景和年度发展战略（12月） S2:公司BSC
BSC逐级分解落实（举例）
媒介中心总经理岗位目标责任书
如何考量？平衡计分系数发挥作用
• 平衡计分系数就是平衡计分卡得分值/100 • 考量中心，与中心总经理的个人收入直接挂钩：
中心总经理应计奖金*计分卡得分值/100
• 考量项目组，平衡项目组奖金：
项目组应计奖金*平衡计分系数
• 平衡计分卡得分60分以上分数有效，满分110分。
• BSC的主角是公司的决策者，你的老板； • 审时度势的推荐给老板是HR的职责； • HR的最佳角色是协调人和推动者； • 鼓励你做老板的战略伙伴，这样才有可能发挥 我们更大的价值！
慎重选择起始部门
• 一个独立的经营单元为佳； • 并非所有的部门都要使用； • 可以多个管理工具并用；
切忌为形式做学问
紧密围绕战略
财务
“要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？”
目标 量度 指标 计划
客户
“要实现没想，我们应为 客户带来什么？” 战略
目标 量度 指标 计划
内部经营流程
“要股东和客户满意，哪 些业务流程我们应有所长”
目标 量度 指标 计划
学习与成长
“要实现战略，我们将如 何保持、改变和提高的能 力？”
请记住考量什么就得到什么。
教授不能回答一切
领会教授的思想精髓，但一定不要完全照他
说的做，切记请一切从企业的实际情况出发。
工具就是工具，好的结果依赖持续的智慧，
多想“什么是适合的”少想“应该怎样”。
最后一个观点：
管理要少翻花样多办实事！
你的企业一定要用BSC吗？
• 如果组织的执行力强劲，整体经营结果良好； • 如果组织单元的功能比较单一； • 如果你的企业在创业阶段；
不必为量化而量化，一些导向性的KPI很难找
到完全切合的考量点，一定要量化有可能想通向B
却得到A。
不一定要将分解进行到底，分解的层级越多，
分解的逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的联络就
越模糊，况且管理行为本身也需要考虑成本。
薪酬体系也要随之而变
平衡计分卡要想执行成功就必须和组织的薪酬 体系相联系，无关痛痒的考核就意味者这种管理模 式的不了了之。
麦道的思考和体会…
BSC在麦道成功了吗？
向好的方面： 员工目标明确，管理成本降低；
绩效压力有效分解；
能清晰考量团队的战斗力；
公司费用和人员规模得到明显控制；
问题也摆在面前
• 战略思考欠缺充分 • 技术创新不足
• 竞争环境快速发生变化
未来的路更长，麦道需要不 断的思考和调整
谁是BSC的核心人物？
xx
xx
学习与成长（15％） 员工满意 技能提高
员工满意度调查 精英员工福利计划 实施04年培训计划和预算
xx
04年麦道广告平衡计分卡（续）
行动或考量
目标利润xx x万，毛利达到xxxx万；
品牌和媒介客户x个月以上应收帐款低于当期营业收入的x％或x％， 不良欠款（移交法务部）低于销售收入的x％； 电视投放综合毛利率不低于x％，报纸投放不低于与媒体的结算价格； 公司级费用严格控制在预算xx万以内 。 保持xx客户毛利不低于2003年水平、继续服务xx达到年服务费xx万； 媒介客户合作稳定，年投放量xxx万元以上的客户xx个以上。 新增x个年服务费xx或xx万元的代理客户， 进行至少一次客户满意度调查，内外部客户满意度达标为xx分，行政满意度达到4分； 处理客户（含内部客户）投诉件件落实责任有回音。 严格执行新的作业流程，CEO作为总督导，无重大执行不到位的情况； 制定部门的绩效管理办法并运用到工作中，获得xx％的认可度； 年内无造成直接经济损失的重大作业事故发生。 完成员工中期满意度调查，对反馈出的重要问题件件有答复或解决方案； 按培训计划执行到位，综合效果评估不低于3.5分； 实施精英员工福利计划。
目标 量度 指标 计划
财务层面
财务方面的衡量主题： • 收入增长 • 降低成本 • 提高资产利用效率
客户层面
客户如何看待我们？ • 客户获得率 • 客户保持率 • 客户盈利率 • 市场占有率 • 客户满意度
内部流程和管理
我们必须擅长什么？ • 流程效率 • 次品率 • 返工率 • 内部管理的保障
Goals
• 营业：营业额xxxx万元 毛利润xxxx万元 各中心毛利目标，客户数量目标
• 专业：ROI Agency客户认可度达xx分以上
• 管理：知识加值和运营服务满意度达4分 • 品牌： 麦道广告－－ROI Agency 麦道媒介－－西北媒介王
麦道推广－－最专业的活动推广公司
Strategy十二项工程
麦道广告知多少？
尊重与信赖源自智慧和品格！
视麦道的2003为案例
• 麦道广告2003年的规划系统：OGSM • Objective Goals Strategy measurement
Objective:
• ROI Agency
Return On Investment Agency • 成为中国一流广告公司
各中心财务表现参差不齐
• 十二项工程半数实现 一些工程在公司经济生活中消失 • 人员费用上涨迅速 • 财务净收益明显低于预期
请大家分析原因
• OGSM系统本身…
• 战略思考的原点…
• 执行中可能存在的问题…
能找到一个这样的新系统吗？
• 对企业战略进行结构化的梳理 • 均衡短期成果和长远发展
• 更重要的是：如果你的老板没有痛下决心；
你都不必急于做这种尝试，理由是平衡计分卡的 执行成本不亚于任何一种管理模式，而且它还更依赖 于成熟、系统化的管理平台，它操作的复杂和综合性 对任何企业都是一种挑战。
于公于私都值得仔细研究BSC
• HR是工具的直接执行者； • BSC的应用是一个必然趋势； • 锻炼我们的思维，促成hr做更重要的事情； • 也可以应用到我们个人； ……
麦道理解的BSC要害：
• 企业战略
• 战略地图 • 权重结构 • 考量和薪酬
思想决定行动
驱动因素和绩效表现 企业现状和需要 谨慎、坚定的挂钩
企业战略
• SWOT分析
Weaknesses
Opportunities机会 Strengthsy
劣势
优势
threats威胁
客户
• 铁三角
竞争战略模型
竞争者
自身
成长和学习
我们能否持续提高并创造价值？ • 员工满意度 • 员工保持率 • 核心技能的不断提高
呵呵，事情并非这样简单！
BSC的执行优势
衡 量
（平衡计分卡）
将战略转化为执行语言 整合资源以提升绩效
战
略
将战略演化为员工的日常工作 战略性反馈与学习 培育执行性文化
绩
效
执 行
BSC系统的几个核心要害？
麦道广告真诚祝愿
相互启发，共同成功！
S2:各经营中心分解平衡计分卡
S3:向下分解到各经营项目组为止
S4:签订年度岗位目标责任书（年会）
04年麦道广告平衡计分卡
目标 财务（50％）： 提高获利能力 加强成本控制 客户层面（20％）： 客户保留 新增客户及客户品质 服务满意度 内部流程（15％）： 提高效率，减少无畏 作业 量 度 行动或考量 后续 目标利润 应收帐款回款率 毛利率 费用规模 客户忠诚度：继续服务和服务量 新增客户：客户品质和服务量 客户满意度调查 处理客户投诉事件 新流程培训、执行 绩效管理系统运用
1：ROI工程
3：精英工程
2：精细经营工程
4：环境工程
5：多元创意工程
7：报纸工程
6：内部协作工程
8：Outdoor工程
9：客户关系工程
10：Zenithmedia工程
11：法律规范工程 12：麦道知识共享工程
measurement
• Next 100days planning
年末盘点执行结果
• 营业额达标 ， 毛利目标实现xx％
• 令企业资源强有力地集中在战略目标上
• 让企业战略一直传递到组织末端 • 使战略的执行结果可考量
发现平衡计分卡
• BSC • 卡普兰和诺顿 • 1992和1996年 • 四个层面
准确的定义，平衡计分卡是一种战略
执行工具，就是将企业战略转化为具体的
行动方案。
麦道的理解：
• 战略管理的范畴，子系统为绩效管理； • 战略为软件，执行是硬件，BSC将两者链接， 从而变为一个功能强大的整合系统； • 战略和执行同等重要，只有科学、切实的战略 和强大的执行工具结合，才是BSC的价值所在；
价值主张
愿景与战略 财务层面
为了财图
客户层面
为了达成愿景， 我们对客户应 如何表现？？
内部流程层面
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
学习与成长层面
为了达成愿景， 我们如何维持 变革与改进的 能力？
贡献麦道的BSC给大家
S1:公司管委会讨论公司远景和年度发展战略（12月） S2:公司BSC
BSC逐级分解落实（举例）
媒介中心总经理岗位目标责任书
如何考量？平衡计分系数发挥作用
• 平衡计分系数就是平衡计分卡得分值/100 • 考量中心，与中心总经理的个人收入直接挂钩：
中心总经理应计奖金*计分卡得分值/100
• 考量项目组，平衡项目组奖金：
项目组应计奖金*平衡计分系数
• 平衡计分卡得分60分以上分数有效，满分110分。
• BSC的主角是公司的决策者，你的老板； • 审时度势的推荐给老板是HR的职责； • HR的最佳角色是协调人和推动者； • 鼓励你做老板的战略伙伴，这样才有可能发挥 我们更大的价值！
慎重选择起始部门
• 一个独立的经营单元为佳； • 并非所有的部门都要使用； • 可以多个管理工具并用；
切忌为形式做学问
紧密围绕战略
财务
“要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？”
目标 量度 指标 计划
客户
“要实现没想，我们应为 客户带来什么？” 战略
目标 量度 指标 计划
内部经营流程
“要股东和客户满意，哪 些业务流程我们应有所长”
目标 量度 指标 计划
学习与成长
“要实现战略，我们将如 何保持、改变和提高的能 力？”
请记住考量什么就得到什么。
教授不能回答一切
领会教授的思想精髓，但一定不要完全照他
说的做，切记请一切从企业的实际情况出发。
工具就是工具，好的结果依赖持续的智慧，
多想“什么是适合的”少想“应该怎样”。
最后一个观点：
管理要少翻花样多办实事！
你的企业一定要用BSC吗？
• 如果组织的执行力强劲，整体经营结果良好； • 如果组织单元的功能比较单一； • 如果你的企业在创业阶段；
不必为量化而量化，一些导向性的KPI很难找
到完全切合的考量点，一定要量化有可能想通向B
却得到A。
不一定要将分解进行到底，分解的层级越多，
分解的逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的联络就
越模糊，况且管理行为本身也需要考虑成本。
薪酬体系也要随之而变
平衡计分卡要想执行成功就必须和组织的薪酬 体系相联系，无关痛痒的考核就意味者这种管理模 式的不了了之。
麦道的思考和体会…
BSC在麦道成功了吗？
向好的方面： 员工目标明确，管理成本降低；
绩效压力有效分解；
能清晰考量团队的战斗力；
公司费用和人员规模得到明显控制；
问题也摆在面前
• 战略思考欠缺充分 • 技术创新不足
• 竞争环境快速发生变化
未来的路更长，麦道需要不 断的思考和调整
谁是BSC的核心人物？
xx
xx
学习与成长（15％） 员工满意 技能提高
员工满意度调查 精英员工福利计划 实施04年培训计划和预算
xx
04年麦道广告平衡计分卡（续）
行动或考量
目标利润xx x万，毛利达到xxxx万；
品牌和媒介客户x个月以上应收帐款低于当期营业收入的x％或x％， 不良欠款（移交法务部）低于销售收入的x％； 电视投放综合毛利率不低于x％，报纸投放不低于与媒体的结算价格； 公司级费用严格控制在预算xx万以内 。 保持xx客户毛利不低于2003年水平、继续服务xx达到年服务费xx万； 媒介客户合作稳定，年投放量xxx万元以上的客户xx个以上。 新增x个年服务费xx或xx万元的代理客户， 进行至少一次客户满意度调查，内外部客户满意度达标为xx分，行政满意度达到4分； 处理客户（含内部客户）投诉件件落实责任有回音。 严格执行新的作业流程，CEO作为总督导，无重大执行不到位的情况； 制定部门的绩效管理办法并运用到工作中，获得xx％的认可度； 年内无造成直接经济损失的重大作业事故发生。 完成员工中期满意度调查，对反馈出的重要问题件件有答复或解决方案； 按培训计划执行到位，综合效果评估不低于3.5分； 实施精英员工福利计划。
目标 量度 指标 计划
财务层面
财务方面的衡量主题： • 收入增长 • 降低成本 • 提高资产利用效率
客户层面
客户如何看待我们？ • 客户获得率 • 客户保持率 • 客户盈利率 • 市场占有率 • 客户满意度
内部流程和管理
我们必须擅长什么？ • 流程效率 • 次品率 • 返工率 • 内部管理的保障
Goals
• 营业：营业额xxxx万元 毛利润xxxx万元 各中心毛利目标，客户数量目标
• 专业：ROI Agency客户认可度达xx分以上
• 管理：知识加值和运营服务满意度达4分 • 品牌： 麦道广告－－ROI Agency 麦道媒介－－西北媒介王
麦道推广－－最专业的活动推广公司
Strategy十二项工程
麦道广告知多少？
尊重与信赖源自智慧和品格！
视麦道的2003为案例
• 麦道广告2003年的规划系统：OGSM • Objective Goals Strategy measurement
Objective:
• ROI Agency
Return On Investment Agency • 成为中国一流广告公司