创新中的三层“抽取”

创新中的三层“抽取”
“抽取”是在创新中常用的手段，它基于技术系统提高理想度的进化法则，根本目的在于：减少无用，增加有用。

抽取既可以是从系统中抽出可产生负面影响的部分或者属性，保留具有积极意义的部分，通过除掉无用或者有害的属性来提高系统的品质，去其“糟粕”，取其“精华”，如：矿渣提炼、通信降噪、不良资产剥离、非核心业务外包、国企主辅分离等；也可以是从系统中抽出必要的部分和功能，利用抽取的必要的部分和功能来简化系统，或者构建进化后的新系统，如：提取血红素注入人造肉使之吃起来有肉香感；廉价航空抽取并专注于航空客运服务的核心功能 - 乘客的空中位移，简化了原有的服务系统，降低票价等。

被抽取的系统可以是实体系统，如产品的功能和价值；也可以是虚拟系统，如企业经营理念、哲学思想等。

在商业创新领域“抽取”原则应用的诸多案例中，“抽取”的内容可以分割为三个层次（FVC）：功能抽取、价值抽取和理念抽取。

一、功能抽取
功能是产品或运营体系具有的特定职能，是产品或系统的总体的功用或用途。

产品功能有核心和辅助之分，功能并不是多多益善，功能过多就导致浪费。

消费者都有这样的感受：一台电器或一辆汽车的某些功能，使用者很少使用，或基本不用，或根本不知道功能的存在，但消费者在购买时却为此付出了代价，这个代价就是无意义、不必要的，或者说是被商家绑架的付出。

在洞察特定用户需求的基础上，商家可以对产品功能进行科学合理的抽取，并从
中挖掘新的商机。

美国西南航空公司是世界第一家廉价航空公司，开创了全新的航空客运商业模式，它做了两个“抽取”动作。

首先，针对客户，抽取了航空客运服务价值中最核心的部分–用户的空中位移服务，除掉了非核心的包括免费餐饮、免费行李等服务项目，改商务舱为经济舱，使票价大幅下降；其次，针对自身，抽取去除、改进了传统航空公司诸多产生高成本运营的因素，包括多种机型、长线运营、纸质机票、票务代理、一级机场、客舱服务、地面运转等。

西南航空避开市场利润最丰厚、竞争最激烈的长线市场，聚焦中短线市场；选择单一机型–波音737（经济性最高的适合中短线运营的机型），由于机型单一，运维成本也大幅下降；取消机票代理，改为票务直销，且用可回收的塑料机票；不设严格的客舱分工，飞行员也帮助服务人员打扫客舱，从而加速了地面运转效率。

西南航空公司有据经典格言，“既然飞机在地面上无法产生利润，就让它一直在天上飞”，西南航空平均每架飞机每天完成起落7.2次，空中飞行时间为12小时（业界一般时间为8小时），地面运转时间仅为15分钟（业界一般时间为35分钟），其运营效率可见一斑。

公司成立两年后，再也没有赔过钱，即使是在911事件发生后的那段时间。

二、价值抽取
商品价值有使用价值和文化价值之分。

使用价值是商品能够满足人们某种需要的属性，能够为消费者解决某些问题，这是商品的核心价值和基本前提；同时，有时消费者购买产品时，不仅要获得产品的某种功能，更重要的是想通过该商品表达自己的价值主张和情感诉求，展示自己的生活方式。

所以，产品为消费者传递了产品功能的同时，也传递着文化功能。

由于文化需要的复杂多样，对于某个消费群具有文化价值的事物，对于另一个消费群可能不具有文化价值。

针对这种不同的价值取向，商家可以采用抽取核心使用价值，去除文化价值的策略，汇集功能型消费者拥趸。

在过去20年的时间里，星巴克几乎成为咖啡的代名词，它倡导了一种独立于家庭与工作的“第三空间”生活方式，希望给消费者创造一个舒适的社交场景，咖啡和咖啡厅则是这个场景中的重要媒介。

咖啡的内涵是饮品，“第三空间”是咖啡概念的外延，是咖啡的文化价值的塑造。

文化价值的塑造和附着一定会伴随着产品成本的高企，这就是星巴克咖啡让普通的只想喝一杯咖啡而不需“第三空间”的消费者感到价格较贵的原因。

这为瑞幸咖啡、连咖啡等竞争对手提供了市场创新的空间。

瑞幸咖啡这样给自己定位：“我们不只是外卖，也不只是堂食，而是满足移动互联网时代用户的融合需求”。

它抽取了咖啡的使用价值部分即内涵部分，回归即饮咖啡行业的饮品本质，消费者就是要消费一杯咖啡而已，可以在路上、
办公室或家里饮用，当然也可以在咖啡厅饮用，剥离掉了“第三空间”的文化价值，好处是咖啡售价低了许多，消费过程变得方便了许多，开店也简单了许多。

经常看到瑞幸的用户APP下单，就近取食的场景。

在资本的助推下，瑞幸咖啡一年的开店的数量达到2000家，远超星巴克的每年500家的开店效率。

三、理念抽取
成功的企业源于先进的思想，成熟的商业思想是在长期的实践中不断验证、不断发展、持续传承的结果。

科学地抽取、借鉴成功企业的商业思想，是企业成功进阶的基石。

阿米巴思想不仅使稻盛和夫成功地经营了京瓷集团，而且对世界各地的企业都产生了重大而深远的影响，其精髓是要组织机构最大限度扁平化，化整为零，最大限度地切分经营单位，实现全员经营，信息高度透明化，打造众多的利润中心，目的是要企业时刻保持创业初心，避免臃肿、冗余现象发生，本质是追求销售额最大化、成本最小化，提高运营效率。

韩都衣舍是国内成功抽取、践行阿米巴的独角兽企业。

它构建了“买手制”为核心的产品小组，每个小组标配有设计师、页面制作专员、库存采购专员，实质上就是把产品研发、销售管理、采购这三个核心部门的人打散成业务小组，形成利润中心，把部分职能和权限下放到各个利润中心，各业务小组自行确定销售任务、款式、价格、市场等因素，自主经营，自负盈亏，这样的小组已经超过300个。

公司平台与业务小组共担风险，共享收益，平台为每个业务小组提供定额的初始运作资金，开放全部业务数据，公司高层直接对接业务小组，一竿子到底，打通全部中间环节，设定业绩兑现时间节点，成功则对业务小组予以奖励，失败则解散业务小组，重新组合。

灵活机动、即时兑现、能进能退、收缩自如的阿米巴模式让韩都衣舍受益匪浅。

除韩都衣舍这类初创型企业外，大型生产制造业企业海尔集团在应用阿米巴思想上也获得了成功，它启动了著名的“人单合一”运营模式，成为阿米巴的受益者。

“抽取”原则体现了一种“有所为、有所不为”的理念，强调事物的本质与核心，聚焦主要矛盾，过滤非核心、辅助的部分，满足某一特定的边缘化市场的需求，是一种有效的创新策略。