杜邦公司-营销案例与组织结构(ppt文档可编辑修改)
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第一章-案例分析：杜邦公司组织结构的变革
集团式经营的首创正当公司濒临危机无人敢接重任家族拟将公司出卖给别人的时候三位堂兄弟出来力挽家威他们不仅具有管理大企业的丰富知识而且具有在铁路钢铁电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验有的还请泰勒当过顾问
案例分析：
问题：
1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？
2.论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变，即其
继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营 、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形 式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销 售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重 要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组 织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织 结构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力 和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不 是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。 在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输 等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独 立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。自治分 部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者 到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产 和市场需求建立密切联系。
60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无 关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生 产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使 联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤 入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路 ，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消 耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产 了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。
2.集团式经营的首创
正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司 出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他 们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁 路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的 实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛 弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精 心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国， 杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公 司。
案例分析：
问题：
1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？
2.论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变，即其
继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营 、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形 式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销 售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重 要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组 织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织 结构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力 和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不 是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。 在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输 等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独 立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。自治分 部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者 到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产 和市场需求建立密切联系。
60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无 关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生 产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使 联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤 入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路 ，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消 耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产 了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。
2.集团式经营的首创
正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司 出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他 们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁 路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的 实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛 弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精 心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国， 杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公 司。
杜邦公司的组织变革(分析)PPT课件
行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井 然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的 发展。
20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国 总产量的64%~74%，生产的无烟军用火药则占100%。 第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公 司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
变革后的实效
1. 20年代建立起美国第一个人造丝工厂；控制了赛璐珞生产的 75%～100%；垄断了合成氨。
2.30年代-60年代垄断了化学工业新产品。
2020/2/24
19
杜邦 “三头马车式”的组织体制
2020/2/24
20
杜邦遇到新危机
外部：强大的国内竞争对手（道式化学等）
内部：专利权到期 物价上涨，但产品价格下降 缺乏金融后盾，被迫抛售股票
16
系统变革模型
使命 愿景 战略
输入
多元化战略
组织目标；人员；组织结构 （体制、制度及流程）； 组织文化等
变革元素
社会因素：市场需求下降 组织结构：管理流程复杂
组织整体效能
输出
采用多分部制， 提高整体效能
2020/2/24
17
变革成什么
副董事长 财务机构
董事会 执行委员会
副董事长 咨询机构
产品一： 产品二： 产品三：
组织结构不适应当时的企业 发展和环境的变化 3力企业领导者个人的经验和精
2020/2/24
亨利时代及其之前 的两个时代的成功
尤金时代 的失败
有重要ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ响
10
集团式经营——当时面临的问题
1
2
3
在尤金·杜邦 去世后,管理 方式与上一 代人所处的 时期完全一 样。
20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国 总产量的64%~74%，生产的无烟军用火药则占100%。 第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公 司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
变革后的实效
1. 20年代建立起美国第一个人造丝工厂；控制了赛璐珞生产的 75%～100%；垄断了合成氨。
2.30年代-60年代垄断了化学工业新产品。
2020/2/24
19
杜邦 “三头马车式”的组织体制
2020/2/24
20
杜邦遇到新危机
外部：强大的国内竞争对手（道式化学等）
内部：专利权到期 物价上涨，但产品价格下降 缺乏金融后盾，被迫抛售股票
16
系统变革模型
使命 愿景 战略
输入
多元化战略
组织目标；人员；组织结构 （体制、制度及流程）； 组织文化等
变革元素
社会因素：市场需求下降 组织结构：管理流程复杂
组织整体效能
输出
采用多分部制， 提高整体效能
2020/2/24
17
变革成什么
副董事长 财务机构
董事会 执行委员会
副董事长 咨询机构
产品一： 产品二： 产品三：
组织结构不适应当时的企业 发展和环境的变化 3力企业领导者个人的经验和精
2020/2/24
亨利时代及其之前 的两个时代的成功
尤金时代 的失败
有重要ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ响
10
集团式经营——当时面临的问题
1
2
3
在尤金·杜邦 去世后,管理 方式与上一 代人所处的 时期完全一 样。
杜邦分析案例PPT课件
酬增加，但股东要承担因负债增加而引起的风险；
在收益不好的年度，则可能使股东潜在的报酬下 降。该公司的权益乘数一直处 于2～5之间，也即 负债率在50％～80％之间，属于激进战略型企业。 管理者应该准确把握公司所处的环境，准确预测 利润，合理控制负债带来的风险。
• 因此，对于A公司，当前最为重要的就是要 努力减少各项成本，在控制成本上下力气。 同时要保持自己高的总资产周转率。这样， 可以使销售利润率得到提高，进而使资产 净利率有大的提高。
• （二）分解分析过程：
• 权益净利率＝资032×3.049
•
2002年 0.112＝0.039×2.874
•
经过分解表明，权益净利率的改变是由于资
本结构的改变（权益乘数下降），同时资产利用
和成本控制出现变动（资产净利率也有改变）。
那么，我们继续对资产净利率进行分解：
势，为采取应对措施指明了方向。
• 在本例中，导致权益利润率小的主原因是 全部成本过大。也正是因为全部成本的大 幅度提高导致了净利润提高幅度不大，而 销售收入大幅度增加，就引起了销售 净利
率的减少，显示出该公司销售盈利能力的 降低。资产净利率的提高当归功于总资产 周转率的提高，销售净利率的减少却起到 了阻碍的作用。
•
全部成本＝制造成本＋销售费用＋管理费用
＋财务费用
•
2001年 403967.43＝373534.53＋10203.05
＋18667.77＋1562.08
•
2002年 736747.24＝684559.91＋
21740.962＋25718.20＋5026.17通过分解可以看
出杜邦分析法有效的解释了指标变动的原因和趋
• 该公司2001至2002年财务比率见下表：
在收益不好的年度，则可能使股东潜在的报酬下 降。该公司的权益乘数一直处 于2～5之间，也即 负债率在50％～80％之间，属于激进战略型企业。 管理者应该准确把握公司所处的环境，准确预测 利润，合理控制负债带来的风险。
• 因此，对于A公司，当前最为重要的就是要 努力减少各项成本，在控制成本上下力气。 同时要保持自己高的总资产周转率。这样， 可以使销售利润率得到提高，进而使资产 净利率有大的提高。
• （二）分解分析过程：
• 权益净利率＝资032×3.049
•
2002年 0.112＝0.039×2.874
•
经过分解表明，权益净利率的改变是由于资
本结构的改变（权益乘数下降），同时资产利用
和成本控制出现变动（资产净利率也有改变）。
那么，我们继续对资产净利率进行分解：
势，为采取应对措施指明了方向。
• 在本例中，导致权益利润率小的主原因是 全部成本过大。也正是因为全部成本的大 幅度提高导致了净利润提高幅度不大，而 销售收入大幅度增加，就引起了销售 净利
率的减少，显示出该公司销售盈利能力的 降低。资产净利率的提高当归功于总资产 周转率的提高，销售净利率的减少却起到 了阻碍的作用。
•
全部成本＝制造成本＋销售费用＋管理费用
＋财务费用
•
2001年 403967.43＝373534.53＋10203.05
＋18667.77＋1562.08
•
2002年 736747.24＝684559.91＋
21740.962＋25718.20＋5026.17通过分解可以看
出杜邦分析法有效的解释了指标变动的原因和趋
• 该公司2001至2002年财务比率见下表：
杜邦公司组织结构演变
多分部（事业部制） 多分部（事业部制）结构
杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展 ，以及逐步走向多 角化经营，使组织机构遇到了严重问题（组织规模、外部环境）。每 角化经营，使组织机构遇到了严重问题（组织规模、外部环境）。每 ）。 次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困 次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。 扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织 扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外， 对成长缺乏适应力。 对成长缺乏适应力。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则， 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则， 创造了一个多分部的组织机构。 创造了一个多分部的组织机构。 各分部是独立核算单位， 各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部 门的采购、生产和销售。自治分部在不同的、明确划定的市场中，通 门的采购、生产和销售。自治分部在不同的、明确划定的市场中， 过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产 过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化， 和市场需求建立密切联系。 和市场需求建立密切联系。 由于多分部体制的基本原理是政策制定与行政管理分开， 由于多分部体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，公司的 最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局性的问题上， 最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局性的问题上， 研究和制定公司的各项政策。 研究和制定公司的各项政策。 新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团， 新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有 单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需 单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性， 要而变化。 要而变化。
杜邦公司营销案例与组织结构47页PPT
期，技术，等 营运效益 ：销售利润，市场占有率，
销售成长率，等
14
企业资源策划管理模式计划 (S&OP)
营销计划
客户
采购计划
执行
生产计划
供应商
杜邦
16
18个战略业务部门 80多个子公司
•杜邦在物流领域的 优势来自对全球18个 战略业务部门的整合 。
17
失调的管理模式
杜邦
7
杜邦公司的全
球物流团队的难题 在于满足公司18个 业务部门各自的供 应链需求同时还需 充分利用杜邦的强 大组合购买力。
DuPont in China
杜邦在中国的发展
8
South of China
华南地区
9
Guangzhou Branch Company 广州公司
DuPont Surfaces (Guanzhou) Co., Ltd 杜邦应用面材（广州）有限公司
全球500强企业。
2
杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民杜邦在 美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。 20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工 、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、 纺织、冷冻和运输等20多个行业，生产石油化工、日用化 学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类 ，20000多个品种。 1988年在深圳成立杜邦中国集团有限公司，现已在广州、 上海、北京等地设有五家办事处，在华共有十八家独资/ 合资企业。
North of China
华北地区
DuPont Performance Coatings (Changchun) Co., Ltd
Pioneer Research Station 先锋良种研究中心 Beijing Branch Company 北京 Refinish Training Center 杜邦汽车漆技术培训中心
销售成长率，等
14
企业资源策划管理模式计划 (S&OP)
营销计划
客户
采购计划
执行
生产计划
供应商
杜邦
16
18个战略业务部门 80多个子公司
•杜邦在物流领域的 优势来自对全球18个 战略业务部门的整合 。
17
失调的管理模式
杜邦
7
杜邦公司的全
球物流团队的难题 在于满足公司18个 业务部门各自的供 应链需求同时还需 充分利用杜邦的强 大组合购买力。
DuPont in China
杜邦在中国的发展
8
South of China
华南地区
9
Guangzhou Branch Company 广州公司
DuPont Surfaces (Guanzhou) Co., Ltd 杜邦应用面材（广州）有限公司
全球500强企业。
2
杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民杜邦在 美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。 20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工 、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、 纺织、冷冻和运输等20多个行业，生产石油化工、日用化 学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类 ，20000多个品种。 1988年在深圳成立杜邦中国集团有限公司，现已在广州、 上海、北京等地设有五家办事处，在华共有十八家独资/ 合资企业。
North of China
华北地区
DuPont Performance Coatings (Changchun) Co., Ltd
Pioneer Research Station 先锋良种研究中心 Beijing Branch Company 北京 Refinish Training Center 杜邦汽车漆技术培训中心
杜邦公司组织变革案例分析课件
（一）以单人决策为主的直线型组织结构
——1802-1902
历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族， 1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带 着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802 年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起 了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配 料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦 锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站 住了脚并发展起来。 整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决 策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
21世纪杜邦公司组织结构发展走向
背景 1.经济全球化，信息化 2.科技创新 3.人才 4.可持续发展
21世纪 的杜邦
高性能材料 涂料和颜料技术 农业与营养
电子和通讯技术 安全防护
杜邦就是这样顺应时代的变化，在一 次次的变革与完善中不断发展壮大从而成 就了当今世界第二大美国化学公司这一神 话。可见，适时而准确的变革是一个企业 的灵魂。
杜邦公司的口号是创造科学奇迹，但他所创 造的奇迹却不仅仅限于科学方面，他也创造 了管理学上的奇迹。
组织内外部 环境变化
调整战略
组织变革
公司向前发展
匹 配
组织结构
变革后的实效：
1.20年代建立起没过第一个人造丝工厂，控制了赛璐珞 生产 的70%-100%，；垄断了合成氨。
2.30-60年代垄断了化学工业新产品。
（四）“三头马车式”的组织体制
新危机： ·外部：强大的国内竞争对手 ·内部：专利权到期
物价上涨，产品价格下降 缺乏金融后盾，被迫抛售股票
新的经营战略
……
研发
会计
生产
销售
……
变革后的组织特点：
1.分权后的组织更具有效能，所有单位构成有机的整体， 公司组织具有更大弹性，能适应需求的变化。
杜邦公司案例分析PPT课件
在进入、开发和保护市场方面都显示出了一些较为定型
的操作程序，发展了当初由公司开发部所创立的基本模
式，取得了值得重视的成功。因而，这些经验很值得人
们研究。
采用传统的
极其重视广
兼并方式来
告业务
扩张自己的
生产和市场
进入新的生产领 新建生产厂的选 化工新产品的分
域和市场方面 址方面
配和销售方面
第15页/共36页
第29页/共36页
杜邦的安全环保理念
分享经验
坚持以高标准开展所 有的经营活动，不断 追求零事故，组织团 队对生产经营当中存 在的环境问题进行针 对性的整顿，并实施 可持续发展项目
可持续发展必须有利于 环境，有利于世界各地 的民族，有利于业务发 展也必须有利于环境， 有利于世界各地的民族， 这就是杜邦人所理解的 可持续发展的含义，我 们希望能够应用杜邦科 技为中国可持续发展贡 献一份自己的力量
第4页/共36页
SWOT分析
strength weakness
-先进的技术
-产品质量保证，竞争者难以超
越 -在美国市场上居支配地位，占 50%以上市场份额
-企业规模不大 -产品单一，基本上是火药
第一阶段 第一个百年
-1802-1902 年，军火需要剧增 -与之竞争的企业基本无法跟其 竞争 -美国对火药的需求很大，辽阔 的大陆有待开发
科技研发成本与利润之间的效用比
问题： 杜邦每年投入研发的 费用达20亿美元，几 乎每天就有一项专利 获得通过，而并不是 每个研究项目都能获 得专利，更不是每个 专利都能在一定时期 内获得效益，而这些 巨额投资能否得到回 报并产生足够的利润 来维持科技研发的可 持续发展？
opportunity
杜邦公司案例分析
环境要素技术创新的经验由当前严峻的全球环境资源问题给予解决方案将不同领域融会贯通并产生新突破敏锐发觉市场经验重视研究工作并大量投资充分利用外界条件建立特殊组织结构和鼓励政策杜邦的安全环保理念分享经验坚持以高标准开展所有的经营活动不断追求零事故组织团队对生产经营当中存在的环境问题进行针对性的整顿并实施可持续发展项目可持续发展必须有利于环境有利于世界各地的民族有利于业务发展也必须有利于环境有利于世界各地的民族这就是杜邦人所理解的可持续发展的含义我们希望能够应用杜邦科技为中国可持续发展贡献一份自己的力量杜邦探索我们的课题企业的消化能力企业承诺环保安全等成功之间的联系的思考科技研发成本与利润之间的效用比企业的消化能力一个企业想要在某领域发展或突破有哪几种方法
SWOT分析
-第一阶段火药的大规模扩张为strength weakness
公司培养了一批具有使用硝化
-刚进入转型阶段时，困难重重，
纤维素原料经验的管理人员， 化学家等
家族制的管理思想根深蒂固， 很难吸收高管精英
-第一阶段高额利润提供了巨额 积累 --致力于发展新产品，垄断新 的化学产品生产
-由于公司规模还处于发展壮大 阶段，战线过长过广会导致资 金运转不佳，资金汇拢也受阻
反之亏损。
LOGO
早期经营成功的因素
杜邦家族与美国，法国头面政界人士密切的政治关系
-美国联邦政府便成了杜邦火药公司的最早和最大的买主。 -政府的支持为杜邦带来了巨大的利益。
杜邦火药的广大市场
-美国政府对外战争造成对火药的大量需求 -美国允许私人持有枪支弹药，火药成为了日常生活的消费品 -西部开发，开拓荒地对火药大量需求
科技研发成本与利润之间的效用比
问题：
杜邦每年投入研发的 费用达20亿美元，几 乎每天就有一项专利 获得通过，而并不是 每个研究项目都能获 得专利，更不是每个 专利都能在一定时期 内获得效益，而这些 巨额投资能否得到回 报并产生足够的利润 来维持科技研发的可
SWOT分析
-第一阶段火药的大规模扩张为strength weakness
公司培养了一批具有使用硝化
-刚进入转型阶段时，困难重重，
纤维素原料经验的管理人员， 化学家等
家族制的管理思想根深蒂固， 很难吸收高管精英
-第一阶段高额利润提供了巨额 积累 --致力于发展新产品，垄断新 的化学产品生产
-由于公司规模还处于发展壮大 阶段，战线过长过广会导致资 金运转不佳，资金汇拢也受阻
反之亏损。
LOGO
早期经营成功的因素
杜邦家族与美国，法国头面政界人士密切的政治关系
-美国联邦政府便成了杜邦火药公司的最早和最大的买主。 -政府的支持为杜邦带来了巨大的利益。
杜邦火药的广大市场
-美国政府对外战争造成对火药的大量需求 -美国允许私人持有枪支弹药，火药成为了日常生活的消费品 -西部开发，开拓荒地对火药大量需求
科技研发成本与利润之间的效用比
问题：
杜邦每年投入研发的 费用达20亿美元，几 乎每天就有一项专利 获得通过，而并不是 每个研究项目都能获 得专利，更不是每个 专利都能在一定时期 内获得效益，而这些 巨额投资能否得到回 报并产生足够的利润 来维持科技研发的可
第一章案例分析杜邦公司组织结构的变革
但是，正因为这样，亨利死后，继承者的 经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的 第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而 尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。 他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝 对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函 ，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。 1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两 位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这 不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时 的经营方式已与时代不相适应。
由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集 中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则， 所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促 进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的 五种炸药占当时全美总产量的64%～74%，生产的无 烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国
军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918
团队练习
• 每个团队由 4-5人自由组合而成，并指 定一个主发言人，根据所给具体情况按 要求进行练习。 • 请每个团队上网登陆你们感兴趣的公司 网站，选取某一公司作为实例，画出该 公司的组织结构图，简述该公司采取什 么样的组织结构设计，说明你们是如何 得出这一结论的，并预测未来企业部门 化的趋势是怎样的？然后与其他团队一 起分享你们各自的成果。
4.“三头马车式”的体制
杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结 构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下 去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现 各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行 委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些 高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了 联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并 协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公 司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军 ”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴 的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称 着“恺撒型经营管理”。
杜邦分析法案例分析(教学课件)
2、权益净利率＝资产净利率×权益乘数 2009年： 0.517= 0.383 × 1.35 2010年： 0.500= 0.360 ×1.39
3、资产净利率＝销售净利率×总资产周转率 2009年： 0.383= 0.709 × 0.54 2010年： 0.360= 0.705 × 0.51
4、销售净利率＝净利润÷销售收入 2009年： 0.709= 431244.61 ÷ 608053.99 2010年： 0.705= 505119.42 ÷ 716241.67
对该公司的综合评价
报告采用杜邦分析体系进行公司综合分析：
分析公司2009、2010年的权益净利率变化情况，权益净利率下降 主要是由于资产净利率下降 又是由于销售净利率下降 主要 是由于净利润率下降；
其中权益乘数上升 动负债上升。
资产负债率上升
负债总额上升 流
从公司的综合能力分析可知道公司的盈利能力在减弱，而风险水平在 增加。
1915年，茅台酒荣获巴拿马万国博览会金奖，享誉全球。 建国后先后荣获国际金奖。畅销100多个国家和地区。茅台 酒的生产工艺古老而独特，它继承了古代酿造工艺的精华， 闪烁着现代科技的光彩。
贵州茅台公司基本财务数据
表一 单位：万元
项目/年度 净利润
销售收入 资产总额 负债总额 流动负债 股东权益
2009 431244.61 608053.99 1976962.31 511805.78 510805.78 1446598.28
5、总资产周转率＝净利润÷总资产 2009年： 0.54= 431244.61 ÷ 1976962.31 2010年： 0.51= 505119.42 ÷ 2558757.99
6、权益乘数＝ 1 ÷(1-资产负债率) 2009年： 1.35 =1 ÷（1- 25.89） 2010年： 1.39 =1 ÷（1- 27.51 ）
3、资产净利率＝销售净利率×总资产周转率 2009年： 0.383= 0.709 × 0.54 2010年： 0.360= 0.705 × 0.51
4、销售净利率＝净利润÷销售收入 2009年： 0.709= 431244.61 ÷ 608053.99 2010年： 0.705= 505119.42 ÷ 716241.67
对该公司的综合评价
报告采用杜邦分析体系进行公司综合分析：
分析公司2009、2010年的权益净利率变化情况，权益净利率下降 主要是由于资产净利率下降 又是由于销售净利率下降 主要 是由于净利润率下降；
其中权益乘数上升 动负债上升。
资产负债率上升
负债总额上升 流
从公司的综合能力分析可知道公司的盈利能力在减弱，而风险水平在 增加。
1915年，茅台酒荣获巴拿马万国博览会金奖，享誉全球。 建国后先后荣获国际金奖。畅销100多个国家和地区。茅台 酒的生产工艺古老而独特，它继承了古代酿造工艺的精华， 闪烁着现代科技的光彩。
贵州茅台公司基本财务数据
表一 单位：万元
项目/年度 净利润
销售收入 资产总额 负债总额 流动负债 股东权益
2009 431244.61 608053.99 1976962.31 511805.78 510805.78 1446598.28
5、总资产周转率＝净利润÷总资产 2009年： 0.54= 431244.61 ÷ 1976962.31 2010年： 0.51= 505119.42 ÷ 2558757.99
6、权益乘数＝ 1 ÷(1-资产负债率) 2009年： 1.35 =1 ÷（1- 25.89） 2010年： 1.39 =1 ÷（1- 27.51 ）
杜邦公司组织机构的变革案例PPT
源自影响组织变革的主要因素
三：技术革命与技术创新；
1.18世纪60年代到19世纪60年代技术革 命，促进了机器体系的产生和广泛利用， 导致资本主义工厂对手工工场的替代； 2.19世纪70年代至20世纪40年代，科技 革命使得电力、石油、汽车、钢铁、轮 船、化学等大工业体系发展起来，加速 了企业规模的扩大，产生了标准化的生 产模式、组织模式。
正如杜邦： 20世纪初，公司规模不大， 经营产品较单一，缺少竞争 对手，市场比较单纯，其采 取“单人决策经营模式”， 很成功；
20世纪20年代，公司规模 有所壮大，市场环境有所复 杂，而它顺势改变了其经营 模式：“集团是经营模式”， 使得企业顺利向前行；
有人认为，组织变革是迫不得已的事情只有那些在危急 关头能够随机应变的企业才能成为百年老店，你认为对 吗？
影响组织变革的主要因素
二：市场竞争；
1.价格竞争促使企业降低成本， 提高生产效率； 2.非价格竞争促使企业完善品质 质量，加强售后服务，提高创新 能力；
案例分析： 正如20世纪60年代后，杜邦建立 起了“三头马车式”的组织体制， 该体制就是为了适应日益严峻的企 业竞争的需要而产生的。面对技术 革命后的日益渐强的市场竞争，杜 邦在不断的变革与发展中逐步完善、 成长着，一步步成就者自己的非凡。
案例分析：
杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩 展，使组织机构遇到了严重问题。这种困扰主要 是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力，使得 组织机构没有弹性！ 人们认识到：企业需要一种能力，即易于根 据市场需求的变化改变商品流量的能力，一个能 够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说， 已经成为至关重要的问题！！ 从此，在市场经济的调配下，杜邦逐渐形成 了充分适应市场的多分部体制！
三：技术革命与技术创新；
1.18世纪60年代到19世纪60年代技术革 命，促进了机器体系的产生和广泛利用， 导致资本主义工厂对手工工场的替代； 2.19世纪70年代至20世纪40年代，科技 革命使得电力、石油、汽车、钢铁、轮 船、化学等大工业体系发展起来，加速 了企业规模的扩大，产生了标准化的生 产模式、组织模式。
正如杜邦： 20世纪初，公司规模不大， 经营产品较单一，缺少竞争 对手，市场比较单纯，其采 取“单人决策经营模式”， 很成功；
20世纪20年代，公司规模 有所壮大，市场环境有所复 杂，而它顺势改变了其经营 模式：“集团是经营模式”， 使得企业顺利向前行；
有人认为，组织变革是迫不得已的事情只有那些在危急 关头能够随机应变的企业才能成为百年老店，你认为对 吗？
影响组织变革的主要因素
二：市场竞争；
1.价格竞争促使企业降低成本， 提高生产效率； 2.非价格竞争促使企业完善品质 质量，加强售后服务，提高创新 能力；
案例分析： 正如20世纪60年代后，杜邦建立 起了“三头马车式”的组织体制， 该体制就是为了适应日益严峻的企 业竞争的需要而产生的。面对技术 革命后的日益渐强的市场竞争，杜 邦在不断的变革与发展中逐步完善、 成长着，一步步成就者自己的非凡。
案例分析：
杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩 展，使组织机构遇到了严重问题。这种困扰主要 是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力，使得 组织机构没有弹性！ 人们认识到：企业需要一种能力，即易于根 据市场需求的变化改变商品流量的能力，一个能 够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说， 已经成为至关重要的问题！！ 从此，在市场经济的调配下，杜邦逐渐形成 了充分适应市场的多分部体制！
杜邦分析案例ppt课件
0
2001
2002
Sep-03
销售收入 15
上述分析表明，导致销售净利率下降的原 因有：销售收入的下滑和净利润的下降。
为能进一步明晰原因，我们将进行四级分 析和五级分析。
销售收入分析 净利润分析
成本分析 期间费用分析
16
3.1.1. 销售收入分析
——销售收入=价格×销售量
0.45
0.45
(0.ห้องสมุดไป่ตู้9)
(0.96)
0.15
0.07
4.72
2.85
2.77
1.36
11
0.08 0.06 0.04 0.02
0 -0.02 -0.04 -0.06 -0.08
-0.1 -0.12
1. 问题揭示 ——核心指标：权益净利率
2001
2002
Sep-03
12
2. 一级分析：权益净利率，走低？ ——权益净利率=资产净利率×权益乘数
由灯塔油 漆转让
北京
上海
郑州
哈尔
天津
江苏
兴
天
南开
南开
南开
滨巨
南开
南大
安
津
戈德 自动 识别
戈德 防伪 识别
戈德 电子 有限
邦科 技风 险投
戈德 创业
戈德
证 券
环保
有
国 际 商
技术 有限 公司
器材 有限 公 司
公司
资管 理有 限公 司
投资 有限 公司
科技
限
有限
责
公司
任
公
场 有 限 公
司
司
2002年 被转让 天津科 技
2001
2002
Sep-03
销售收入 15
上述分析表明，导致销售净利率下降的原 因有：销售收入的下滑和净利润的下降。
为能进一步明晰原因，我们将进行四级分 析和五级分析。
销售收入分析 净利润分析
成本分析 期间费用分析
16
3.1.1. 销售收入分析
——销售收入=价格×销售量
0.45
0.45
(0.ห้องสมุดไป่ตู้9)
(0.96)
0.15
0.07
4.72
2.85
2.77
1.36
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0.08 0.06 0.04 0.02
0 -0.02 -0.04 -0.06 -0.08
-0.1 -0.12
1. 问题揭示 ——核心指标：权益净利率
2001
2002
Sep-03
12
2. 一级分析：权益净利率，走低？ ——权益净利率=资产净利率×权益乘数
由灯塔油 漆转让
北京
上海
郑州
哈尔
天津
江苏
兴
天
南开
南开
南开
滨巨
南开
南大
安
津
戈德 自动 识别
戈德 防伪 识别
戈德 电子 有限
邦科 技风 险投
戈德 创业
戈德
证 券
环保
有
国 际 商
技术 有限 公司
器材 有限 公 司
公司
资管 理有 限公 司
投资 有限 公司
科技
限
有限
责
公司
任
公
场 有 限 公
司
司
2002年 被转让 天津科 技
杜邦公司组织结构演变
集团式经营
集团式经营的首创正当公司濒临危机、 集团式经营的首创正当公司濒临危机、无人敢接 重任、家族拟将公司出卖给别人的时候， 重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来 力挽家威，以廉价买下了公司（外部环境） 力挽家威，以廉价买下了公司（外部环境）。 三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识， 三位堂兄弟不仅具有管理大企业的丰富知识，而 且具有在铁路、钢铁、 且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方 式的实践经验（技术因素）。他们果断地抛弃了"亨利将军 ）。他们果断地抛弃了 式的实践经验（技术因素）。他们果断地抛弃了 亨利将军 "的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经 的那种单枪匹马的管理方式， 的那种单枪匹马的管理方式 营的管理体制。在美国， 营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改 为集团式经营的公司。 为集团式经营的公司。 由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中， 由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实 行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然， 行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然， 职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。 职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。
Company
LOGO
目录
美国杜邦公司简介 公司各阶段发展概况 组织结构变迁及评价 图示组织结构变迁 杜邦公司现状及建议
杜邦公司（ 杜邦公司（Du Pont Company）杜邦公司是美国大型 ） 化学公司。 化学公司。1802年由法国移民杜邦在美国特拉华州威 年由法国移民杜邦在美国特拉华州威 尔明顿附近建立，以制造火药为主。 世纪 世纪， 尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转 入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、 入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化 石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、 工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、 冷冻和运输等20多个行业 其中包括， 多个行业（ 冷冻和运输等 多个行业（其中包括，为我国双汇公 司提供冷冻肉类原料），在美国本土和世界近50个国 ），在美国本土和世界近 司提供冷冻肉类原料），在美国本土和世界近 个国 家与地区设有200多个子公司和经营机构 生产石油化 多个子公司和经营机构,生产石油化 家与地区设有 多个子公司和经营机构 日用化学品、医药、涂料、 工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物 等 1700个门类，20000多个品种。1983年总营业额达 个门类， 多个品种。 年总营业额达 个门类 多个品种 353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。 亿美元， 亿美元 居世界化学公司年销售额之首。
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3
4
杜邦公司核心价值 ： •安全 •环保和健康 •职业道德 •对人的尊重
5
杜邦
•全球分布：公司在 全世界70个国家开 展业务，有135个生 产和加工设施。
6
•雇员：79,000人 ，其中大约一半工 作在美国本土以外
•科研机构：在美国有40多个研 发及客户服务实验室，在11个 国家有超过35个的实验室。
Red Lion – Performance Coatings 杜邦贺伯兹汽车涂料有限公司
DDN – Non-Wovens 杜邦－大源非织造布有限公司
Sandong Denghai DuPont Seeds Co., Ltd
11
DuPont A/P – Sales by Country
1996
3% 11%
DuPont Protein (Zhengzhou) Co Ltd 杜邦郑州蛋白有限公司
杜邦漯河双汇蛋白有限公司
DuPont Protein (Yun Meng) Co Ltd 杜邦云梦蛋白有限公司
Huangshan – Performance Coatings® 杜邦华佳化工有限公司（黄山）
Southwest Branch of DuPont Huajia Chemical Co Ltd 杜邦华佳化工有限公司西南分公司
20
对于制造商/买主
降低成本(降低合同成本) 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理
Dongguan – EMDD Electronic
MFaotsehrainal–s Polyester Film 东佛莞山杜杜邦邦电鸿子基材薄料膜有有限限公公司司
East/Central of China
华东/中地区
10
Shanghai Branch Company 上海公司 PuDong Agricultural Products 上海杜邦农化有限公司 DuPont PhotoMask 上海杜邦光掩模有限公司 DuPont Technical Center 杜邦科技（上海）有限公司 DuPont Trading Company 杜邦贸易有限公司 Suzhou - Polyester 苏州杜邦聚酯有限公司
全球500强企业。
2
杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民杜邦在 美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。 20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工 、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、 纺织、冷冻和运输等20多个行业，生产石油化工、日用化 学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类 ，20000多个品种。 1988年在深圳成立杜邦中国集团有限公司，现已在广州、 上海、北京等地设有五家办事处，在华共有十八家独资/ 合资企业。
杜邦公司
Better Ingredients for Better Living
一、简介 二、产业链 三、组织结构
杜邦公司是世界上历史
最悠久、业务最多元化的一家 以科研为基础的全球性企业，
杜邦公司提供能提高人
类在食物与营养，保健，服装， 家居及建筑，电子和交通等生 活领域的品质的科学解决之道。
杜邦
7
杜邦公司的全
球物流团队的难题 在于满足公司18个 业务部门各自的供 应链需求同时还需 充分利用杜邦的强 大组合购买力。
DuPont in China杜邦在中国的发展8源自South of China
华南地区
9
Guangzhou Branch Company 广州公司
DuPont Surfaces (Guanzhou) Co., Ltd 杜邦应用面材（广州）有限公司
期，技术，等 营运效益 ：销售利润，市场占有率，
销售成长率，等
14
企业资源策划管理模式
策略方针
营销管理
采购管理
生产管理
产销计划 (S&OP)
营销计划
客户
采购计划
执行
生产计划
供应商
杜邦
16
18个战略业务部门 80多个子公司
•杜邦在物流领域的 优势来自对全球18个 战略业务部门的整合 。
17
失调的管理模式
交货 准时率低
库存 积压
客户 满意度低
成本 过高
客户 流失
产能 降低
18
配合无间的管理模式
生产管理
客户服务
19
案例
杜邦在美国国内的货物运输原先由各工厂独立负责，后集 中于北卡罗来纳州的查落蒂(Charlotte)归由美国总统班轮的分 支APDLS管理。所有杜邦业务部门通过这个中心订舱运货。杜 邦公司同各货运公司谈判得出一个附有费率和服务项目的可选 择承运人清单。每个业务部门据此预先选择好一系列承运人。 运输管理中心的分析员主要业务是对约39000对起点终点间的货 物运输进行优化，并遵循战略业务部门(SBU)的选择指派货物并 向承运人订舱。在查落蒂中心的这套操作流程80%实现了自动 化，最终目标是要实现一个系统，能让一个来自业务部门的订 单无需纸张和电话联系就能自动激发发货通知和订舱操作。在 管理供应商进货方面，杜邦也采取整合策略，外包给一家大的 运输公司全面负责所有杜邦在美国工厂的零担货物运输。
10%
11%
11%
11%
12
43%
Japan China Taiwan ASEAN Korea Aust/NZ Ind/Pak
2003
5% 5%
10%
28%
12%
15%
25%
二，产业链
13
供应链管理的目的
发挥企业资源的最大效能来提供给客户最佳的服务 让集团获得最高的营运效益
企业资源 ：人力，物力，财力 客户服务 ：产品，质量，价格，交
Shenzhen
Shenzhen TYVEK® , RISTON® ,
SONTARA® 生产 “特卫强 ”，“ RISTON® ”, “SONTARA® ”的加工厂 Shenzhen TYNEX® 深圳 “耐力丝 ”尼龙丝工厂 Shenzhen DELRIN® 深圳 “特灵 ”工程塑料工厂 Shenzhen TEFLON® 深圳 “特富龙 ”涂层制造厂
North of China
华北地区
DuPont Performance Coatings (Changchun) Co., Ltd
Pioneer Research Station 先锋良种研究中心 Beijing Branch Company 北京 Refinish Training Center 杜邦汽车漆技术培训中心
4
杜邦公司核心价值 ： •安全 •环保和健康 •职业道德 •对人的尊重
5
杜邦
•全球分布：公司在 全世界70个国家开 展业务，有135个生 产和加工设施。
6
•雇员：79,000人 ，其中大约一半工 作在美国本土以外
•科研机构：在美国有40多个研 发及客户服务实验室，在11个 国家有超过35个的实验室。
Red Lion – Performance Coatings 杜邦贺伯兹汽车涂料有限公司
DDN – Non-Wovens 杜邦－大源非织造布有限公司
Sandong Denghai DuPont Seeds Co., Ltd
11
DuPont A/P – Sales by Country
1996
3% 11%
DuPont Protein (Zhengzhou) Co Ltd 杜邦郑州蛋白有限公司
杜邦漯河双汇蛋白有限公司
DuPont Protein (Yun Meng) Co Ltd 杜邦云梦蛋白有限公司
Huangshan – Performance Coatings® 杜邦华佳化工有限公司（黄山）
Southwest Branch of DuPont Huajia Chemical Co Ltd 杜邦华佳化工有限公司西南分公司
20
对于制造商/买主
降低成本(降低合同成本) 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理
Dongguan – EMDD Electronic
MFaotsehrainal–s Polyester Film 东佛莞山杜杜邦邦电鸿子基材薄料膜有有限限公公司司
East/Central of China
华东/中地区
10
Shanghai Branch Company 上海公司 PuDong Agricultural Products 上海杜邦农化有限公司 DuPont PhotoMask 上海杜邦光掩模有限公司 DuPont Technical Center 杜邦科技（上海）有限公司 DuPont Trading Company 杜邦贸易有限公司 Suzhou - Polyester 苏州杜邦聚酯有限公司
全球500强企业。
2
杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民杜邦在 美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。 20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工 、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、 纺织、冷冻和运输等20多个行业，生产石油化工、日用化 学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类 ，20000多个品种。 1988年在深圳成立杜邦中国集团有限公司，现已在广州、 上海、北京等地设有五家办事处，在华共有十八家独资/ 合资企业。
杜邦公司
Better Ingredients for Better Living
一、简介 二、产业链 三、组织结构
杜邦公司是世界上历史
最悠久、业务最多元化的一家 以科研为基础的全球性企业，
杜邦公司提供能提高人
类在食物与营养，保健，服装， 家居及建筑，电子和交通等生 活领域的品质的科学解决之道。
杜邦
7
杜邦公司的全
球物流团队的难题 在于满足公司18个 业务部门各自的供 应链需求同时还需 充分利用杜邦的强 大组合购买力。
DuPont in China杜邦在中国的发展8源自South of China
华南地区
9
Guangzhou Branch Company 广州公司
DuPont Surfaces (Guanzhou) Co., Ltd 杜邦应用面材（广州）有限公司
期，技术，等 营运效益 ：销售利润，市场占有率，
销售成长率，等
14
企业资源策划管理模式
策略方针
营销管理
采购管理
生产管理
产销计划 (S&OP)
营销计划
客户
采购计划
执行
生产计划
供应商
杜邦
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18个战略业务部门 80多个子公司
•杜邦在物流领域的 优势来自对全球18个 战略业务部门的整合 。
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失调的管理模式
交货 准时率低
库存 积压
客户 满意度低
成本 过高
客户 流失
产能 降低
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配合无间的管理模式
生产管理
客户服务
19
案例
杜邦在美国国内的货物运输原先由各工厂独立负责，后集 中于北卡罗来纳州的查落蒂(Charlotte)归由美国总统班轮的分 支APDLS管理。所有杜邦业务部门通过这个中心订舱运货。杜 邦公司同各货运公司谈判得出一个附有费率和服务项目的可选 择承运人清单。每个业务部门据此预先选择好一系列承运人。 运输管理中心的分析员主要业务是对约39000对起点终点间的货 物运输进行优化，并遵循战略业务部门(SBU)的选择指派货物并 向承运人订舱。在查落蒂中心的这套操作流程80%实现了自动 化，最终目标是要实现一个系统，能让一个来自业务部门的订 单无需纸张和电话联系就能自动激发发货通知和订舱操作。在 管理供应商进货方面，杜邦也采取整合策略，外包给一家大的 运输公司全面负责所有杜邦在美国工厂的零担货物运输。
10%
11%
11%
11%
12
43%
Japan China Taiwan ASEAN Korea Aust/NZ Ind/Pak
2003
5% 5%
10%
28%
12%
15%
25%
二，产业链
13
供应链管理的目的
发挥企业资源的最大效能来提供给客户最佳的服务 让集团获得最高的营运效益
企业资源 ：人力，物力，财力 客户服务 ：产品，质量，价格，交
Shenzhen
Shenzhen TYVEK® , RISTON® ,
SONTARA® 生产 “特卫强 ”，“ RISTON® ”, “SONTARA® ”的加工厂 Shenzhen TYNEX® 深圳 “耐力丝 ”尼龙丝工厂 Shenzhen DELRIN® 深圳 “特灵 ”工程塑料工厂 Shenzhen TEFLON® 深圳 “特富龙 ”涂层制造厂
North of China
华北地区
DuPont Performance Coatings (Changchun) Co., Ltd
Pioneer Research Station 先锋良种研究中心 Beijing Branch Company 北京 Refinish Training Center 杜邦汽车漆技术培训中心