最新人力资源分析报告

人力资源管理分析报告

（****年度）

一、人力资源现状

截止****年**月**日，公司员工总人数人。

人员结构

类别

管理人员技术销售人员质量生产

职能

综合

事务小计管理

其中：

技术

技术

其中：

管理

直接

销售

间接/

辅助

质量

其中：

管理

物流

一线

员工

人数（人）

占比（%）

占比（%）

*管理人员：公司高层管理、辅助部门的部门经理级人员

*技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员

*销售人员：直接从事销售工作的以及为销售提供服务、辅助性工作的人员

*质量人员：质量部门人员

*物流人员：采购、调度、仓库人员

*职能人员：为生产、销售量提供服务工作的，指财务、信息、设备及行政办公室助理文职人员

*综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员

年龄结构

年龄25岁及以下26-35岁36以上小计

人数

占比（%）

学历结构

学历博士硕士本科专科中专及以下小计人数（人）

占比（%）

人员净增长率= （入职-离职）/年初数= %

人员流动率=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100%

截止日期03年04年05年06年人员流动率（%）

截止日期07年08年09年2010年人员流动率（%）

截止日期高层中层技术工人其他

2010年12月

二、公司人力资源管理现状及存在问题

1、总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，会影响和制约着公司未来的发展。

2、公司的人力资源管理工作尚处于起步阶段，离起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用之路途漫漫兮……

2.1公司忽视或轻视人力资源管理部门人员配备工作，而现有人员及岗位配置不足以胜任性人力资源管理的重任。

2.2各中层管理参与人力资源管理的意识尚薄弱，或认识不清。

经过几年的日常灌输，在管理队伍中逐步树立人力资源管理概念，但极少的将这个理念贯彻在日常管理中，有的则误解人力资源管理的概念，对人员的任免、管理权限不明。

2.3组织结构

组织结构为企业战略服务，根据企业所处环境、技术、任务类型、人员情况而变化。虽公司也应上述因素做出组织结构的调整，但是，在做出调整之前的准备工作相当欠缺，相应的“部门职责”、“岗位说明书”等等都应该及时发生调整。岁末，公司成立“企管部”，上述工作还在整理中。之前的任何调整变化都无此规范动作。管理层无意识，人力资源管理部门也就多一事不如少一事了。

2.4到目前来看，公司未进行中、长期人力资源规划，多数仍是依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人。对于公司所需要的技术开发人员和销售人员在内部奉行倾斜性政策，但与市场水平仍有较大差距，包括公司其他岗位，致使公司在专业人才的获取有一定难度，且后期须重新调整为人才保留做出较多努力。

2011年1月出台了《内部员工推荐奖励制度》，用以鼓励在职员工推荐专业人才加入本公司。

附：2010年度累计招聘状况统计（人）

月份 人数 学历

类别 本科 大专 中专 初中 技术 销售

工员 其他

目前激励人、留住人、开发人的工作尚不系统。 2.5工作分析工作尚未系统开展。 2.5.1对工作分析的重要性缺乏认识。

在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更是一个科学性、技术性的功能工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。

2.5.2部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司前几年对当时的部门制定了比较详细的部门职责，最近几年，组织架构发生调整，赋予了不同的职责，但停留在口头上，未形成系统、规范文字。

2.5.3对工作职责的描述更是缺乏。目前的岗位配置与几年前发生重大变化，各岗位赋予的目标也发生重要调整，也未有相应文字描述。 2.6员工培训

2.6.1 全年内部培训课时达48.5小时，如下：

培训内容结构

21%

40%

16%

23%LED类体系类综合能力生产管理

2.6.2培训费用

培训费用总计为元，其中，内部培训师资费用元，外部培训费约元，占员工工资总额比%。

2.6.3培训分析

通过近几年的培训实际工作操作情况来看，目前在培训和发展方面存在如下问题：（1）培训缺乏系统性

口头上重视培训，但缺乏上级部门的明确的指导和慎重对待。主要依靠内训形式，人力资源部门也是为完成培训课时任务而培训。

（2）未认真对待培训的需求更谈不上进行分析。

未从岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。今年内是通过质量体系内审、外部客户审核，发现了培训存在的一些问题，目前正在逐一整改。

（3）培训工作考核少，造成培训“参加与不参加一个样，学好学孬一个样”的消极局面，导致培训工作的被动。

（4）内部讲师授课技巧普遍不高，有待提高，制作课件水平不足，自主研发课程能力有所欠缺，所以，以上需要改善，进一步规范内部讲师管理，提升内部讲师授课水平，推行内部讲师认证，真正打造一支合格称职的内训师队伍，同时合理提高内训师报酬。

2.7绩效考核

2.7.1做了哪些工作

经过几年的积累，公司绩效考核及其实施管理制度都逐一建立，绩效考核工作也定期定人完成。

月度：2010年，统一了各产线的奖励方案，并通过收集数据过程中发现存在问题（如：员工劳动强度与产出未形成正比，是返工造成）更进一步改善统计的客观准确性。

季度：在与各部门充分沟通的基础上，对各部门的KPI进行了重新梳理和修订工作，增加了每个部门负责人都必须提交部门工作季度分析报告这个项目，第三季度起实施，同时，对考核的结果运用做了调整，不再与月工资中的“绩效工资”挂钩，但是与奖励挂钩的目标还未能实现。

将公司现有的季度考核奖励制度（各产线、各类人员）作了整理、汇总，统一编号。

年度：年度考核的数据来源于各季度，故每次年度考核工作非常紧张，时间期太短。考