行政部人事经理胜任素质模型
人力资源员工胜任素质模型与任职资格全案
人力资源员工胜任素质模型与任职资格全案概述：
人力资源员工胜任素质模型和任职资格全案是针对人力资源行业中员工的职业发展提出的解决方案。
该方案建立了一套完整的胜任素质模型，并定义了员工在该行业所需要的任职资格。
通过这份方案，员工可以清晰地了解这个行业的职业路径和发展方向，同时为其职业生涯的发展提供了指导和支持。
人力资源员工胜任素质模型：
一、业务知识素质：这是最基本的素质，包括人力资源的法律制度、相关政策和行业知识等。
二、交际沟通素质：人力资源员工需要具有良好的沟通能力，能够清晰地表达自己的想法和观点，帮助他人解决问题。
三、组织协调素质：包括团队协作，项目推进等能力。
四、判断决策素质：在业务上要具有较强的决策能力，能够权衡利弊，做出正确的决策。
五、领导管理素质：能积极带领团队，拥有较强的管理技能和领导才能。
任职资格：
1、大学本科及以上学历，相关专业优先。
2、具有在人力资源领域从事工作的经验，有一定的管理经验。
1。
行政各岗位能力素质模型
16．1．2 行政各岗位能力素质模型1．行政部经理能力素质模型行政部经理能力素质模型综合考查了行政部经理的各个工作要项，并参考了业绩优秀的行政部经理的岗位胜任特征。
行政部经理能力素质模型的内部包括知识、技能和职业素养3个方面，具体内容如图16-8所示。
图16-8 行政部经理能力素质模型2．行政主管能力素质模型行政主管能力素质模型的建立参考了行政管理类工作的通用工作要求以及主管级管理人员的胜任行为特征，包括知识、技能和职业素养3个方面的内容，具体如图16-9所示。
决策能力 应变能力 关注细节能力 培养他人能力 下属激励能力 问题解决能力 团队领导能力 行政事务处理能力企业知识 行政管理知识 档案管理知识 公共关系知识 办公自动化知识进取心 主动性 团队意识 服务意识 诚信意识图16-9 行政主管能力素质模型3．前台接待主管能力素质模型根据前台接待主管的主要工作事项及其任职资格的要求，参照其他优秀前台接待主管的胜任行为特征建立的前台接待主管能力素质模型如图16-10所示。
应变能力 沟通协调能力 关注细节能力 培养他人能力 下属激励能力 问题解决能力 固定资产管理能力 行政事务处理能力企业知识 档案管理知识 公共关系知识 办公自动化知识进取心 主动性 团队意识 服务意识 诚信意识应变能力沟通能力培养他人能力下属激励能力问题解决能力关注细节能力主动性服务意识诚信意识企业知识行政管理知识办公自动化知识图16-10 前台接待主管能力素质模型4．法务主管能力素质模型根据法务主管的主要工作事项及其任职资格的要求，参照其他优秀法务主管的胜任行为特征建立的法务主管能力素质模型如图16-11所示。
图16-11 法务主管能力素质模型5．办公室主任能力素质模型根据企业的战略发展要求和办公室主任的主要工作事项及任职资格要求，从知识、技能和职业素养3个层面建立的办公室主任能力素质模型如图16-12所示。
应变能力 沟通能力 文案写作能力 关注细节能力 下属激励能力企业知识 法律知识 公共关系知识责任心 主动性 服务意识 诚信意识图16-12 办公室主任能力素质模型6．行政秘书能力素质模型根据行政秘书的工作职责和工作内容，综合分析行政服务岗位的胜任要求，从知识、技能和职业素养3个层面建立的行政秘书能力素质模型如图16-13所示。
人力资源经理的胜任力模型
了解员工发展需求并提供个性化指导
评估员工发展需求
通过绩效评估、员工反馈等方 式，了解员工的发展需求和职
业规划。
提供个性化指导
根据员工的个人特点和职业规 划，提供针对性的职业发愿，鼓 励员工自主提升个人能力和素
，认真倾听员工的问题和诉求。
及时解决问题
02
人力资源经理应及时解决员工的问题和纠纷，采取积极的措施
，确保员工的权益得到保障。
保持公正和客观
03
人力资源经理在处理员工问题时，应保持公正和客观，不偏袒
任何一方，确保问题得到公正解决。
维护良好的员工关系，提高员工满意度和忠诚度
建立良好的企业文化
人力资源经理应积极推动企业文化的建设，营造积极向上的工作 氛围，提高员工的满意度和忠诚度。
提供员工帮助计划
人力资源经理可以制定和实施员工帮助计划， 为员工提供必要的支持和资源，帮助员工解决 工作和生活上的问题。
关注员工职业发展
人力资源经理应关注员工的职业发展，为员工 提供培训和发展机会，帮助员工实现个人和职 业目标。
善于倾听并解决员工问题
建立信任关系
01
人力资源经理应与员工建立信任关系，尊重员工的意见和建议
人力资源经理的胜任力模型
2023-11-04
目 录
• 角色认知与价值观 • 战略性思维与规划 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 员工关系与沟通 • 变革管理 • 领导力与管理技能
01
角色认知与价值观
了解并接受企业价值观
明确企业的使命、愿景和价值观，并确保自己的行为符合这些准则。 了解企业的业务和文化，以便更好地融入和支持组织。
行政人事部经理胜任素质模型
分类
层级 现有水平
公司知 识
公共关系知识
2
2
知识 业务知识
1
行政管理知 识
人力资源知识
关注细节能 力
人际交往能 力
2.5
3
3
3
岗位要求 3
4
2
4
4
4
4
满分
4
4
4
4
4
4
4
能力
主动性 诚信意识 亲和力 保密意识
公司知识 4
3.5 3
2.5 2
1.5 1
0.5 0
公共关系知识
培养他人能力
现有水平 岗位要求 满分
年重点培训项目
他人能力 关系知识 管理知识 用人能力
谈判能力
识人用人能力
人际交往能力
经理胜任素质模型
能力
职业素养
识人用人能 力
2
谈判能力 3
培养他人能力 保密意识
2
3
亲和力 2
诚信意 识
3
4
3
4
3
3
3
4
4
4
4
4
4
2021年重点培训项目
主动性 一、培养他人能力
3
二、公共关系知识
3
三、行政管理知识
4
四、识人用人能力
公共关系知识 业务知识 行政管理知识
人力资源知识 关注细节能力 人际交往能力
企业人力资源经理胜任素质模型
创新能力
总结词
创新能力是企业人力资源经理应对复杂多变环境的关键素质，需要具备创新思维和创新能力，提出新 的解决方案和思路。
详细描述
具备开放的思维和敏锐的洞察力，能够发现和捕捉新的机会和趋势，善于提出创新的想法和建议，推 动企业人力资源管理的改进和创新。
团队合作能力
总结词
团队合作能力是企业人力资源经理必备 的重要素质，能够与团队成员共同协作 ，达成共识，共同完成工作任务。
人力资源管理策略。
组织协调能力
具备优秀的沟通协调能力，能够处理 好企业内部各部门之间的关系，促进 团队合作。
了解组织架构和流程，能够根据企业 实际情况进行合理的人员配置和岗位 设置。
擅长组织协调，能够有效地整合内外 部资源，推动各项工作的顺利开展。
具备解决冲突和协调矛盾的能力，能 够处理各种复杂的组织问题。
企业人力资源经理胜任素质 模型
汇报人： 日期:
目录
• 引言 • 人力资源经理胜任素质模型相关理论 • 企业人力资源经理核心胜任素质分析 • 企业人力资源经理通用胜任素质分析 • 企业人力资源经理鉴别性胜任素质分析 • 企业人力资源经理胜任素质模型应用与展
望
01
引言
背景介绍
随着全球化和数字化的不断推进，企业在面对快速变化的市场环境时，需要不断 提升自身的竞争力。人力资源管理作为企业重要的管理职能之一，对企业的发展 起到至关重要的作用。
人力资源管理策略。
具备项目管理能力，能够有效 地管理各类人力资源项目。
关注细节和执行力，能够保证 项目按时按质完成。
具备项目风险管理能力，能够 预测和应对潜在的项目风险。
人力资源管理专业知识与技能
01 02 03 04
行政人员胜任力模型(中高层)
行政人员胜任力模型(中高层)背景行政人员在企业组织中扮演着重要的角色。
随着企业的发展和变革，中高层行政人员的胜任力成为企业成功的关键因素。
本文将介绍一种行政人员胜任力模型，帮助企业提高中高层行政人员的综合素养和能力。
模型概述该行政人员胜任力模型主要由以下几个方面组成：1. 领导能力：中高层行政人员需要具备出色的领导才能，能够有效地管理团队、制定战略，并激发员工的创造力和潜能。
2. 战略思维：行政人员需要有清晰的战略思维能力，能够把握企业的长远目标，制定有效的行动计划，并能够在复杂的环境下做出明智的决策。
3. 沟通能力：良好的沟通能力对于中高层行政人员尤为重要。
他们需要与各级员工、合作伙伴和客户进行高效的沟通，能够清晰地表达自己的想法，并能够倾听和理解他人的观点。
4. 人际关系管理：行政人员需要具备良好的人际关系管理能力，能够有效地与各界人士建立信任和合作关系，并处理好各种人际关系问题。
5. 知识和专业技能：行政人员需要不断提升自己的知识和专业技能，与时代发展保持同步。
他们需要了解企业管理的最新趋势和最佳实践，以便更好地履行自己的职责。
应用方法使用该行政人员胜任力模型时，企业可以采取以下几个方法：1. 评估和选择：企业可以通过对现有中高层行政人员的胜任力进行评估，发现并强化他们的优势，同时提供培训和发展机会，以增强他们的能力。
2. 培训和发展：通过为中高层行政人员提供培训和发展机会，帮助他们提高自己的领导力、战略思维和沟通能力，并不断拓展他们的知识和专业技能。
3. 激励和奖励：企业可以建立激励和奖励机制，激励中高层行政人员发挥出色的绩效，并进一步提高他们的胜任力。
总结中高层行政人员的胜任力对于企业的成功至关重要。
通过使用行政人员胜任力模型，企业可以帮助中高层行政人员提高综合素养和能力，更好地应对企业的挑战和变革，促进企业的可持续发展。
行政人事部岗位胜任力模型
2、考查亲和力，有无主动了解征求员工、客户对饭菜质量的意见。 3、重点考查个人6S习惯，手心手指指甲是否干净、衣着是否干净整洁。饭前便后是否有洗手习惯，有意放纸屑 果皮于地上考查是否主动捡拾？打饭菜时是否穿工作服、戴口罩、佩工作帽，现场考查所负责区域6S. 4、试工中观察其行为有无浪费现象或节约意识？或考问其工作中是如何进行成本控制？ 5、工作中试工时圴可观察其是否任劳任怨，不理怨，看手茧是否粗糙，背景调查前公司评价。 6、试工中考问对分工协作之理解，试工中观察其主动协作之行为。
2、查看健康证件及体检内容，无不良病史、身体强壮、气色好，对化学品不过敏。
3、查看个人卫生状况，贵在挑选有卫生洁癖的人任职，可现场情景考试。 4、吃苦耐劳、任劳任怨、不报怨、抗压力强。 5、性格上以内向为佳，面谈中注意该员工不要过于外向，少说话多干事。
8 保洁员
行政人事部岗位胜任力模型
NO 岗位名称
10
网管员
6 网管员
3
3、风险防范精 4、学习能力强
3、提问如何进行计算机风险防范，如何对计算机进行安全病毒防护、系统权限设定、知识产权保护？ 4、提问每天休息时间如何打发？如有回答看书，问看哪些书？毕业后有无进修学历职称？
5
4
5、快速响应
6、富于创新
5、对于各部门同事的电脑故障能及时现场处理，对于需购买配件的能准确回复修复时间。 6、询问日常工作外，如何进行岗位工作内容、工作价值的创新发展？是否能及时了解掌握计算机行业最新资讯 并做出管理创新运用？
1、面相和善、他人愿意接近、主动关心询问员工困苦、和蔼可亲、平易近人、没架子。 2、能清楚理解岗位客户及客户要求，能及时了解反馈与解决客户难题，在服务与管理二者关系上，坚持服务第 一，管理第二的理念，坚持原则，对于违反公司多项制度之人事敢抓敢管且善抓善敢。 3、自评执行力以及案例分享如何有效执行提升力？提升执行力3个关键流程？ 4、重点考查口才表达、逻辑思维能力、亲和力、沟通技巧掌握运用能力、协作能力、培训能力。 5、公文写作能力强，现场笔试口试如何撰写通知、通报、会议纪要、行政制度、业务流程。 6、对生产安全、消防安全、公司三级安全教育业务熟悉，具同职工作经验2年以上，具安全主任职，精于完善检 查改进公司各类安全制度，消除隐患。
人力资源部胜任力模型
对周围同事产生很 强的影响力
9
建立人际 资源
是指组织员工的交际 除了本公司人员很 在本行业中交际
范围圈
少与外界人交往 范围较小
在本行业和行业 在本行业和
外中有一定交际 行业外中交
圈
际范围较广
在本行业和外行业 中都有广泛的交往
7
对人的洞 察力
指心灵对事物本质的 对于本部门或其他 对于本部门或其
穿透力、感受力，以 部门同事没有什么 他部门同事有一
能独立分析，但 是不能突破旧的 思想
12
主动性
是指个体按照自己规 定或设置的目标行 动，而不依赖外力推 动的行为品质。
工作被动，对外界 依赖性强
能经行日常工 作，对外界有依 赖性
8 自信
一种积极向上，鼓励 对于工作或任务没 对于工作或任务
自我的心态
有什么自信
有点自信
等级描述 三级
四级
能克服困难，能 完成分配任务
不能很好的领导团 能领导团队进行
队经行工作
工作
比较有的领导能 力，能领导团队 工作
有很强的领 导能力，能 都协调团队 完成工作
能够极大的发挥团 队力量，领导好团 队完成各项工作
组群 价值观 智力
人格
人力资源部职员的胜任特征模型
权重(%)
胜任特征
胜任力特征描述性定 义
一级
二级
是指在完成某种任务 遇到困难就举步不 能克服困难，但
能够有计划 的收集一些 有效信息， 并且使用一 定方法
能够有效收集一些 很有价值信息，比 且很流利使用收集 工具和方法。
8
影响力
人们的行为在很大程 度上受到其他同伴的 影响
其行为对于其同事 不能产生影响，或 者是起不好的影响
行政经理胜任素质模型
行政经理胜任素质模型一、职业素养1.成就导向即成就欲，指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，强烈追求成功的持续性愿望。
(优)2.敬业精神指个人调整自己的行为使其符合组织要求和组织利益的愿望和能力。
(优) 3.责任心对本职工作认真负责，能够主动对工作情况进行分析并及时做出决策，深入理解企业的政策，主动贯彻执行企业的决策和决定。
(优) 4.服务意识指在工作中满足内外部客户需求的意识。
(优)5.成本意识致力于节约行政费用的意识。
(良)二、知识1.企业知识包括行业知识、企业文化(发展历史、价值观等)、组织结构、基本规章制度和业务流程等。
(良)2.公共关系知识包括公关策划、公关调研、公关宣传、危机处理以及公关礼仪等。
(中，有部分参与)3.行政管理知识包括企业行政管理的内容、流程、制度、方法等。
(优，一直在学习)4.人力资源知识包括人力资源和职业生涯规划、工作分析、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理等。
(中，正在学习)三、技能/能力(一)核心能力1.行政事务处理能力通过有效地沟通协调和信息传递，为企业各个层面提供行政支持与服务。
1)能对全企业的形状工作进行统一的规划、部署和指导，监控日常行政管理，确保行政管理的各项工作得到及时、保质的完成。
(优)2)能充分利用各方面的资源，对各部门需求及时提出解决方案，或进行统筹安排，并能对突发事件进行紧急处理，统一协调与调度。
(良)3)能够通过不断完善行政管理制度和行政工作流程，提高行政事务处理的效率;(良，有意识，正在努力)4)能独立策划、组织整个企业的大型集体活动。
(优)2.关注细节能力重视行政事务中的细节及对细节管理所带来的效果。
1)能够遇见行政事务处理过程中可能存在的细节问题，并能够在考虑全局的前提下，指导他人及早制定预防措施。
(良)2)能够通过细节问题把握行政管理实务中存在的漏洞，以较低的成本有效解决细节问题，并能够根据某一细节问题的处理经验触类旁通，形成相关的制度。
行政部胜任素质模型
行政部胜任素质模型11.1 行政部人员胜任素质模型11.2 行政部人员职业素养定义表素质名称定 义服务意识 在工作中善于站在对方立场上思考问题，满足对方需求的意识主动性 指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应的工作进取心 指一个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准的持续性愿望 诚信意识 以诚实、善良的心态行使权利、履行义务 成本意识注重投入产出，节约公司资源的意识廉洁自律性 指不利用职务便利为自己或他人直接或间接牟取私利的态度 团队意识指个人自觉地融入团队，与同事合作共同完成工作任务的意识公司知识、行政管理知识档案管理知识、公共关系知识知识主动性、服务意识 诚信意识、团队意识职业素养行政部人员胜任素质模型沟通能力 关注细节能力 问题解决能力 协调能力、谈判能力技能/能力11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表素质名称定义级别行为表现公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等1级了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、人力资源管理、战略管理等1级初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务行政管理知识主要包括日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面知识1级熟悉基本的行政学原理以及相关法律法规的规定，了解简单的日常行政事务处理原则和公文处理技巧2级1．精通日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等相关专业知识2．能够运用自身掌握的行政管理知识妥善处理日常行政管理事务3级1．具备战略规划知识，能够从企业全局角度规划行政管理工作2．能够妥善协调企业内部各部门之间的关系、企业与政府部门之间的关系、企业与合作方之间的关系等，同时做好企业公关与形象宣传工作人力资源主要包括三大1级了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，知识 类知识，具体内容请参考表11-3有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级1．掌握A 、B 、C 中任意一、两类知识的操作运用原理，对人力资源工作有所了解，并有一定的工作经验2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问题3级熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服务，并能够起到为人力资源增值的作用 办公自动化知识包括电脑操作系统、Office 办公软件使用、网络知识以及计算机安全管理等知识1级1．具备一定的电脑操作常识和网络知识2．能够熟练应用Office 办公软件完成一般性工作任务 2级1．熟悉电脑操作系统、网络安全知识，防止电脑被病毒侵袭 2．能够运用Office 办公软件完成绘图等领导特殊要求的工作任务 3级1．精通电脑及网络知识2．能够构建内部办公局域网络，完成杀毒软件更新等工作 3．能够指导他人应用Office 办公软件，并将操作过程中经常出现的问题进行归类，集中进行分析讲解11.4 行政主管胜任素质模型技能/能力 应变能力（2级） 培养他人能力（1级） 问题解决能力（2级） 关注细节能力（2级） 下属激励能力（2级） 行政事务处理能力（1级） 固定资产管理能力（2级） 沟通能力（2级）、协调能力（2级）知识 公司知识（3级） 管理知识（2级） 行政管理知识（2级） 办公自动化知识（2级）职业素养 工作主动性 团队意识、进取心 诚信意识、服务意识11.5 前台接待主管胜任素质模型办公自动化知识（2级）公司知识（3级） 应变能力 （2级）沟通能力 （2级）下属激励能力（2级）关注细节能力（2级）诚信意识问题解决能力（2级）行政管理知识（2级）服务意识技能／能力技能／能力知识 职业素养职业素养 知识培养他人能力（1级）主动性管理知识（2级）11.6 行政人事经理胜任素质模型技能/能力 问题解决能力（2级） 团队领导能力（2级） 关注细节能力（2级） 下属激励能力（3级） 培养他人能力（3级） 行政事务处理能力（2级） 沟通能力（2级）、决策能力（2级） 协调能力（2级）、应变能力（2级）知识 公司知识（3级） 人力资源知识（3级） 管理知识（2级） 行政管理知识（2级） 办公自动化知识（2级）职业素养 进取心、廉洁自律性 诚信意识、服务意识 工作主动性、成本意识技能/能力 应变能力（2级） 文案写作能力（2级） 行政沟通能力（2级） 下属激励能力（2级） 关注细节能力（2级）知识 公司知识（3级） 法律知识（3级） 行政管理知识（2级）职业素养 敏感 责任心 主动性 服务意识技能/能力 应变能力（2级） 关注细节能力（1级） 文案写作能力（2级） 行政沟通能力（2级）知识 公司知识（3级） 法律知识（3级） 行政管理知识（1级）职业素养 服务意识 诚信意识 责任心、主动性。
人力资源部经理的胜任力模型
人力资源部经理的胜任力描述1、个人诚信如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。
密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。
首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。
当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。
常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。
如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。
其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。
如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。
如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。
第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。
我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。
2、管理变革的能力管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。
管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。
也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。
行政经理胜任素质模型与任职资格
行政经理胜任素质模型与任职资格
本书构建的行政经理岗位胜任素质模型参考了业绩优秀的行政经理的岗位胜任特征，综合考虑了行政经理的各个工作要项。
它包括职业素养、知识以及技能/能力三个方面，具体内容如图15-1所示。
图15-1 行政经理胜任素质模型
行政经理的任职资格条件如表15-1所示。
表15-1 行政经理任职资格条件
关键行为与结果要求工作标准与规范指标界定与目标值
行政制度管理制定企业行政管理规章制度、
流程，并监督和检查执行情况
制度和流程的书面化比率达到100%
制度差错率＝%
100
制定制度总次数
制度出现差错次数
行政计划管理
制订日常行政工作计划，组织
并监督工作计划的执行行政工作计划按时完成率达% 行政计划提交及时率=
技能/能力
团队领导能力（2级）
培养他人能力（3级）
行政事务处理能力（2级）
固定资产管理能力（3级）
问题发现与解决能力（3级）
协调能力（2级）、激励能力（3级）沟通能力（2级）、决策能力（2级）
知识
公司知识（3级）
行政管理知识（3级）
办公自动化知识（2级）
法律知识（2级）
职业素养
成就导向（3级）
主动性（2级）、责任心（3级）
成本意识（3级）、忠诚度（3级）。
人资经理胜任素质模型评估表
了解A、B、C类的一般概念及内容框架、一般原理和方法，有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作
1.掌握A、B、C中任意一两类知识的操作原理，了解人力左作，并有一定的经验积累
2.能够综合利用各种人力资源知识，处理员工抱怨问题
熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服务，并能够起到人力资源增值的作用
4
精益生产理论与实务知识
根据职位需要，了解以下知识中的1-3类
1.问题分析与统计过程控制
2.精益生产改进手法
3.精益IE管理
根据职位需要，掌握以下知识中的1-3类
1.问题分析与统计过程控制
2.精益生产改进手法
3.精益IE管理
根据职位需要，掌握精益生产知识，并能将相关知识熟练运用到实际工作中
5
人力资源知识
2.在改善个人绩效的同时，能够与同事分享或影响同事完成工作目标
3.能够视 困难、问题或变化为挑战
1.有拐点的目标，并能够能过不断学习或请教同事以高标准的要求来完成工作任务
2.能够在工作过程中不断总结创新，并能够将其应用于以后的工作中
3.不满足于平均业绩，追求卓越
18
忠诚度
1.员工不信任团队和组织
2.当出现问题时，员工以个人利益为出发点，较少考虑企业利益
2.能够根据员工或相关人员的反映制定相关政策，确保员工沟通渠道的畅通
15
激励能力
1．工作中只关心本职工作，忽视员工的发展，从而导致员工工作缺乏主动性和积极性
2．对员工的工作缺乏肯定，很少给予下属鼓励
1．了解下属需求，善于引导员工，能够时常从员工的角度出发，基于其特长和兴趣爱好安排工作；适度考虑员工的个人发展
2．能够为员工工作营造和谐的环境，能够清楚地解释工作的关联性及其意义
行政部人事经理胜任素质模型
素质结构具体要素要素描叙赋分（1-10分）知识企业知识组织内制度与政策、企业主要工作流程、机构设置部门职责、组织文化8 专业知识人力资源开发管理、行政管理、心理学、组织行为学、财务知识、核心产品专业知识8 管理知识包括管理学、经济学、战略管理等。
6 行政管理知识包括日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面知识。
7 环境知识人事方面法律法规、人事政策、同行业薪酬水平、人才管理发展动态7技能办公软、硬件操作技能具备一定的电脑操作常识和网络知识，能够熟练应用Office办公软件完成一般性工作任务5 人事能力协调行政人事部与其他部门的关系，制定本部门年度及半年工作总结、工作安排，统一签发行政人事部日常运作指令7 激励技能薪酬、文化鼓励措施的实施，管控能力。
5综合能力学习能力能迅速获取新知识、新技能、新观念，并吸收消化 4 分析能力理解各个关键部分的重要性和它们之间的相关性，能抓住主要问题，分析了解症结所在，进行分析，做出正确结论6 冲突处理能力能够诊断冲突的来源，在冲突时，能将注意力集中在共同点上；能够用现实的收益，而不是假想的损失来定义成果；在冲突中，能分清人、观点和利益，并引导大家关注利益。
5 协调沟通能力协调和沟通人事管理方面的业务和事务以及处理各种复杂的人际关系，增加人事管理绩效6 计划能力为系统、全面完成任务做出计划，确定时间表、行动方案，制定资金和资源预算。
5 组织能力分配任务、分配资源、争取必要的资源，明确流程和流程之间的衔接和过度。
5 领导能力激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的归属感和忠诚度。
7 下属指导能力能够预测下属的绩效表现，诊断下属的绩效问题，能够围绕绩效指导下属改进工作行为、提高工作技能。
8授权能力在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。
人事部经理岗位通用胜任能力模型
人事部经理岗位通用胜任能力模型一、个性要素及行为特征1、原则性人事管理工作涉及到员工的切身利益。
人事管理工作必须按照有关政策与制度执行，不能有随意性，须按原则行事。
所以人事部经理在人才甄选与配置、薪酬分配与管理、绩效考核与管理、员工福利与管理、员工的档案管理、员工的考察与使用、劳资关系处理与争议等方面，必须严格按照制度和规定办理，不能有任何偏差，更不能由于个人的偏好或个人利益影响人事工作的秉公办理。
2、责任心对人事工作认真负责，诚实可靠，有高度的道德观念，有理智，一丝不苟，有计划，有效率。
3、亲和动机亲和动机是与人建立情感关系的一种动机。
人事部经理需要一定的亲和动机，但不能太高。
亲和动机高的人容易与他人沟通、交流，他们富有同情心，容易接纳他人，减少冲突，避免竞争，有利于合作气氛。
亲和型的领导受下属的拥护，团队合作密切。
但亲和动机过于强烈时可能有负作用，如回避矛盾、害怕被拒绝，过于求同，忽视个性，甚至息事宁人，放弃原则。
4、自制力在人事管理工作中会经常遇到各种各种的员工，特别是在人事制度改革中可能会影响到部分员工利益，或员工认为某种人事政策所谓的不合理时，需要人事部经理做耐心的解释和思想工作。
如果处理的不好，就可能会引起争议或冲突，产生很坏的影响。
所以，人事部经理需要有较强的自我控制能力。
通常自制力的高的人，自我克制力强，力求控制自己的情绪；耐性，沉着，实际，正直。
5、兴奋性人事干部需要较低的兴奋性。
人事管理岗位的重要特征之一，对岗位任职者的个性要求就是稳重。
在工作与生活中不能信口开河，随便乱说；做事要稳重，说话要负责；工作须认真，思考要全面。
兴奋性低的人，通常是一个认真的人，喜欢全面地思考问题。
认为别人会将其看成是一位严肃对待生活的人。
节制、自律、严肃、沉默寡言。
二、必备知识1、理论知识与专业知识理论知识与专业知识包括：人力资源开发管理、行政管理、心理学、组织行为学、财务知识、核心产品专业知识、计算机操作知识等。
人力资源经理的胜任力模型
中国人力资源经理胜任力模型-HR/314段磊博士一、人力资源经理胜任力模型研究的意义胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。
正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。
近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。
所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。
其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。
在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。
二、人力资源经理－特殊的人群之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。
从我所接触的企业来看，当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型：人事管理者型：此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年，对于企业熟悉和了解，全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作（如：招聘、考核、薪酬、培训，等等），但对于先进的人力资源管理技术掌握和使用不多，主要是完成人力资源管理的基本职能，在企业的决策中具有一定的影响力，传统国有企业的人力资源工作者多属于此种类型；⏹业务支持者型：此类型人力资源经理的使命是支持业务的直接实现，例如，保险行业、软件外包行业、超市连锁企业，需要进行大量的、持续的招聘、培训工作，上述企业的人力资源经理是业务实现的直接支持者和参与者，甚至被认为是“一线部门”；⏹专家型：在某些分工细致、管理水平较高的企业，人力资源经理划分为不同的职能模块，例如：专门负责培训与开发的人力资源经理，这些管理者往往是此方面的资深专家，为整个企业提供上述方面的支持和咨询，大型外资企业以及部分改制后的大型国有企业的人力资源经理属于上述类型；⏹决策者型：在某些规模较小的企业，人力资源管理者有时本身就是决策层的一员，其核心使命是决定人员的引进、使用、付薪、晋升、考核等，具有较大的人事决策权，是总经理或总裁的重要业务伙伴。
人力资源经理的胜任力模型
人力资源经理的胜任力模型21世纪是一个新的时代，一个充满机会的时代，一个信息膨胀，人才第一的时代。
企业的价值和发展也越来越依赖于员工的素质，即员工所具备的胜任公司发展所需要的能力，因而如何进行有效的人力资源管理和开发日益成为企业构建自身不可模仿的核心竞争力的关键因素之一。
近来，基于胜任力的研究为现代人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法。
那么研究下人力资源部门经理的胜任力分析与测评绝对是必要的，下面我就来谈谈自己在学习过程中的一点小小的见解吧。
首先来谈谈胜任力的概念。
胜任力概念在管理领域引起人们的广泛关注，源于著名学者david c.meclelland的研究。
meclelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性，提出了应该用胜任力取代智力。
关于胜任力概念的界定，研究者们从不同的角度出发，提出了不同的胜任力定义和分类。
有的从分析对象（工作或员工）上对其进行探讨，有的从情景具体性角度（组织、团队、个体）进行界定，目前尚未达成共识。
通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（meclelland，1993年）。
但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。
职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
我们本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
其特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
1.个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。
它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
【HR实用工具】人力资源总监、行政总监胜任素质模型与任职资格
人力资源总监、行政总监胜任素质模型与任职资格
1.人力资源总监胜任素质模型与任职资格
本书构建的人力资源总监胜任素质模型既考虑了人力资源业务的特点和所处的管理层级对其胜任特征的要求，又结合了其他绩优人力资源总监胜任素质特征，它包括职业素养、知识和技能/能力三个部分，具有很高的实用价值，具体内容如图3-8所示。
图3-8 人力资源总监胜任素质模型
人力资源总监的任职资格条件如表3-8所示。
表3-8 人力资源总监任职资格条件
2.行政总监胜任素质模型与任职资格
本书依据企业战略发展要求，在结合了行政总监的主要工作事项及任职资格要求的基础上，从职业素养、知识、技能/能力三个方面出发，构建了行政总监胜任素质模型，具体内容如图3-9所示。
图3-9 行政总监胜任素质模型行政总监的任职资格条件如表3-9所示。
表3-9 行政总监任职资格条件。
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素质结构具体要素要素描叙
赋分（1-10分）
知识
企业知识
组织内制度与政策、企业主要工作流程、机构设置部门职责、组织文
化
8 专业知识
人力资源开发管理、行政管理、心理学、组织行为学、财务知识、核
心产品专业知识
8 管理知识包括管理学、经济学、战略管理等。
6 行政管理知识
包括日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面
知识。
7 环境知识人事方面法律法规、人事政策、同行业薪酬水平、人才管理发展动态7
技能办公软、硬件操
作技能
具备一定的电脑操作常识和网络知识，能够熟练应用Office办公软件
完成一般性工作任务
5 人事能力
协调行政人事部与其他部门的关系，制定本部门年度及半年工作总结、
工作安排，统一签发行政人事部日常运作指令
7 激励技能薪酬、文化鼓励措施的实施，管控能力。
5
综合能力
学习能力能迅速获取新知识、新技能、新观念，并吸收消化 4 分析能力
理解各个关键部分的重要性和它们之间的相关性，能抓住主要问题，
分析了解症结所在，进行分析，做出正确结论
6 冲突处理能力
能够诊断冲突的来源，在冲突时，能将注意力集中在共同点上；能够
用现实的收益，而不是假想的损失来定义成果；在冲突中，能分清人、
观点和利益，并引导大家关注利益。
5 协调沟通能力
协调和沟通人事管理方面的业务和事务以及处理各种复杂的人际关
系，增加人事管理绩效
6 计划能力
为系统、全面完成任务做出计划，确定时间表、行动方案，制定资金
和资源预算。
5 组织能力
分配任务、分配资源、争取必要的资源，明确流程和流程之间的衔接
和过度。
5 领导能力
激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的归属
感和忠诚度。
7 下属指导能力
能够预测下属的绩效表现，诊断下属的绩效问题，能够围绕绩效指导
下属改进工作行为、提高工作技能。
8
授权能力在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作
量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，
能承诺必要的资源和支持。
6
性格ISFJ
忠诚、有奉献精神和同情心，理解别人的感受。
他们意志清醒而有责
任心，乐于为人所需。
十分务实，他们喜欢平和谦逊的人。
5 ESTJ
高效率地工作，自我负责，监督他人工作，合理分配和处置资源，主
次分明，井井有条；能制定和遵守规则，多喜欢在制度健全、等级分
明、比较稳定的企业工作；倾向于选择较为务实的业务。
6 ESF
通过直接的行动和合作积极地以真实、实际的方法帮助别人。
他们友
好、富有同情心和责任感。
4
职业素养
原则性指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 6 进取心不断上进，设定更高的目标迎接挑战 5 成就动机
在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作
量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，
能承诺必要的资源和支持。
6 尽责性
在正常情况之下和压力、变化之下，仍能平稳、有效、独立完成工作，
并能从头到尾检查工作是否有错误或遗漏。
8 严谨性
关注工作细节，了解任务的整个流程，了解任务的关键因素，能根据
情景和数据预测流程的进展。
7 主动性为达成更高绩效，采取超出预期的行动，并寻找机会改进工作流程。
7 自信心
坚持自己的观点、明确表达观点，相信自己的技能和完成任务的能力，
坚持自己对结果的预测。
6
经历经验经历
从事人事管理工作5年以上或
从事管理管理2年以上，从事其他管理工作3年以上
7 经验人才招聘面试经验、劳资关系处理经验8
素质结构
要素
维度具体说明
性格内向型
（Ｉ）
优点：独立自主、埋首工作、劝勉奋发、依自己理想行事。
缺点：对外在环境误解、逃避他人、掩饰自己、坐失良机、易为他人误会、不喜被打断工作。
外向型
（Ｅ）
优点：能运用外在环境资源、乐意与他人来往、开放的态度、行动派、易为他人所了解。
缺点：不够立埸、需要和他人共事、喜欢变化、冲动派、讨厌规范约束。
直觉型
（Ｎ）
优点：对事情能面面观之、以整体概念看事、富想象力、尝试新鲜构想、喜欢复杂的工作、喜欢解决新奇的问题。
缺点：不注重细节、不注意实际、不耐沈闷、不合逻辑、把握不住现在、骤下断语。
知觉型
（Ｓ）
优点：注意细节、重视实际、能记住锁碎细节、耐得住烦闷的工作、有
耐性、细心有系统。
缺点：失去整体的概念、想不出各种可能解决的途径、不住直觉、不求
创新、无法应付太复杂的工作、不喜欢预测未来。
思考型
（Ｔ）
优点：合乎逻辑擅于分析、客观、公正、有逻辑系统的思考、具拟判能
力、坚定。
缺点：忽略他人感受、误解别人的价值观、不在意和谐的人、不露感情、悯情较少、不能说服他人。
感受型
（Ｆ）
优点：体谅他人感受、了解他人的需要、喜欢和谐的人际关系、易表露情感、喜去说服他人。
缺点：不合乎逻辑、不够客观、没有组织系统的思考、不具批判精神全盘接受、感情用事。
熟思型
（Ｐ）
优点：易于协调、可由各角度欣赏事物、具弹性、开放的态度、依据可靠的资料做定、不任意批评。
缺点：犹豫不决、散漫无计划、不能有效的控制情况、易被分心、不易
照计划完事。
决断型
（Ｊ）
优点：有计划系统的、断有决心的、有控制的能力、做决定明快。
缺点：固执、不易妥协、没有弹性、依手边现有的少许数据做决定、任何批评为工作计划所控制。
素质结构胜任要素权重适格标准定义
知识行政管理知识12%
人力资源专业知识扎实，对人员招聘、绩效考核、人力资源规划有独立见
解。
熟悉人力资源工作的各种方法。
管理知识8%
在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理
学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、
经营管理服务。
技能/能力人事能力10% 协调行政人事部与其他部门的关系，制定本部门年度及半年工作总结、工作安排，统一签发行政人事部日常运作指令
综合能力识人用人能力5%
对人才的甄选、应用有独到认识，较强的人员性格、能力、特质能够准确
辨别、区分。
组织计划能力5%
有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有
计划地运用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人际
关系。
领导能力10%
激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的
归属感和忠诚度。
授权能力7%
在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、
下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必
要的资源和支持。
人际关系敏感
度
8%
在与人交往中应变方法适度且有技巧；能够控制自己的情绪并保持情绪稳
定；具有较强建立良好人际交往关系的能力。
团队建设和协
作能力
12%
将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、
政策；树立榜样，确保完成组织任务
性格ESTJ型7% 高效率地工作，自我负责，监督他人工作，合理分配和处置资源，主次分明，井井有条；能制定和遵守规则，多喜欢在制度健全、等级分明、比较稳定的企业工作；倾向于选择较为务实的业务。
职业素养成就动机8%
在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、
下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必
要的资源和支持。
原则性8%
指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则。
公司知识、行政管理知识 档案管理知识、公共关系
知识
知识
主动性、挑战性、 尽责性、成就动机
职业素养 行政人事经理胜任素质模型
沟通能力 关注细节能力 问题解决能力 协调能力、谈判能力
技能/能力
外向型 知觉型 思考型 决断型
性格特质。