《危机管理》PPT课件 (2)
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高级管理学
第五讲 危机管理
ห้องสมุดไป่ตู้
2021/1/26
School of Economics & Management,Tongji University
1
相关案例资料
友邦保险公司的解放前保 单事件
三株事件； 东芝笔记本电脑事件； 爱多破产； 巨人集团； 秦池；
微软垄断；
巴林银行；
PPA事件；
2021/1/26
School of Economics & Management,Tongji University
6
最有可能发生的危机
企业诉讼 环境污染 产品缺陷或质量问题 恶意收购 高级管理人员死亡 挖走高级管理人员 裁员 丢失主要客户 政府调查或罚款
计算机系统崩溃 行业纠纷 欺诈行为 负面影响的媒体报道 破坏性的传闻 技术上的失误 工作事故 有不满情绪的现任或前任
24
避免使用的用语
无可奉告！ 我无法忍受！ 你不懂！ 你错了！ 媒体胡扯！
2021/1/26
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25
感谢下 载
2021/1/26
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20
速度是关键
危机问题的解决
2021/1/26
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21
危机管理的总结
总结经验教训
18
危机发生的确认
即使是毫无经验的化学系学生警告你说：“当你 闻到无味的气体时，那很可能就是CO”，你也应 当注意其中正确的方面。
公司有时会将问题归错类，将注意力集中在技术 方面，而忽视了“公众的感觉往往是引起危机的 根源。” 。
你是相信你看到的事，还是我告诉你的事？ 询问负责防止出问题的人员是否出了问题，就像
请兔子送莴苣一样，不会有结果。
2021/1/26
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19
危机情境的控制
根据具体情况确定工作的优先次序，停止大量损失； 迅速向危机发生的现场派出高级负责人（通常为CEO）。
尽管CEO对情况的细节的了解没有本地管理层多，但他的 出现传达两个信息：我很关注，我也很负责； 让一群工作投入的职员专职从事危机的控制工作，让其他 人继续公司的正常经营工作，即在CEO领导的危机管理小 组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间， 应当建立一道“防火墙”； 指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他 主讲。
接受采访时要表现得坦率、诚实，要谈论具体 “事实”而非想当然的看法；
对问题保持冷静，以个人而不要以代言人的身份 发言；
采访中应采取乐于助人、实事求是、不予谴责、 避免与新闻人员冲突的立场。
2021/1/26
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15
危机管理的准备
演练 预警系统：*（预警失灵的原因） 建立危机处理中心 制订应急计划**（阻力）
2021/1/26
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16
*预警失灵的原因
对错误情况已习以为常； 因对错误信息作出反应而受到处罚； 识别出非正常状况时的信号，但仍等待更多的消息来证实； 认为他们要先察看，觉察危情，才行动； 看别人在做什么。
2021/1/26
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22
将媒体管理纳入计划
——与媒体互动的总体原则
控制媒体的活动范围，（宣布新闻纪律）；
拟订好维护被采访人或企业利益的答复；
在接受口头采访时，要在10~30秒内简短明了地阐 明重要立场；
尼克松对“水门事件”的极力掩盖所引发的危机，要 大于其一开始的违法行为所造成的危机。
2021/1/26
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13
危机管理过程(六个阶段)
危机事项的避免 危机管理的准备 危机发生的确认 危机情境的控制 危机问题的解决 危机管理的总结
2021/1/26
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8
危机管理的范畴
危机管理包括对危机事前、事中和事后所有方面的管理。 传统的危机管理着重强调对危机反应的管理，而不重视危机的前因后果。
2021/1/26
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“指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面影 响的事件或活动”；
“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的重 大事件，这种事件及后果可能对组织及其员工、 产品、服务、资产、声誉等造成巨大损害；”
“事态已经发展到无法控制的程度。”典型的情 况是失去控制或很快将要失去控制。
2021/1/26
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转回
2021/1/26
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17
**执行风险管理计划的阻力
对我有什么好处的惯性思维； 缺乏高级管理层的支持； “危机不会发生在这儿”或“危机不会在我任期内发生”的态度；
2021/1/26
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风险管理
风险诊断、风险反应 和风险恢复计划
危机情景 反应和恢复管理
反馈 学习—包括确认、计划、准备
2021/1/26
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11
突发性的，急诊； 渐变性的，保健； 由量变到质变。
危机分类
2021/1/26
23
“四不要”
不要说“无可奉告”，因为这种回答隐藏了信息； 不要臆测。对于问题的回答含糊其词——“假
如……”或“我认为……”都会给采访者带来恶 劣影响而自食其果。 不要责备单位和人员。任何把过错归结于他人、 群体或企业的做法都会招致他们的敌意。 不要同媒体发生冲突。
2021/1/26
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2021/1/26
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14
危机事项的避免
预防
沪东重机公司将危机管理贯彻到日常工作中去： 在周末进行大规模的培训，而不是选择在正常的 生产时间。
2021/1/26
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3
危机情境
对人员和资源的威胁/失控/对人员、资源和组织 造成可见和不可见的影响。
从管理的角度来看，危机之所以是危机，主要是 因为：
危机反应时间有限 必须马上作出决策 信息不可靠或不完备 应对危机所需的人力、设备无法得到满足。
2021/1/26
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员工引发的暴力威胁行为
2021/1/26
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7
危机可能会造成的影响
声誉受到明显损害 损害企业的信用以及对企业的信任与信心 员工忠诚度下降 销售下降 使危机造成的损失最小化的必要成本 高层人事变动
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12
危机处理原则
化解危机，而不一定是要证明自己是正确的。
1997年起，三株和湖南常德消费者打了一场长达两年 的官司，三株胜了但销售额从近80亿直线下降；
每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成 功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功 机会，就是危机管理的精髓。
4
常见的危机
自然灾害；蓄意破坏；突发事件；商务变动；恐怖活动；疾病传播；环境恶 化……
2021/1/26
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5
重要的危机往往不是天灾人祸
据调查，企业内潜在危机的排序为： 工作中的暴力事件（55%）； 诈骗35% 产品损坏与索赔34% CEO的接任更替28% 被接管20%
9
传统的危机管理
刺激 危机事件
反应 初始管理和影响管理
反馈 学习—包括确认、计划、准备
2021/1/26
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10
基于风险管理的危机管理
把风险管理看作危机管理的起点。强调风险管理（排除风险、缩减 风险、风险初始管理、风险影响管理）意味着危机的排除及缩减和 事故管理并重。
可口可乐在1999年到2000 年5月一年内遭受8次危机， 企业越是知名度高，遭受 危机的可能性越大。
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2
什么是危机？(概念界定)
“指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情 境”；
第五讲 危机管理
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相关案例资料
友邦保险公司的解放前保 单事件
三株事件； 东芝笔记本电脑事件； 爱多破产； 巨人集团； 秦池；
微软垄断；
巴林银行；
PPA事件；
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6
最有可能发生的危机
企业诉讼 环境污染 产品缺陷或质量问题 恶意收购 高级管理人员死亡 挖走高级管理人员 裁员 丢失主要客户 政府调查或罚款
计算机系统崩溃 行业纠纷 欺诈行为 负面影响的媒体报道 破坏性的传闻 技术上的失误 工作事故 有不满情绪的现任或前任
24
避免使用的用语
无可奉告！ 我无法忍受！ 你不懂！ 你错了！ 媒体胡扯！
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感谢下 载
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20
速度是关键
危机问题的解决
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21
危机管理的总结
总结经验教训
18
危机发生的确认
即使是毫无经验的化学系学生警告你说：“当你 闻到无味的气体时，那很可能就是CO”，你也应 当注意其中正确的方面。
公司有时会将问题归错类，将注意力集中在技术 方面，而忽视了“公众的感觉往往是引起危机的 根源。” 。
你是相信你看到的事，还是我告诉你的事？ 询问负责防止出问题的人员是否出了问题，就像
请兔子送莴苣一样，不会有结果。
2021/1/26
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19
危机情境的控制
根据具体情况确定工作的优先次序，停止大量损失； 迅速向危机发生的现场派出高级负责人（通常为CEO）。
尽管CEO对情况的细节的了解没有本地管理层多，但他的 出现传达两个信息：我很关注，我也很负责； 让一群工作投入的职员专职从事危机的控制工作，让其他 人继续公司的正常经营工作，即在CEO领导的危机管理小 组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间， 应当建立一道“防火墙”； 指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他 主讲。
接受采访时要表现得坦率、诚实，要谈论具体 “事实”而非想当然的看法；
对问题保持冷静，以个人而不要以代言人的身份 发言；
采访中应采取乐于助人、实事求是、不予谴责、 避免与新闻人员冲突的立场。
2021/1/26
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15
危机管理的准备
演练 预警系统：*（预警失灵的原因） 建立危机处理中心 制订应急计划**（阻力）
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16
*预警失灵的原因
对错误情况已习以为常； 因对错误信息作出反应而受到处罚； 识别出非正常状况时的信号，但仍等待更多的消息来证实； 认为他们要先察看，觉察危情，才行动； 看别人在做什么。
2021/1/26
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22
将媒体管理纳入计划
——与媒体互动的总体原则
控制媒体的活动范围，（宣布新闻纪律）；
拟订好维护被采访人或企业利益的答复；
在接受口头采访时，要在10~30秒内简短明了地阐 明重要立场；
尼克松对“水门事件”的极力掩盖所引发的危机，要 大于其一开始的违法行为所造成的危机。
2021/1/26
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13
危机管理过程(六个阶段)
危机事项的避免 危机管理的准备 危机发生的确认 危机情境的控制 危机问题的解决 危机管理的总结
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8
危机管理的范畴
危机管理包括对危机事前、事中和事后所有方面的管理。 传统的危机管理着重强调对危机反应的管理，而不重视危机的前因后果。
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“指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面影 响的事件或活动”；
“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的重 大事件，这种事件及后果可能对组织及其员工、 产品、服务、资产、声誉等造成巨大损害；”
“事态已经发展到无法控制的程度。”典型的情 况是失去控制或很快将要失去控制。
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转回
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17
**执行风险管理计划的阻力
对我有什么好处的惯性思维； 缺乏高级管理层的支持； “危机不会发生在这儿”或“危机不会在我任期内发生”的态度；
2021/1/26
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风险管理
风险诊断、风险反应 和风险恢复计划
危机情景 反应和恢复管理
反馈 学习—包括确认、计划、准备
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11
突发性的，急诊； 渐变性的，保健； 由量变到质变。
危机分类
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23
“四不要”
不要说“无可奉告”，因为这种回答隐藏了信息； 不要臆测。对于问题的回答含糊其词——“假
如……”或“我认为……”都会给采访者带来恶 劣影响而自食其果。 不要责备单位和人员。任何把过错归结于他人、 群体或企业的做法都会招致他们的敌意。 不要同媒体发生冲突。
2021/1/26
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危机事项的避免
预防
沪东重机公司将危机管理贯彻到日常工作中去： 在周末进行大规模的培训，而不是选择在正常的 生产时间。
2021/1/26
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3
危机情境
对人员和资源的威胁/失控/对人员、资源和组织 造成可见和不可见的影响。
从管理的角度来看，危机之所以是危机，主要是 因为：
危机反应时间有限 必须马上作出决策 信息不可靠或不完备 应对危机所需的人力、设备无法得到满足。
2021/1/26
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员工引发的暴力威胁行为
2021/1/26
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7
危机可能会造成的影响
声誉受到明显损害 损害企业的信用以及对企业的信任与信心 员工忠诚度下降 销售下降 使危机造成的损失最小化的必要成本 高层人事变动
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12
危机处理原则
化解危机，而不一定是要证明自己是正确的。
1997年起，三株和湖南常德消费者打了一场长达两年 的官司，三株胜了但销售额从近80亿直线下降；
每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成 功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功 机会，就是危机管理的精髓。
4
常见的危机
自然灾害；蓄意破坏；突发事件；商务变动；恐怖活动；疾病传播；环境恶 化……
2021/1/26
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5
重要的危机往往不是天灾人祸
据调查，企业内潜在危机的排序为： 工作中的暴力事件（55%）； 诈骗35% 产品损坏与索赔34% CEO的接任更替28% 被接管20%
9
传统的危机管理
刺激 危机事件
反应 初始管理和影响管理
反馈 学习—包括确认、计划、准备
2021/1/26
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10
基于风险管理的危机管理
把风险管理看作危机管理的起点。强调风险管理（排除风险、缩减 风险、风险初始管理、风险影响管理）意味着危机的排除及缩减和 事故管理并重。
可口可乐在1999年到2000 年5月一年内遭受8次危机， 企业越是知名度高，遭受 危机的可能性越大。
2021/1/26
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2
什么是危机？(概念界定)
“指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情 境”；