【2018-2019】8d报告培训总结-word范文模板 (7页)

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！
== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==
8d报告培训总结
篇一：8D报告心得
相信有写过8D报告的人都有这种感觉!
每次接收到一个客诉就要开始烦人的工作了.
小弟在这里谈谈本人过去如何处理一些8D的.
8D的八个步骤我就不在罗嗦了论坛到处都有, 自己下下来看. 我这边只谈8D
如何写的更好.
8D报告很重要的一点,也是你必须记住的一点就是:站在客户的角度看这个问题.
有了这个心态,你就基本上能够写出客户满意的8D报告.
首先接到一个8D不要急着召开8D小组会议,在你脑海里先想一想,
客户希望通过这个8D能够看到一些什么, 然后构思以下8D如何写?有了框架召开会议及写起8D来就事半功倍.
我可以告诉大家客户绝对不希望看到一份问题分析报告.
举个简单的例子:
一台电视没有信号被客诉.分析问题是:高频头坏了. 很多人在这个时候写8D的时候就在原因分析中简单的写上"高频头坏了", 接下来的纠正预防措施感觉就
没有东西写了,只好写一些"QC加强检验", "生产过程全检". 这种敷衍了事的
8D相信很多人都不希望看到. 这只能说是一份问题分析报告, 而且还不是全面的.
脑海8D框架怎么构思成?
1. 看到问题先想问题影响有多大?你需要在8D报告中帮客户进行风险评估, 评估的时候需要不是谈问题出现在哪里, 而是谈问题出现后有什么影响?(如果问
题直接影响到人的生命安全的话,建议你什么也别想了,直接将全部产品招回,处
理方法后面再想问题出现的概率有多大?把你所评估的风险告诉客户让客户心中有底, 这点是让客户放心的重点.
2. 接下来就想想出去的产品如何处理?生产过程的产品如何处理?脑海中一定要有个初步的概念,即使是错的有一定得有. 没有这个概念开小组会议很被动.
3. 接下来就是问题分析, 问题分析很关键,建议大家没事就去生产线看看,学习学习,因为熟悉流程对写8D太有帮助了.
问题分析不能只是找到原因: 而是需要找到原因的原因.
就拿上可例子来说: 高频头不良如果再问个为什么原因就多了,比如:来料器件不稳定, 出货检验漏失, 其他器件的不稳定造成改器件不良等等. 可以用头脑风暴法, 小组在一起讨论. 有了这些造成不良的可能原因接下来就是去证明哪些不良是真正的原因, 证明的方法很多,如试验/检验/测量等这要靠各位平时的工作经验积累. 我就不一一详细说了, 说下去到天亮都没得完. 找出真正的不良原因, 将不是主要造成的原因排除. 如果能够将分析过程进行记录并拍照这样的分析结果相信大家都会认可的.
4. 纠正措施只要对真正的不良原因采取相应的解决措施就可以了, 这边提一点就是纠正措施一定要有相关的记录或步骤/作业指导方面的问题附上那就更完美了.
5. 预防措施这点是客户比较关注的: 预防措施不仅仅是纵向的预防包括横向的也要预防, 如: 这个产品有这个问题,同类型的其他产品是否有这个问题.这个需要考虑, 因为客户担心的就是在其他产品出现同样的问题. 所以需要大家将有效的预防措施展开.
在写整个8D报告的时候问题分析/纠正措施/预防措施是重点, 所以这三步需要附上各位在分析解决过程的证明资料, 你要记住一点, 客户没有监督你在做, 而记录和试验报告就是证明你有认真对待他的客诉的最好证明.
还有一些8D反馈的现象是生产过程无法避免的, 而且一定存在的.
如: 部件虚焊, 即使你找到真正的原因也没有绝对控制的把握, 我在这里告诉大家一点写这
样的8D可以采用比较法. 比如采用客退回来的产品有多少是因为虚焊不良造成的客退,或现在生产过程虚焊的不良率有多少,只要采取措施降低这些不良率,也算是改善,改善前和改善后比较一下,只要懂点这方面知识的客户也不会有什么意见.
篇二：8D报告的总结
8D报告的总结
信有写过8D报告的人都有这种感觉!
每次接收到一个客诉就要开始烦人的工作了.
小弟在这里谈谈本人过去如何处理一些8D的.
8D的八个步骤我就不在罗嗦了论坛到处都有, 自己下下来看. 我这边只谈8D
如何写的更好.
8D报告很重要的一点,也是你必须记住的一点就是:站在客户的角度看这个问题.
有了这个心态,你就基本上能够写出客户满意的8D报告.
首先接到一个8D不要急着召开8D小组会议,在你脑海里先想一想,
客户希望通过这个8D能够看到一些什么, 然后构思以下8D如何写?有了框架召开会议及写起8D来就事半功倍.
我可以告诉大家客户绝对不希望看到一份问题分析报告.
举个简单的例子:
一台电视没有信号被客诉.分析问题是:高频头坏了. 很多人在这个时候写8D的时候就在原因分析中简单的写上"高频头坏了", 接下来的纠正预防措施感觉就
没有东西写了,只好写一些"QC加强检验", "生产过程全检". 这种敷衍了事的
8D相信很多人都不希望看到. 这只能说是一份问题分析报告, 而且还不是全面的.
脑海8D框架怎么构思成?
1. 看到问题先想问题影响有多大?你需要在8D报告中帮客户进行风险评估, 评估的时候需要不是谈问题出现在哪里, 而是谈问题出现后有什么影响?(如果问
题直接影响到人的生命安全的话,建议你什么也别想了,直接将全部产品招回,处理方法后面再想
客户心中有底, 这点是让客户放心的重点.
2. 接下来就想想出去的产品如何处理?生产过程的产品如何处理?脑海中一定要有个初步的概念,即使是错的有一定得有. 没有这个概念开小组会议很被动.
3. 接下来就是问题分析, 问题分析很关键,建议大家没事就去生产线看看,学习学习,因为熟悉流程对写8D太有帮助了.
问题分析不能只是找到原因: 而是需要找到原因的原因.
就拿上可例子来说: 高频头不良如果再问个为什么原因就多了,比如:来料器件
不稳定, 出货检验漏失, 其他器件的不稳定造成改器件不良等等. 可以用头脑
风暴法, 小组在一起讨论. 有了这些造成不良的可能原因接下来就是去证明哪
些不良是真正的原因, 证明的方法很多,如试验/检验/测量等这要靠各位平时的工作经验积累. 我就不一一详细说了, 说下去到天亮都没得完. 找出真正的不
良原因, 将不是主要造成的原因排除. 如果能够将分析过程进行记录并拍照这
样的分析结果相信大家都会认可的.
4. 纠正措施只要对真正的不良原因采取相应的解决措施就可以了, 这边提一点就是纠正措施一定要有相关的记录或步骤/作业指导方面的问题附上那就更完美了.
5. 预防措施这点是客户比较关注的: 预防措施不仅仅是纵向的预防包括横向的也要预防, 如: 这个产品有这个问题,同类型的其他产品是否有这个问题.这个
需要考虑, 因为客户担心的就是在其他产品出现同样的问题. 所以需要大家将
有效的预防措施展开.
在写整个8D报告的时候问题分析/纠正措施/预防措施是重点, 所以这三步需要附上各位在分析解决过程的证明资料, 你要记住一点, 客户没有监督你在做,
而记录和试验报告就是证明你有认真对待他的客诉的最好证明.
还有一些8D反馈的现象是生产过程无法避免的, 而且一定存在的.
如: 部件虚焊, 即使你找到真正的原因也没有绝对控制的把握, 我在这里告诉
大家一点写这样的8D可以问题出现的概率有多大?把你所评估的风险告诉客户让
采用比较法. 比如采用客退回来的产品有多少是因为虚焊不良造成的客退,或现在生产过程虚焊的不良率有多少,只要采取措施降低这些不良率,也算是改善,改善前和改善后比较一下,只要懂点这方面知识的客户也不会有什么意见.
篇三：8D报告个人经验
8D报告你真的会写吗？----谈谈我的个人经验对于初学者，可以更容易听懂和
接受；对于老手，可以对照下，看看是否需要这样做8D更加好，说的不到之处，拍砖无妨。

提到8D，大家会说出哪8个步骤，但是需真正去理解其精髓。

首先
说8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。

凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。

后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这
方法处理问题。

就这样家喻户晓，各行业通吃。

而且不仅仅解决工作问题，解
决家庭生活问题也很有效。

D0.问题导向这是接受客户的投诉。

要懂得捕捉信息。

正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题，批次号这些信息。

为
8D做准备。

接到客户的投诉。

比如邮件。

因为客户投诉，一般来看都严重。

所
以接到客户投诉，需在2小时内回复客户邮件，说“客户你好，我已收到你的
邮件，信息已知悉，对于出现这样的问题，给你们带来不便，很是抱歉，我们
正在着手解决，在**时间回你8D报告”。

这样的回复很有意义。

有公司接到客
户投诉后，火急火燎，也很重视，但问题查起来和解决需要时间，于是开始查
原因，等一切查好，3天过去了，你说客户会怎么想。

“这供应商接我投诉后，一点反应没有，在干什么”。

这样客户那里急的要命，你这里几天没有反应，
换位思考，你说急不急人。

所以要及时给客户回复，讲明你对他们的投诉问题
的处理正在进行中，给客户吃定心丸。

D1.成立小组这个很重要。

我刚开始接触
8D的时候，在公司做8D报告，就是完全自己一个人做。

小组成员随便写几个人，而那些人都不懂8D，也没有参与这个问题改善。

当时客户来投诉，我文字
功底强，文件做的相当好，一个小时可以完成一个自以为天衣无缝的报告，2
个小时可以完成一个全英文报告。

我很是自豪，发给客户，客户认可，感觉自
己厉害。

所以完成8D报告，很有成就感。

我上午解决个国内8D，下午解决个
欧美8D，感觉自己很牛。

需要查库存，自己亲自查；原因自己推算分析。

所以
即使这样精心策划的8D被客户认可，也是失败的报告。

新人朋友可不能犯我的错误。

没有团队的8D是失败的8D。

其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。

8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。

同时需指定一名8D团队组长。

D2.问题描述这里见过有供应商的8D很简单，就是一句话，比如螺纹通规不进。

这样是不对的。

我看到有人用质量方法，质
量工具，QC七大手法都是分开学习，分开运用的。

那样就是没有正确学会的表现，要融入运用，用的要有神。

我们看武侠小说里，有个说法就人剑合一。

是的，质量方法工具就是我们质量人手里的剑。

我们要达到人剑合一的境界。

这
样武林绝学才能运用自如。

这里用质量的5W2H会很好的描述问题。

WHEN:201X
年9月12日发现，是第二次出现。

第一次发生此问题是201X年6月8日，所
以该问题属于同一问题再次重复发生。

很多供应商只简单写日期，没有用WHEN
时间来定义是否二次问题还是N这点很重要。

WHO:宁波GGT客户IQC刘德华WHERE:GT客户进料拆箱检查WHAT:拆箱检查发现零件多出一块，多肉客户无法
装配，螺母下不去。

WHY: 这里需要展开，WHY线性图，一条条的推。

1. 为什么多肉---WHY-----铸造模具不对----WHY----为什么模具不对，为什么没有被发现----- 铸造模具没有验收流程 -----WHY----为什么没有验收流程？
2. 为什么铸造模模具不对，铸造出来的毛坯多肉没有被发现---WHY-----毛坯没有检查出 ------为什么毛坯没有检查出，漏检---WHY----检验作业指导书没有该项目
3. 为什么毛坯多肉前面铸造流到机加工，也没有被发现---WHY-----
机加工不知道该检测项目 ------为什么不知道-------机加工作业指导书没有
添加增加该项目具没有验收流程 -----WHY----为什么没有验收流程？HOW:影
响如何，客户无法装配HOW MANY：333个问题描述的清楚，才能便于问题的更
好解决。

所以大家在这里不能再简简单单的一句话对问题描述。

每个分解都可
以插入几页分解链接D3.应急围堵说到底，就是现在着火了。

你该干什么。

当
务之急肯定是先要把“火”扑灭。

客户处产线多少，客户仓库多少，客户的客
户处的产品是否也存在；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、
成品多少。

另外管道中的如运输途中的追回停发。

要使相关方面无一遗漏，方可一劳永逸，否则这边刚消停，那边“火”又起，让人疲于奔命。

怎么处理？
提出应急方案。

这里要做到万无一失，不能客户刚刚投诉过，整改了，公司内
部重新发过去的又有此问题件混出。

要迅速给客户那里处理掉，保证客户生产
线不受你配件影响而停线。

这过程需要多遇客户沟通，及时反馈信息。

避免出
了问题，还处处隐瞒，躲避责任的现象。

问题已经被客户铺在桌面，就是想方法解决。

此时不必推卸责任。

追查责任都待这步救火完成再说。

D4 根本原因分析
查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。

如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。

这里提一件事，我收到很多供应商的8D报告，原因都是工人不当心，或者检验员漏检。

我看8D报告，第一个喜欢看的就是根本原因。

因为作为一份8D报告，如果连真因都是错误的，那么其他的改善措施我看了也没有用。

试想一下一个医生连病人什么病都没有瞅清楚，开的药方岂能管用？
所以凡是把根本原因归结到工人的不当心，没有注意的，我都很生气。

就因为你们是管理层吗，把责任都推给了无辜工人。

工人为什么不当心？是否你们管理层工艺设置不合理？
工人为什么没有检？你们管理层有没有制定作业指导书给工人？该项目是不是作业指导书没有包含？
该项目工人会不会检查？有没有经过培训？
工人问题都是管理者的问题。

分析原因时，团队的力量就显现出来，通过4M1E、5W2H方法以及一些QC手法结合现场、这里可以对原因做鱼刺图，人机料法环逐一找原因。

D5 纠正预防措施
解决问题的方案是否可以保持长期效果。

像D2中讲到的都第二次发生了，9月12而前面6月份已经发生过。

说明当时所谓的措施还不是很有效加有力。

另外有一个细节问题很重要，曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---------空话一堆。

加强到什么程度没有量化。

具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里。

这样我们的对策才有支撑。

对策根据前面的WHY线路图的原因，一一确定对策方案。

这里需要强调下，所有的对策都必须有负责人，预计完成的时间。

负责人尽量不要用多人。

中国的三个和尚没水喝不是没有道理。

多人负责，最
后结果是谁都不负责。

如果某项目的改善对策实在需要多人协作，也需要确定
一总负责人，他来指挥安排其他人。

这里把改善前后的情况拍照片对比，附在这里。

如原工装定位偏，现在改变方式，定位照片记录下来；如原作业指导书没有该检查项目致使工人漏检，现在
新旧作业指导书对比照片也记录下来-------问题解决在于过程中的乐趣，都记录下来对比，都是很大的财富。

同时将此零件的不良改善展开。

相似零件呢？是否也会发生此问题？类似尺寸
是否也同样存在质量风险？问题改善问题需要点、线、面系统改善，才能改善
彻底。

不然，按下葫芦，起来瓢，可有得忙喽。

所以，亡羊补牢，为时不晚，
赶紧将其它系列产品水平展开同步导入实施拟定的长期改善对策，并且复检验
证相关产品质量。

此时做好了，以后呢？要用制度去指导，去管理，此时的智
慧结晶来之不易，如同血的教训，千万不要等时日一长，各位好了伤疤忘了痛。

修订文件吧，好东西要保留，待各位离开了，后进者一看到文件标准化，他走
过的时候就会悠着点儿。

否则换一批新工人，重复问题再发生，代价该有多大？质量永远是预防比处理成本少。

D6.永久对策
供大家学习。

D7 效果跟进
跟进，不看到措施执行不罢休。

效果不好，就不能关闭CAR。