美世点因素法岗位评估体系

合集下载
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

美世点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系
目录
[隐藏]

1 岗位评估要素
∙ 2 岗位评估要素1:对组织的影响
∙ 3 岗位评估要素2:管理
∙ 4 岗位评估要素3:职责范围∙ 5 岗位评估要素4:沟通
∙ 6 岗位评估要素5:任职资格∙7 岗位评估要素6:问题解决∙8 岗位评估要素7:环境条件∙9 岗位评估点数与级别转换表∙10 岗位评估表
∙11 相关条目
[编辑]
岗位评估要素
[编辑]
岗位评估要素1:对组织的影响组织规模表(人民币000,000)
(高附加值的)/装配加工(低附加值的)
销售额(中附加值的)
销售额总资产保费收入销售额
1 18 45 7
2 358 45 10
2 18 36 45 90 72 14
3 358 717 45 90 10 25
3 36 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50
4 72 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100
5 143 287 358 717 573 1,147 2,86
6 5,733 358 71
7 100 200
6 28
7 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400
7 573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800
8 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400
9 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500
10 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000
11 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000
12 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000
13 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000
14 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000
15 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000
16 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000
17 95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000
18 142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,000
19 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000
20 321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000
组织规模核对表
根据组织规模表F栏(员工人数)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
根据表A-E 得到的组织规模
1 1 1
2 2
3 3 - - - - - - - - - - - - - -
2 2 2 2
3 3
4 4 - - - - - - - - - - - - -
3 2 3 3 3
4 4
5 5 - - - - - - - - - - - -
4 3 3 4 4 4
5 5
6 6
7 7 - - - - - - - - -
5 3 4 4 5 5 5
6 6
7 7
8 8 - - - - - - - -
6 4 4 5 5 6 6 6
7 7
8 8
9 9 - - - - - - -
7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - -
8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - -
9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - -
10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - -
11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - -
12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 -
13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16
14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17
15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17
16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18
17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18
18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19
19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19
20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20
对组织的影响1
程度
组织的首脑
(A-级岗位)
对整个组织有影响
(B-级岗位)
对职能部门/业务
单位有影响
(C-级岗位)
对工作领域有
影响
(D-级岗位及
以下)
专家影响


1 - - - - 极小的可以忽
略的影响
- 1
2 - - - - 小(边缘/边
界)影响
- 2
3 - - - - 有限影响- 3
4 - - - -一些影响- 某一领域有一些影响 4
5 - - - - 重要影响-某一领域有重要影响 5
6 - - - 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响 6
7 - - - 一些影响- - 对某一职能部门/业
务单位有一些影响
7
8 - - -重要影响- -对某一职能部门/业务
单位有重要影响
8
9 - -有限影响-主要影响- -对某一职能部门/业务
单位有主要影响
9
10 - -一些影响- - - 对组织的业绩有一些
影响
10
11 - -重要影响- - -对组织的业绩有重要/
主要影响
11
12 - 受其他组织强烈影
响的组织首脑
- 主要影响或担任
组织副首脑
- - - 12
该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
影响力
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
3 12 1
4 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50
4 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128
5 17 24 31 38 45 52 59 6
6 73 80 8
7 94 101 10
8 115 122 12
9 136 143 151
6 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172
7 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194
8 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216
9 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238
10 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 260
11 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301
12 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342
13 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383
14 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424
15 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468 [编辑]
岗位评估要素2:管理
管理
程度 1 2 3 4
程度

属种类
下属为担任同类
或重复性工作的
员工
下属中包括专业人
员但不包括管理人

下属中既包括专业人员
又包括低层或中层管理
人员
下属中既包括专业人员又包括
高层管理人员(A或B级岗位)下属人数
(直接、间
接)
1 0 10 10 10 10
2 1 - 10 20 25 30 35
3 11 - 50 30 35 40 45
4 51 - 200 40 4
5 50 55
5 201 -
1000
50 55 60 65
6 1001 -
5000
60 65 70 75
7 5001 -
10000
70 75 80 85
8 10001 -
50000
80 85 90 95
9 50000 - 90 95 100 105
[编辑]
岗位评估要素3:职责范围
职责范围
程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
程度

样性相同
或重
复工













一个
职能
领域
内的
不同
工作
不同
职能
的工

领导一
个职能
部门/业
务单位
领导2个
或多个
职能部
门/业务
单位
组织首脑,领
导销售、制造
或研发部等其
中一个部门的
主要工作
组织首脑,领导
销售、制造或研
发部等其中至
少2个部门的
主要工作
组织首脑,
全面领导销
售、制造或
研发部的主
要工作独立性
1 职责清晰
明确持久
5 10 20 30 40 50 60 70 80 90
受控
2 职责位于
有限的框
架步步受

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
3 职责遵循
常规的方
法和实践
按检查点
受控
20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
4 职责遵循
一般性的
指导完成
后受控
30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
5 职责追随
战略目标
战略性受

40 50 60 70 80 90 100 110 120 130
6 职责追随
组织目标
由公司的
执行总裁
控制
50 60 70 80 90 100 110 120 130 140
7
职责追随
董事会目
标,由董事
会控制
60 70 80 90 100 110 120 130 140 150
[编辑]
岗位评估要素4:沟通
[编辑]
岗位评估要素5:任职资格
程度






熟悉标准
化工作流
程,和/或
会使用简
单机器设

需要经验
处理比较
专业的事
务和/或工
具、机器设
备。

从事该岗位需
要相关工作领
域的经验(从
广度和/或深度
上)
一项技术的
专门经经验
或广泛的职
能经验
深度和广度皆
备的职能经验
或一些跨职能
的管理经验
极深和极广的
职能经验或大
量跨职能的管
理经验
非常丰
富的跨
职能管
理经验工作经

教育背

(至少6
个月)
6个月到2

(2—5年)(5—8年)(8—12年)(12—16年)
16年
及以上
1 初中15 30 45 60 75 90 105 120
2 高中30 45 60 75 90 105 120 135
3 (1年
以上)
专业技
术学校
45 60 75 90 105 120 135 150
4 (3年
或3年
以上)
大学
60 75 90 105 120 135 150 165
5 博士75 90 105 120 135 150 165 180 [编辑]
岗位评估要素6:问题解决
问题解决
程度 1 2 3 4 5 6 7
程度操作性/行政性
问题界
定清晰
界定问

通常需
要界定
问题
必须要
界定问

必须要界
定问题
必须要界
定问题
必须要界定问题创造性
日常性

有限难

有些困

难复杂
大部分问
题很复杂
大量时间花在非常
复杂的多方面的问
题上
说明清

需要若
干分析
需要一
些分析
需要分
析和调

需要复杂
的大量的
分析和详
细调查
跨组织的
充分分析
经常性跨组织的充
分分析
1 不需要创造和发展
事事有规范
10 20 30 40 50 60 70
2
一般改进
基于现有方法
20 30 40 50 60 70 80
3 对现有的方法和技术进行
改进和发展
从先前内部的职能经验中
获得帮助
30 40 50 60 70 80 90
4
创造新方法和新技术
从先前内部的组织经验中
获得帮助
40 50 60 70 80 90 100
5 创造新的多方面和复杂的
方法和技术
50 60 70 80 90 100 110
[编辑]
岗位评估要素7:环境条件
[编辑]
岗位评估点数与级别转换表
[编辑]
岗位评估表
岗位评估表
岗位所在部门:
岗位名称
因素程度点数程度点数程度点数程度点数程度点数
组织规模
1 组织的影响
影响力
下属种类
2 管理
下属人数
3 职责范围工作多样性工作独立性业务知识
4 沟通
能力频率内外部
5 任职资格
教育背景
工作经验6 问题解决
操作性
创造力7 环境条件
环境
风险
总分
评估签名(签名):日期:
出师表
两汉:诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也。

宫中府中,俱为一体;陟罚臧否,不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者,宜付有司论其刑赏,以昭陛下平明之理;不宜偏私,使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑忠纯,是以先帝简拔以遗陛下:愚以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益。

将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之曰“能”,是以众议举宠为督:愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所。

亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。

先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣,愿陛下亲之、信之,则汉室之隆,可计日而待也。

臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感激,遂许先帝以驱驰。

后值倾覆,受任于败军之际,奉命于危难之间,尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也。

受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效,以伤先帝之明;故五月渡泸,深入不毛。

今南方已定,兵甲已足,当奖率三军,北定中原,庶竭驽钝,攘除奸凶,兴复汉室,还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益,进尽忠言,则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效,不效,则治臣之罪,以告先帝之灵。

若无兴德之言,则责攸之、祎、允等之慢,以彰其咎;陛下亦宜自谋,以咨诹善道,察纳雅言,深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

今当远离,临表涕零,不知所言。

相关文档
最新文档