绩效管理

人员与发展 •我们如何取得更好地发展？ •为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？

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平衡分数卡－四个方面的关系

财务方面

高收入/高利润

高投资回报

客户方面

高度的客户满意

内部营运方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的营运活动

学习成长方面

提高员工劳动生产力

团队建设

高素质的队伍

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组织/流程/部门/员工KPI

公司级KPI

流程1

岗位1

岗位2

流程2

岗位7

岗位8

流程3

岗位13

岗位14

部门1

岗位3

岗位4

岗位5

岗位6

岗位9

岗位10

岗位11

岗位12

岗位15

岗位16

部门2

岗位17

岗位18

部门3

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指标分解

公司指标/目标 （KPI/KPO）

关键影响因素 1
（KEF）

关键影响因素 2

• 评估最终报告 • 薪酬结构 • 薪酬水平

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绩效管理流程

1. 绩效管理策划

2. 绩效管理执 行

3. 绩效监控与评 4. 绩效沟通与改进 5.评估结果应

价

用

绩效 指标 体系 建立

绩效 目标 体系 建立

绩效 体系 沟通

绩效 方案 制定

营运 流程 执行

绩效 方案 执行

• 依据战略确定关键成功因 素

按照职能设计指标体系

职能

财务指标

M Q
职能1 C
T R

职能2

职能3

职能4

客户/相关方指标

内部营运指标

学习发展指标

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组织/部门平衡计分卡

对象 评估维度 KPI 权重

KPI说明

计算公式 统计周期 统计岗位 数据来源

财务

组织 或
部门

客户/ 相关方
内部营运

学习与 发展

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部门KPI指标-- 财务部

关键流程目标
•应收及时率 •收入完成率 •利润完成率 •投资回报率
•客户满意率 •客Βιβλιοθήκη Baidu满意度 •客户投诉处理率 •营销时间配合 •产品策划准确性 •新品推出数量 •新品推出时间 •工程进度控制 •及时交付/采购率 •验收合格率 •新技能掌握程度 •新技术应用程度 •员工满意率

关键活动
•培训 •员工发展 •满意调查
框架
按照BSC框架 考虑组织层面BSC分解 考虑部门的主要职能
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组织KPI分解方法

标题 KPI

顾客服务
CSF 岗位1 岗位2
流程1
岗位3

产品质量
CSF 岗位4 岗位5
流程2
岗位6

公司级
顾客满意
MQCTR

快速响应
CSF
页1

及时交付
CSF

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组织KPI分解方法

标题 KPI

顾客服务
CSF
接受

岗位目标 服务

产品质量
CSF
检验 审核

服务流程
流程目标 反馈

检验流程
放行

公司级
顾客满意

MQCTR

快速响应
CSF
页1

及时交付
CSF

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组织KPI
客户 满意率

关键成功因 素KSF 产品质量
客户服务

KPI分解流程

流程部门 指标
退房率 工程优良率 不合格数 体系NC数
VIP满意率 客户投诉率 客户留住率

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常用的几个指标

财务

•收入 •利润 •投资回报

• 过程 资金周转 营运 质量

客户 •客户满意率 •客户满意度 •客户投诉处理率
• 学习成长 员工发展 技能提高 员工满意 员工流动率

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流程KPI体系
归属
公司层面 部门层面 团队层面（如项目管理类）
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部门指标体系
及时处理率 沟通及时性 回访及时性 回访覆盖率

采购管理流程 施工进度控制流程
销售管理流程 及时交付流程 客户信息反馈流程 内部沟通流程 客户回访流程

工程部 项目部 销售部
客服部

相关岗位
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公司
财务 指标
客户 指标
过程 指标
学习 成长 指标

部门指标体系分解

部门1

部门2

部门3

部门4
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学习 发展

•设计技能提高 •员工新技术培训 •员工满意率

关键流程
•应收管理流程 •投资管理流程
•客户满意测量流程 •客户投诉处理
•新产品推广流程 •产品策划流程 •产品开发流程 •交付流程/采购流程 •质量管理体系流程 •工程质量检查流程 •工程验收流程 •技能培训流程 •新技术应用流程 •员工满意调查流程

方案 与执行
评估与 改进

绩效管理方案

绩效评估

沟通反馈

绩效方案执行 绩效改进

实现绩效 目标

绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案。 方案的执行及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节。
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绩效管理最重要的三个要素

针对性的策划 有效的执行 持续的改进

策划

执行

目标

改进

对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的
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指标类型
例：采购流程
结果性指标：及时交付率（流程/部门指标） 过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率
行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位） 技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位）

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组织KPI体系建立
总体框架
以BSC为基本框架 财务/客户/ 营运过程/学习发展四个维度 兼顾股东/客户/管理者/员工四方面的利益

标

估并与薪酬挂

钩

Ａ.理解当前的 Ａ.明确远大抱负和价

业绩管理体系 值驱动因素

Ｂ.根据最佳典 Ｂ.制定岗位职责说明

范做法确定差 Ｃ.建立设计原则

距

Ｄ.起草颁布并逐级落

实衡量标准

A.明确远大抱负 B.评估差距和可
行性 C.设定目标并签
署业绩合同 D.对工作计划取
得共识

A.准备业绩报告

A.进行透明的评估与评

6（KEA）

7（KEA）

8（KEA）

岗位及目标1 岗位及目标2 岗位及目标3

岗位及目标4 岗位及目标5 岗位及目标6 岗位及目标7 岗位及目标8

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指标的四大类型
结果性指标（组织流程部门常用）--员工满意率/客户投诉率/工程不良率 过程性指标（部门岗位常用）--问题处理时效/响应速度 行为性指标（岗位常用）--责任心/诚实 技能性指标（岗位常用）--沟通能力/执行能力
态资产负债表、成本帐等）

•部门内部统计

4 •编制并推进经营计划的执行

B.每季度审核业绩， 级 讨论差距解决办法 B.将激励与业绩相挂钩
C.制定修改工作计划 C.确定激励/薪酬水平

D.召开反馈会议

• 宏观差距分析
输出 • 确定主要问题

• 岗位职责说明 • 关键业绩指标（KPI ）
• 能力指标

• 挑战性目标 • 可行性分析 • 业绩合同 • 工作计划

• 业绩报告 • 工作计划
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课程目录
【一】 绩效管理概念与绩效管理模型 【二】 绩效管理体系设计的基本原则 【三】 绩效管理流程 【四】 绩效管理指标及目标体系设计 【五】 绩效管理实施 【六】 绩效评估过程与方法 【七】 绩效反馈与改进 【八】 绩效管理常见问题和对策

• 按照方案要求执行

• 确定关键流程

主 要

• 组织 KPI 体系

工 • 分解确定目标体系

• 按照流程管理体系执行
• 必要时进行流程、组织 、资源的改进

作 • 自上而下的体系沟通

• 自下而上的体系反馈

• 确定绩效管理方案，明确 实现绩效途径与应用

• KPI体系文件

输 出

• 绩效管理方案

• 方案执行记录 • 流程执行记录

按计划 绩效 跟踪 评估

评价 结果 沟通

绩效 改进

激励

• 跟踪方案执行过程 • 跟踪流程执行过程 • 自上而下的绩效评估

• 与被评估对象沟通 • 分析评估结果 • 确定改进计划/方 案
• KPI体系改进

• 评估结果与福 利薪酬挂钩
• 其他激励措施 应用

• 绩效跟踪记录 • 绩效评估记录

• 绩效沟通记录
对BSC的修正 为客户/相关方（包括供应商/主管机构/政府/社区
团体等）

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平衡分数卡－由战略导出的四个方面

财务 •我们如何看待所有者提出的财务目标？ •为确保财务的成功，我们应如何面对股东？

客户市场 •我们如何看待希望，吸引到的客户？ •为完成使命，我们应如何面对客户？

愿景与战略

内部营运 •为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？ •为使股东和客户满意，我们必须在经营程 序上超越什么？
预算执行率 成本目标达成率
进度达成率

质量安全事故

员工满意率

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战略转化为组织的（KPI）指标

战略

关键成功因素

财务

•新产品收入 •新产品利润 •增大投入回报率

客户 •提高客户满意率

相关 •提高客户满意度

产

方•

品

•营销策略定位

领

•加大项目推出数量 •缩短项目推出周期

先 过程 •提高及时交付率

•提高产品合格率

关键流程KP
施工质量控制流程 产品质量控制流程 质量管理体系流程
客户服务流程 客户满意监视流程 客户投诉处理流程

相关部 门

关键 活动

项目部 工程部

设计控制 过程检验 产品检验 体系维护

客服部 各相关部

及时服务 服务监视 投诉处理

岗位指标

及时交付 快速响应

采购及时率 计划执行率 合同执行率 及时交付率

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绩效管理环境

外部

供应商 绩效

内 组织 部 绩效

客户 绩效

相关方 绩效
组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响
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下面的概念是否正确？ 绩效管理的目的是提高人的绩效 绩效管理是对人员的绩效进行管理 绩效管理的关键环节是制定KPI指标 绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理

主要职责

目标要求

目标统计方法

1

•收付款、开票、报销、工资等各种财务 •完全符合国家法规

收支办理

•经办出错数 ≤ 5人次/年

•有效书面投诉记录统计

2 •会计核算

•外审通过、内审合格

•有效书面投诉记录统计

•会计信息出错率 ≤ 5人次/年

•整理提供各种内部管理报表（现金日报 •及时率 ≥9 5%，准确率 ≥ 3 表、费用月报表、地价款支付情况表、动 95%
（KEF）

关键影响流程 目标1 （KEP）

关键影响流程 目标2 （KEP）

关键影响流程 目标3 （KEP）

关键影响流程 目标4 （KEP）

关键影响活动 关键影响活动 关键影响活动

1（KEA）

2（KEA）

3（KEA）

关键影响活动 关键影响活动

4（KEA）

5（KEA）

关键影响活动 关键影响活动 关键影响活动

万科对分公司绩效衡量的四个方面

业务收入/利润 客户满意 工程质量 内部满意

财务 客户 过程 内部

每年一次内 外部满意调查

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绩效的平衡
股东

财务指标

管理层

运营过程 指标

客户

员工

客户指标

学习成长

绩效执行

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绩效的平衡
领先指标与滞后指标的平衡 远期与短期的平衡 内部与外部的平衡
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房地产企业KPI指标框架（四维度）

对象 类型
M-数量

股东 财务
收入/利润 投资回报

Q-质量

C-成本

T-时间 R-风险

资金坏帐率

外部 客户相关方
客户

管理层 内部营运

内部 员工
学习发展

客户满意率 客户承诺实现率 有效投诉率 有效投诉处理率

设计计划完成率 工程质量目标达成 率 项目验收合格率
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基于流程的绩效管理模型

供方 绩效
客户 绩效
相关方 绩效

组织 P 战略

组织 结构

流程 环境

组织绩效

绩效改进 A 绩效评估 C

P

关键

流程

绩效

部门绩效 岗位绩效

绩效 （流程方案）
执行
D

绩效管理基于流程设计又促进流程改进
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绩效管理价值链

目标建立 与沟通

绩效 指标体系

绩效目标 体系

绩效体系 沟通

• 福利薪酬结构

• 员工职业发展规划

• 绩效改进计划/方案

• KPI修订

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战略 战略 战略目标

绩效指标体系的建立

组织关键指标 关键成功因素 组织关键指标

流程关键指标 关键流程识别 流程关键指标 部门关键指标

活动关键指标 流程关键活动 关键活动指标

岗位关键指标 岗位关键活动 岗位关键指标
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以实现组织绩效的过程
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绩效管理体系设计的基本原则
目标：建立有效的以绩效驱动的，实现组织 目标的管理模式

以

以

以

以

战

价

流

执

略

值

程

行

为

为

为

为

导

目

驱

保

向

的

动

障

符合性

针对性

系统性

有效性

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麦肯锡绩效管理流程

工作

1. 进行诊断 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目 4. 进行业绩审核5. 确定业绩评
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一、绩效管理概念与绩效管理模型

绩效-? 绩：业绩（目标） 效：效果（评价）
绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效

组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效
绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上
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一、绩效管理概念与绩效管理模型
绩效管理：
为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反馈和 改进的系统的循环过程。 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构 成的一个完整的管理体系。

KPI指标体系建立的原则
关注客户 关联性（自上而下） 完整性 平衡性 可衡量性 可操作性 针对性 重点性（如培训次数、招聘人数）
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KPI指标体系建立的原则
关注客户 全面的客户指标 全程的客户承诺 全员的客户意识 全部的客户满足
例：客户满意 客户投诉
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绩效指标体系建立