什么是TPM

什么是 TPM
TPM 是英文 TotalProductiveManagement 的缩略语，中文译名叫全方面生产管理。

其具体含义有下面 4 个方面：
1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目的；
2.从意识变化到使用多个有效的手段，构筑能避免全部灾害、不良、浪费的体系，最
终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；
3.从生产部门开始实施，逐步发展到开发、管理等全部部门；
4.从最高领导到第一线作业者全员参加。

TPM 活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改善”、“事务改善”、“环境保全”、“人才培养”这 6 个方面构成，对公司进行全方位的改善。

从 20 世纪 80 年代开始，在日本，TPM 已在汽车、
半导体、家电、木工、机械等硬件产业以及钢铁、
化工、食品、医药品、造纸、印刷、石油、燃气等流程型材料产业中实施。

推行 TPM 可期待的有形效果涉及：设备综合效率的提高；劳动生产率的提高；市场投诉的减少；多个损耗的减少；生产周期的缩减；间接部门效率的提高。

推行TPM 可期待的无形效果涉及：公司得到革新；公司充满活力；公司有公信力，能让顾客信赖。

OEE 的定义
普通，每一种生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这一产能必须确保没有任何干扰和质量损耗。

固然，实际生产中是不可能达成这一规定，由于许许多多的因素，车间设备存在着大量的失效: 例如除过设备的故障，调节以及设备的完全更换之外，当设备的体现非常低时,可能会影响生产率，产生次品，返工等。

OEE 是一种独立的测量工具，它用来体现实际的生产能力相对于理论产能的比率。

国际上对OEE 的定义为：OEE 是 Overall Equipment Effectiveness（全局设备效率）的缩写，它由可用率，体现性以及质量指数三个核心要素构成，即：
OEE=可用率 X 体现性 X 质量指数。

其中：
可用率=操作时间 / 计划工作时间
它是用来考虑停工所带来的损失，涉及引发计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原料短缺以及生产办法的变化等。

体现性=抱负周期时间 / （操作时间 / 总产量）=（总产量 / 操作时间）/ 生产速率
体现性考虑生产速度上的损失。

涉及任何造成生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨
损，材料的不合格以及操作人员的失误等。

质量指数=良品/总产量
质量指数考虑质量的损失，它用来反映没有满足质量规定的产品（涉及返工的产品）。

运用OEE 的一种最重要目的就是减少普通制造业所存在的六大损失：停机损失、换装调试损失、暂停机损失、减速损失、启动过程次品损失和生产正常运行时产生的次品损失。

下面表格是六大损失的阐明及其与 OEE 的关系：
六大损失类别 OEE 损失类别事件因素注释
停机损失有效率刀具损坏设备突发故障原料短缺等表达设备由于某些大的故障，或者突发事件所引发的停工。

换装调试损失有效率变化工具设备预热等因改换工具，生产线调试等准备工作而造成的损失，普通位于工位安排，生产布置这一阶段
暂停机损失体现性不畅通的生产流导轨阻塞清洁，检查普通指停工 5 分钟下列，并不需要维护人员介入的停工
减速损失体现性低于设计产能运行设备磨损员工技术因素等任何制止设备达成设计产能的因素
启动过程次品损失质量指数报废、重工等设备预热，调节等生产正式运行之前产生的次品
生产过程次品损失质量指数报废、重工等生产稳定进行时产生的次品
表一六大损失与 OEE 的关系
OEE 计算实例
我们举一种例子来阐明 OEE 的计算办法：
设某设备某天工作时间为 8h, 班前计划停机 15min, 故障停机 30min,设备调节 25min, 产品的理论加工周期为 0.6 min/件, 一天共加工产品 450 件, 有 20 件废品, 求这台设备的 OEE。

根据上面可知：
计划运行时间=8x60-15=465 (min)
实际运行时间=465-30-25=410 (min)
有效率=410/465=0.881(88.1%)
生产总量=410(件)
抱负速度 x 实际运行时间=1/0.6 x 410=683
体现性=450/683=0.658(65.8%)
质量指数=（450—20）/450=0.955(95.5%)
OEE=有效率 x 体现性 x 质量指数=55.4%
OEE 的作用
实践证明 OEE 是一种极好的基准工具，通过 OEE 模型的各子项分析，它精确清晰地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你能够进行那些改善工作。

长久的使用OEE 工具，公司能够轻松的找到影响生产效率的瓶颈，并进行改善和跟踪。

达成提高生产效率的目的，同时使公司避免不必要的耗费。

OEE 数据采集办法
OEE 的计算即使简朴，但是，在实际的应用中，当与班次，员工，设备，产品等生产要素联系在一起时，便变得十分复杂，运用人工采集数据计算 OEE 显得麻烦费事，为了更有效的运用 OEE 这个工具，OEE 数据采集信息化越来越成为人们关心的话题，OEE IMPACT 是世界上最优秀的 OEE 系统，它含有自动化数据采集模块，能够轻松地获取有关设备的生产信息，为OEE 提供最有价值的数据，同时，该系统也能够生成实时的生产信息报告，涉及故障停工，在制品信息和OEE 等。

通过这些有价值的数据，公司的管理工作无疑会变得轻松而简朴。

该系统已在世界上许多出名公司得到广泛的应用，例如标致汽车，雅诗蓝黛化妆品美国伊顿汽车零部件等。

什么是 JIT
准时生产方式（Just In Time 简称 JIT），是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实施的一种生产方式，1973 年后来，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引发其它国家生产公司的重视，并逐步在欧洲和美国的日资公司及本地公司中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方公司称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通公司的物流模
式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT 不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在
物流、电子商务等领域得到推行。

在20 世纪后半期，整个汽车市场进入了一种市场需求多样化的新阶段，并且对质量的规定也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引发的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到公司的竞争能力以至生存。

在这种历史背景下，1953 年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，发明了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。

准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。

这是为适应20 世纪60 年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。

【准时制核心思想】
在准时制生产方式倡导以前，世界汽车生产公司涉及丰田公司均采用福特式的“总动员生产方式”，即二分之一时间人员和设备、流水线等待零件，另二分之一时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。

这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特性，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式造成了严重的资源浪费。

丰田公司的准时制采用的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费目的。

准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达成最小的生产系统。

准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达成最小的生产系统。

为此而开发了涉及“看板””在内的一系列具体办法，并逐步形成了一套独具特色的生产经营体系。

准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其它方面的浪费，然后对设备、人员等进行裁减、调节，达成减少成本、简化计划和提高控制的目的。

在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在对的的时间，生产对的数量的零件或产品，即时生产。

它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。

【对生产制造的影响】
1.生产流程化
即按生产汽车所需的工序从最后一种工序开始往前推，拟定前面一种工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。

尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无妨碍地流动。

“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。

对于公司来说，多个产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。

众所周知，生产过剩会引发人员、设备、库存费用等一系列的浪费。

避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。

为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同时化。

即工序间不设立仓库，前一工序的加工结束后，使其立刻转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。

在锻造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。

生产的同时化通过“后工序领取”这样的办法来实现。

“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。

”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同时
化生产。

这样的同时化生产还需通过采用对应的设备配备办法以及人员配备办法来实现。

即不能采用普通的按照车、铣、刨等工业专业化的组织形式，而按照产品加工次序来布置设备。

这样也带来人员配备上的不同作法：弹性配备作业人数。

减少劳动费用是减少成本的一种重要方面，达成这一目的的办法是“少人化”。

所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完毕较多的生产。

这里的核心在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。

具体办法是实施独特的设备布置，方便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。

但这从作业人员的角度来看，意味着原则作业中的作业内容、范畴、作业组合以及作业次序等的一系列变更。

因此为了适应这种变更，作业人员必须是含有多个技能的“多面手”。

2.生产均衡化
生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。

所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用多个零部件，生产多个产品。

为此在制订生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产次序计划之中。

在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制订原则作业来实现。

所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加某些工夹具的办法使之能够加工多个不同的产品。

原则作业是指将作业节拍内一种作业人员所应担当的一系列作业内容原则化。

生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，全部生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完毕多少何种作业就有了原则定额，所在环节都按原则定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。

由于JIT 生产方式的生产是按周或按日平均，因此与传统的大生产、按批量生产的方式不同，JIT 的均衡化生产中无批次生产的概念。

原则化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。

丰田公司的原则化作业重要是指每一位多技能作业员所操作的多个不同机床的作业程序，是指在原则周期时间内，把每一位多技能作业员所承当的一系列的多个作业原则化。

丰田公司的原则化作业重要涉及三个内容：原则周期时间、原则作业次序、原则在制品存量，它们均用“原则作业组合表”来表达。

3.资源配备合理化
资源配备的合理化是实现减少成本目的的最后途径，具体指在生产线内外，全部的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。

从设备而言，设备涉及有关模具实现快速装换调节，例如，丰田公司发明并采用的设备快速装换调节的办法是SMED 法。

丰田公司全部大中型设备的装换调节操作均能够在10 分钟之内完毕，这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础。

在生产区间，需要设备和原材料的合理放置。

快速装换调节为满足后工序频繁领取零部件制品的生产规定和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。

但是，这种颇繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。

合理布置设备，特别是 U 型单元连结而成的“组合 U 型生产线”，能够大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加极少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。

人员而言，多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多个机床的生产作业工人。

多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。

在U 型生产单元内，由于多个机床紧凑地组合在一起，这就规定并且便于生产作业工人能够进行多个机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一种工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。

【人力资源准时制方式的必要性】
实现人力资源的准时制最少能够给公司带来下列 3 个方面的好处：
1.减少人员维护成本。

公司对内部员工不仅要长久支付工资、福利等成本，并且要不停投入培训费用以提高和维持员工的各项技能。

使用准时制人员，即使可能一次性支出较大，但从久远观点看能节省诸多成本。

2.不停吸取外部信息。

通过准时制方式随时吸引外部人才的加入，能加强公司与外部的交流，及时获得多个有价值的信息，特别是某些技术发展趋势方面的状况，往往从其它渠道难以得到。

3.集中力量于核心职能。

实践证明，"大而全，小而全"的公司构造是效率低下的，现在出现的虚拟化管理的趋势，就是要把公司内部的部分职能逐步分离出来，由社会或其它组织承当，从而使公司把非核心因素排除在公司组织之外，集中力量于公司的战略核心环节。

我国进行的公司剥离部分社会职能、高校后勤社会化等一系列改革都体现了这种规定。

【人力资源准时制方式的可行性】
在计划经济体制下，人力资源管理的准时制方式是绝不可能实现的，但是随着市场经济的进一步发展，准时制方式已成为可能，并且将发展成为一种惯用的重要的方式。

1.随着人才市场的发展和完善，人员流动性增强，人才素质提高，从而对外部人才的可获性增强。

烽火猎头认为众多的猎头公司、人才中心、咨询公司等都是能够运用的渠道，通过与这些公司的长久广泛联系，公司能够在需要的时候很容易地得到需要的人才，使准时制成为可能。

特别在我国，劳动力资源丰富的特点为公司采用准时制方式提供了资源保障。

2.用人制度的改革为JIT 的实施提供方便。

公司与个人之间新型的劳动合同关系消除了终身制的种种弊端，使得公司在用人方面拥有更大的主动性和灵活性。

通过订立劳动合同，公司能够决定员工的聘任、待遇、绩效以及辞退等问题，也能够事先拟定员工的服务时间，从而确保了准时制的顺利实施。

3.从国外经验看，准时制在人力资源管理中有着广泛的应用。

在国外，早已出现的人才租赁公司为公司聘任准时制人员提供了协助。

据统计，美国约有20％的中小公司都采用人才租赁的方式，而人才租赁正是准时制一种重要方式。

【准时制人员的对象】
按照准时制的基本思想，公司中的任何人员都可能成为准时制管理的对象，只要公司出现人员需要，就要做到准时制。

根据公司中各类人员的特点和作用，我们能够把准时制管理的对象分为两大类：
1.公司迫切需要的核心人员。

普通来讲，公司的核心人员涉及决策人员、管理人员、研究开发人员以及业务开发人员等等。

这些核心人员决定了公司的综合竞争力，对于公司的生存和发展起着核心性的作用，他们是公司不可或缺的力量。

因此，如果需要这部分人员，就必须及时补充，做到Just In Time.例如，由于业务扩展或人事变动，公司急需业务开发人员，人力资源管理部门就应当做到使所需人员及时到位，否则，将影响公司业务的开展。

有人认为，公司核心人员是公司的中坚力量，不应属于"随叫随到"的准时制人员。

这是对准时制本质认识不清的成果，准时制规定在需要的时候提供需要的人员，并不涉及这种需要的时间长短。

既然出现了对核心人员的需要，就应当使核心人员准时到位。

尽管这类人员是公司长久需要的，并且也相对稳定，但其最初加入公司应当是 Just In Time.
2.公司临时需要的人员。

这类人员即使不构成公司的核心力量，但是他们的可获性将直接影响公司各项工作的顺利进行。

这类人员能够是某些急需的专门人才，如产品开发人才、项目开发人才，由于这类人才只为特定产品或项目服务，公司没有必要长久拥有，因此可采用准时制方式临时雇佣，特别对于某些中小公司，本身的技术力量不强，不能吸引或保存高层次技术人才，通过准时制方式获取外部人才将是一种抱负的选择。

另外，公司临时需要的人员也可能是某些临时性或季节性工作规定的辅助人员，例如偶然出现的货品运输、季节性的工作量增加，都需要使用准时制人员。

由于这部分人员类型多、变动频繁，因此进行准时制开发的工作量相对较大，必须有科学详尽的准时制人员规划。

【准时制人员的规划】
准时制技术的一种重要特点就是严格的计划，为了适时地满足公司对人员的需要，同时又要消除人员的闲置，即不能靠大量"库存"来满足变动的需求，必须做好准时制人员的规划。

普通应根据行业的商业周期或季节性规律，科学预计公司业务的发展变化对人员需求的影响，特别是对临时需要人员的影响。

规划中，首先要拟定准时制人员可能担任的工作清单，清单内容涉及工作阐明，工作所需的技能、知识，工作所需的办法、工具、设备，工作的质量规定，工作所需的培训时间及鉴定合格的原则等。

然后根据工作清单，采用多个方式如提前招聘、租赁、兼职、顾问等，预先商定准时制人员，一旦需要就立刻告知他们前来工作。

如果是短期人力需求，工作结束后对应的准时制人员也结束临时聘任。

为确保准时制人员规划的顺利实施，应当建立具体的人才资源信息库，统计全部能够运用的外部人力资源，例如兼职人员、转换工作中的人士、精力充沛的退休人员、能够租赁的人才、自由职业者等等，并保持与这些人员的长久联系。

人才库应当涉及人员的特点、技能、爱好、联系方式、薪资规定等方面的信息，方便为公司预约准时制人员提供参考。

在人力资源开发与管理工作中，准时制既是一种技术，更是一种思想。

它规定人力资源管理部门着眼于公司实际需要，周密计划、严格控制，既不能出现人员短缺，也不能有人员的闲置，这是一项非常困难而又很故意义的工作。

【准时制人员的供应商管理模式】
准时制对于供应商的管理需求为零库存计划，规定供应商生产物料严格按照订单生产，通过这种方式减少供应商的库存成本及浪费。

从整个供应链上面体现出“零库存”的概念。