第三章职位分析与胜任素质模型
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
⑵如何防止类似意见分歧的重复发生? ⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处?
第三章职位分析与胜任素质模型
为什么要做工作分析？
现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现 出两方面的发展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向， 另一方面是强调人力资源管理系统的内部整合（如图所示）。 而工作分析在上述两个趋势中都扮演者关键性的角色。对于前 者，工作分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁；对 于后者，工作分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合
•工作 •流程
•工作 •条件
•角色 •绩效 •定位 •指标
•工作分析
职位说明书
第三章职位分析与胜任素质模型
• 3.1 职位分析概 述
•一、职位分析
▪ 工作分析又称职务分析、职位分析（job analysis），是 指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有 关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。
•④ •完成阶段
•编写职位说明书 •对整个职位分析过程进行总结 •把职位分析的结果实际中投入使用
第三章职位分析与胜任素质模型
•三、职位分析方法
管理者经常遇到的困惑？思考： 为什么有人工作量大，做也做不完？ 为什么有人没事干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
第三章职位分析与胜任素质模型
•参与者
•职位信息
•职位描述
•人力资源管 理职能
•外部专家 •员 工 •管理者
•搜 •定性方法： 集 •文献研究、问卷访 谈等 •定量方法：PAQ
•FJA等 •综合分析方法
•收集信息的方法
•职位目的 •任 务 •职 责 •职位关系 •工作流程 •业绩标准 •工作权限 •工作环境 •必要知识 •所需技能 •必要经验 •胜任能力
员工：让员工了解工作 组织：人岗匹配
甲午战争的遗憾.doc 哲学家和船夫.doc
第三章职位分析与胜任素质模型
•人力规划
•职涯规划
•工作分析是人力资源 管理的平台，是整个人 力资源管理体系搭建的 基础
•薪酬激励
•绩效管理
•招聘录用
•职位评价
•员工培训
•公平管理
•职责 •权限
•任职 •资格
•授权 •协作 •体系 •关系
第三章职位分析与胜任素质模型
•二、职位分析的步骤
•制定职位分析的计划进度表确保有序进行
•② •调查阶段
•选择搜集职位内容及相关信息方法 •搜集职位的背景资料和相关信息
第三章职位分析与胜任素质模型
•二、职位分析的步骤
•③ •分析阶段
•整理资料 •审查资料 •分析资料
第三章职位分析与胜任素质模型
•二、职位分析的步骤
•二、相关概念
▪ 行动 是指工作活动中不能够再继续分解的最小动作单位。 例如速记人员速记时，能正确书写各种速记符号；使用计 算机、签字、打电话、发传真等等。
▪ 任务是工作活动中为达到某一目的而有相关行动直接组成 的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。例如， 管理一项计算机项目、打印文件、参加会议、从卡车上卸 货等等，都是不同的任务。
第三章职位分析与胜任素质模型
“苛希纳定律”是什么
§ 管理大师德鲁克的例子：“两个人挖一条水渠要用两天时间， 如果四个人合作，要用多少时间才能完成？
§ 1天。但在实际的管理过程中，可能要用“一天完成”，可 能要用“四天完成”，但也有可能“永远完不成。”
§ “苛希纳定律”：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工 作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人 员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多 6倍；这条定律是西方著名管理者苛希纳研究发现的。
广告公布后，人力资源部门筛选出6人， 由业务部门面试。结果是或不能充分满足岗位 要求，或他们提出的工资要求太高公司不能接 受，最后，无一人被公司录取。
分析招聘失败的原因。
第三章职位分析与胜任素质模型
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工 把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括 清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工 来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类 工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务 的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员接到 员工投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。 机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可 操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任 以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也 没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的 清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
第三章职位分析与胜任素质模型
2.职位分析对组织管理的作 用
•职位目的
•职位分析
•工作职责 •工作任务
•实现战略传递 •明确职位边界 •提高流程效率
•履行程序
•实现权责对等
•工作权限
•强化职业化管 理
第三章职位分析与胜任素质模型
▪ 3.2 职位分析的具体实施 什么情形下需要进行职位分析？
一、职位分析的时机
而是不同职系之间的相似岗位等级的比较和平衡。 例如：中学教师职系中的二级教师
机械操作职系中的五级车工
第三章职位分析与胜任素质模型
第三章职位分析与胜任素质模型
第三章职位分析与胜任素质模型
•三、工作分析的目的与作用
（一）工作分析的目的
组织战略传 递
第一 弄清楚组织中每个职位都在做什么工作
第二 明确这些职位对员工有什么具体的从业要求
第三章职位分析与胜任素质模型
案例解析
•引出问题 •机床周围地板的清洁工作谁来做？
•机床操作工 •服务工 •勤杂工
•任职说明书中没有清扫地板的条文 • 任职说明书中没有清扫的条文
• 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
•得出结论 • 要明确职位的职责
第三章职位分析与胜任素质模型
•问题
⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建 议
•人力资源 •管理系统
•工作分析
•招聘录用 •体系
•培训开发 •绩效管理
•体系
•体系
•员工激励 •体系
•工作分析在战略、组织与人力资源管理中的地
位
第三章职位分析与胜任素质模型
工作分析：人力资源管理的最基本工具
工作分析是一切人事功能的基础性工作。
问题： 如何选人职场气象.doc
有了人才就一定会有组织的绩效吗？
1.新组织建立时。 2.组织发生变化时。 如：战略调整、业务发展、技术革新等 3.企业没有进行职位分析。
第三章职位分析与胜任素质模型
•二、职位分析的步骤
•准备阶段 •调查阶段 •分析阶段 •完成阶段
第三章职位分析与胜任素质模型
•二、职位分析的步骤
•① •准备阶段
•确定职位分析的目的和用途 •成立职位分析小组 •对职位分析人员进行培训 •做好其他必要的准备
第三章职位分析与胜任素质模型
（二）工作分析的作用
1. 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。
§ （1） 选拔和任用合格的人员。 § （2） 制定有效的人事预测方案和人事计划 。 § （3） 设计积极的人员培训和开发方案。 § （4） 提供考核、升职和作业的标准。 § （5） 提高工作和生产效率。 § （6） 建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 § （7） 改善工作设计和环境。 § （8） 加强职业咨询和职业指导。
▪ 职责是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。例 如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责 由下列任务所组成：设计调查问卷，把问卷发给调查对象， 将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等 四个任务。
第三章职位分析与胜任素质模型
▪ 岗位position是由一个人完成的一项或多项相关职 责组成的集合。如：人力资源部经理，办公室主任。
第三章职位分析与胜任素质模型
▪ 职系（职种series）是职责繁简难易、轻重大小及所需资 格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。 一个职系就是一个职位升迁的系统，也是一种专门职业。
▪ 职组（group）是若干工作性质相近的的所有职系的集合。 ▪ 职级（class）是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任
的基础与前提。正是由于工作分析在组织与人力资源管理中这 种关键的角色，使其得以在发达国家的企业中，至今仍然能够 获得关注与重视；正是由于其对于组织与人力资源管理中的基 础地位，使得中国企业必须将工作分析作为探寻现代化管理之
路的重要环节。
第三章职位分析与胜任素质模型
•目标与战略
•组织文化
•组织设计
•职位序列与 素质模型
§ “苛希纳定律”阐明了一个道理：人多必闲，机构臃肿，相 互扯皮，效率低下；民少官多，最易腐败。
第三章职位分析与胜任素质模型
▪ 导入案例：需要什么样的员工
某公司是IT行业颇具规模的公司，由于业 务需要，招聘电脑维修工程师。招聘广告：具 有计算机本科学历，三年以上相关工作经验， 英语四级以上，负责计算机芯片维修和笔记本 维修。
▪ 职位job是指主要职责在重要性和数量上相当的一组 职位的统称。
▪ 职位族是指一个或一组职责类似的职位所形成的组 合。
▪ 职业在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的 一系列工作活动的总称。如：教师，医生。
▪ 职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系 列职位。
第三章职位分析与胜任素质模型
▪ 职位和岗位的区别——在人力资源管理中岗位和职位 在实际意义上相比较，没有太大的区别，但也有一些 细微的不同： 1、“职位”适用于一些知识密集型企业或管理方面 的岗位；“岗位”适用于劳动密集型企业或劳动密集 型岗位。例如，工人就不称职位，而称岗位。 2、岗位的含义更广泛。无论高层人员还是低层人员， 都可称为岗位；职位只适合于高层人员。
•……
•工作概要
•职责任务
•关键业绩指标
•组织图表
•分
•影 响
•析 •知识、技能与
胜任能力要求、
行为标准等
•职位规范
•人力资源规划 •招聘选拔
•人力资源配置 •培训开发 •绩效考核
•职位评价与薪酬 •职业生涯管理
•职位分析的系统模型
• 职位分析是对工作信息进行收集、整理、分析与综合
的一个系统性的过程。
我们需要发展！！我们需要改变！！
第三章职位分析与胜任素质模型
•三、工作分析方法
为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么组织付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太 低、福利太少？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
第三章职位分析与胜任 素质模型
2020/12/8
第三章职位分析与胜任素质模型
•主要内容
•3.1 职位分析概述 •3.2 职位分析的具体实施 •3.3 职位说明书的编写 •3.4 胜任素质模型
第三章职位分析与胜任素质模型
本章学习重点
§ 职位分析的含义、作用和方法 § 职位分析的步骤及职位说明书的编写 § 胜任素质模型的含义和建立
为什么会产生这些问题呢？
第三章职位分析与胜任素质模型
•三、工作分析方法
因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的绩效？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
职位描述
•工作（职位）的名称 •工作的职责
•工作的要求
•?1
•某一职位 •是做什么
•工作的场所 •工作的时间
•事情的？
•工作的条件
•工作说 明书
职位规范
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•基本学历和专业要求 •在某一领域的工作经验
•?2
•谁适合 •此工作
•必须具备的基本能力 •年龄和性别要求
•必备的证书要求
•…
第三章职位分析与胜任素质模型
第三章职位分析与胜任素质模型
第三章职位分析与胜任素质模型
•工作分析所应包含的信息-6W1H
§ 1、用谁（Who） § 2、做什么（What） § 3、何时（When） § 4、在哪里（Where） § 5、如何（How） § 6、为什么（Why） § 7、为谁（For whom）
第三章职位分析与胜任素质模型
职条件十分相似的所有职位的集合。 ▪ 职等（grade）是不同职系之间，职责的繁简、难易、轻
重及任职条件充分相似的所有职位的集合。如大学讲师与 研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于中级。
第三章职位分析与胜任素质模型
职等和职级的区别？ ▪ 1、职级是同一职系内不同岗位之间的等级划分； ▪ 2、职等不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，
第三章职位分析与胜任素质模型
为什么要做工作分析？
现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现 出两方面的发展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向， 另一方面是强调人力资源管理系统的内部整合（如图所示）。 而工作分析在上述两个趋势中都扮演者关键性的角色。对于前 者，工作分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁；对 于后者，工作分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合
•工作 •流程
•工作 •条件
•角色 •绩效 •定位 •指标
•工作分析
职位说明书
第三章职位分析与胜任素质模型
• 3.1 职位分析概 述
•一、职位分析
▪ 工作分析又称职务分析、职位分析（job analysis），是 指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有 关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。
•④ •完成阶段
•编写职位说明书 •对整个职位分析过程进行总结 •把职位分析的结果实际中投入使用
第三章职位分析与胜任素质模型
•三、职位分析方法
管理者经常遇到的困惑？思考： 为什么有人工作量大，做也做不完？ 为什么有人没事干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
第三章职位分析与胜任素质模型
•参与者
•职位信息
•职位描述
•人力资源管 理职能
•外部专家 •员 工 •管理者
•搜 •定性方法： 集 •文献研究、问卷访 谈等 •定量方法：PAQ
•FJA等 •综合分析方法
•收集信息的方法
•职位目的 •任 务 •职 责 •职位关系 •工作流程 •业绩标准 •工作权限 •工作环境 •必要知识 •所需技能 •必要经验 •胜任能力
员工：让员工了解工作 组织：人岗匹配
甲午战争的遗憾.doc 哲学家和船夫.doc
第三章职位分析与胜任素质模型
•人力规划
•职涯规划
•工作分析是人力资源 管理的平台，是整个人 力资源管理体系搭建的 基础
•薪酬激励
•绩效管理
•招聘录用
•职位评价
•员工培训
•公平管理
•职责 •权限
•任职 •资格
•授权 •协作 •体系 •关系
第三章职位分析与胜任素质模型
•二、职位分析的步骤
•制定职位分析的计划进度表确保有序进行
•② •调查阶段
•选择搜集职位内容及相关信息方法 •搜集职位的背景资料和相关信息
第三章职位分析与胜任素质模型
•二、职位分析的步骤
•③ •分析阶段
•整理资料 •审查资料 •分析资料
第三章职位分析与胜任素质模型
•二、职位分析的步骤
•二、相关概念
▪ 行动 是指工作活动中不能够再继续分解的最小动作单位。 例如速记人员速记时，能正确书写各种速记符号；使用计 算机、签字、打电话、发传真等等。
▪ 任务是工作活动中为达到某一目的而有相关行动直接组成 的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。例如， 管理一项计算机项目、打印文件、参加会议、从卡车上卸 货等等，都是不同的任务。
第三章职位分析与胜任素质模型
“苛希纳定律”是什么
§ 管理大师德鲁克的例子：“两个人挖一条水渠要用两天时间， 如果四个人合作，要用多少时间才能完成？
§ 1天。但在实际的管理过程中，可能要用“一天完成”，可 能要用“四天完成”，但也有可能“永远完不成。”
§ “苛希纳定律”：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工 作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人 员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多 6倍；这条定律是西方著名管理者苛希纳研究发现的。
广告公布后，人力资源部门筛选出6人， 由业务部门面试。结果是或不能充分满足岗位 要求，或他们提出的工资要求太高公司不能接 受，最后，无一人被公司录取。
分析招聘失败的原因。
第三章职位分析与胜任素质模型
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工 把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括 清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工 来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类 工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务 的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员接到 员工投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。 机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可 操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任 以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也 没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的 清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
第三章职位分析与胜任素质模型
2.职位分析对组织管理的作 用
•职位目的
•职位分析
•工作职责 •工作任务
•实现战略传递 •明确职位边界 •提高流程效率
•履行程序
•实现权责对等
•工作权限
•强化职业化管 理
第三章职位分析与胜任素质模型
▪ 3.2 职位分析的具体实施 什么情形下需要进行职位分析？
一、职位分析的时机
而是不同职系之间的相似岗位等级的比较和平衡。 例如：中学教师职系中的二级教师
机械操作职系中的五级车工
第三章职位分析与胜任素质模型
第三章职位分析与胜任素质模型
第三章职位分析与胜任素质模型
•三、工作分析的目的与作用
（一）工作分析的目的
组织战略传 递
第一 弄清楚组织中每个职位都在做什么工作
第二 明确这些职位对员工有什么具体的从业要求
第三章职位分析与胜任素质模型
案例解析
•引出问题 •机床周围地板的清洁工作谁来做？
•机床操作工 •服务工 •勤杂工
•任职说明书中没有清扫地板的条文 • 任职说明书中没有清扫的条文
• 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
•得出结论 • 要明确职位的职责
第三章职位分析与胜任素质模型
•问题
⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建 议
•人力资源 •管理系统
•工作分析
•招聘录用 •体系
•培训开发 •绩效管理
•体系
•体系
•员工激励 •体系
•工作分析在战略、组织与人力资源管理中的地
位
第三章职位分析与胜任素质模型
工作分析：人力资源管理的最基本工具
工作分析是一切人事功能的基础性工作。
问题： 如何选人职场气象.doc
有了人才就一定会有组织的绩效吗？
1.新组织建立时。 2.组织发生变化时。 如：战略调整、业务发展、技术革新等 3.企业没有进行职位分析。
第三章职位分析与胜任素质模型
•二、职位分析的步骤
•准备阶段 •调查阶段 •分析阶段 •完成阶段
第三章职位分析与胜任素质模型
•二、职位分析的步骤
•① •准备阶段
•确定职位分析的目的和用途 •成立职位分析小组 •对职位分析人员进行培训 •做好其他必要的准备
第三章职位分析与胜任素质模型
（二）工作分析的作用
1. 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。
§ （1） 选拔和任用合格的人员。 § （2） 制定有效的人事预测方案和人事计划 。 § （3） 设计积极的人员培训和开发方案。 § （4） 提供考核、升职和作业的标准。 § （5） 提高工作和生产效率。 § （6） 建立先进、合理的工作定额和报酬制度。 § （7） 改善工作设计和环境。 § （8） 加强职业咨询和职业指导。
▪ 职责是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。例 如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责 由下列任务所组成：设计调查问卷，把问卷发给调查对象， 将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等 四个任务。
第三章职位分析与胜任素质模型
▪ 岗位position是由一个人完成的一项或多项相关职 责组成的集合。如：人力资源部经理，办公室主任。
第三章职位分析与胜任素质模型
▪ 职系（职种series）是职责繁简难易、轻重大小及所需资 格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。 一个职系就是一个职位升迁的系统，也是一种专门职业。
▪ 职组（group）是若干工作性质相近的的所有职系的集合。 ▪ 职级（class）是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任
的基础与前提。正是由于工作分析在组织与人力资源管理中这 种关键的角色，使其得以在发达国家的企业中，至今仍然能够 获得关注与重视；正是由于其对于组织与人力资源管理中的基 础地位，使得中国企业必须将工作分析作为探寻现代化管理之
路的重要环节。
第三章职位分析与胜任素质模型
•目标与战略
•组织文化
•组织设计
•职位序列与 素质模型
§ “苛希纳定律”阐明了一个道理：人多必闲，机构臃肿，相 互扯皮，效率低下；民少官多，最易腐败。
第三章职位分析与胜任素质模型
▪ 导入案例：需要什么样的员工
某公司是IT行业颇具规模的公司，由于业 务需要，招聘电脑维修工程师。招聘广告：具 有计算机本科学历，三年以上相关工作经验， 英语四级以上，负责计算机芯片维修和笔记本 维修。
▪ 职位job是指主要职责在重要性和数量上相当的一组 职位的统称。
▪ 职位族是指一个或一组职责类似的职位所形成的组 合。
▪ 职业在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的 一系列工作活动的总称。如：教师，医生。
▪ 职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系 列职位。
第三章职位分析与胜任素质模型
▪ 职位和岗位的区别——在人力资源管理中岗位和职位 在实际意义上相比较，没有太大的区别，但也有一些 细微的不同： 1、“职位”适用于一些知识密集型企业或管理方面 的岗位；“岗位”适用于劳动密集型企业或劳动密集 型岗位。例如，工人就不称职位，而称岗位。 2、岗位的含义更广泛。无论高层人员还是低层人员， 都可称为岗位；职位只适合于高层人员。
•……
•工作概要
•职责任务
•关键业绩指标
•组织图表
•分
•影 响
•析 •知识、技能与
胜任能力要求、
行为标准等
•职位规范
•人力资源规划 •招聘选拔
•人力资源配置 •培训开发 •绩效考核
•职位评价与薪酬 •职业生涯管理
•职位分析的系统模型
• 职位分析是对工作信息进行收集、整理、分析与综合
的一个系统性的过程。
我们需要发展！！我们需要改变！！
第三章职位分析与胜任素质模型
•三、工作分析方法
为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么组织付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太 低、福利太少？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
第三章职位分析与胜任 素质模型
2020/12/8
第三章职位分析与胜任素质模型
•主要内容
•3.1 职位分析概述 •3.2 职位分析的具体实施 •3.3 职位说明书的编写 •3.4 胜任素质模型
第三章职位分析与胜任素质模型
本章学习重点
§ 职位分析的含义、作用和方法 § 职位分析的步骤及职位说明书的编写 § 胜任素质模型的含义和建立
为什么会产生这些问题呢？
第三章职位分析与胜任素质模型
•三、工作分析方法
因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的绩效？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
职位描述
•工作（职位）的名称 •工作的职责
•工作的要求
•?1
•某一职位 •是做什么
•工作的场所 •工作的时间
•事情的？
•工作的条件
•工作说 明书
职位规范
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
•基本学历和专业要求 •在某一领域的工作经验
•?2
•谁适合 •此工作
•必须具备的基本能力 •年龄和性别要求
•必备的证书要求
•…
第三章职位分析与胜任素质模型
第三章职位分析与胜任素质模型
第三章职位分析与胜任素质模型
•工作分析所应包含的信息-6W1H
§ 1、用谁（Who） § 2、做什么（What） § 3、何时（When） § 4、在哪里（Where） § 5、如何（How） § 6、为什么（Why） § 7、为谁（For whom）
第三章职位分析与胜任素质模型
职条件十分相似的所有职位的集合。 ▪ 职等（grade）是不同职系之间，职责的繁简、难易、轻
重及任职条件充分相似的所有职位的集合。如大学讲师与 研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于中级。
第三章职位分析与胜任素质模型
职等和职级的区别？ ▪ 1、职级是同一职系内不同岗位之间的等级划分； ▪ 2、职等不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，