万科KPI绩效考核管理教案讲义ppt课件
万科公司绩效考核.
1. 目的1・1・目的1.1.1. 作为区域成员公司工作业绩最主要的评价体系，促进区域化经营战略的实施，达成区域整体经营效益最大化和资金回报率最大化为根本目的。
1.12考核确定各成员公司第一负责人年终奖金并且作为决定成员公司奖金调增额度的根本依据。
1.1.3. 考核过程为区域领导与各成员公司第一负责人沟通的重要途径。
考核指标是指导区域成员公司工作提升的重要工具。
2. 适用范围2.1. 深圳区域各地产成员公司。
3. 术语和定义4. 职责4.1. 区域人力资源部为规范的主要制定、执行、解释的责任部门。
4.2区域各管理部门参与对成员公司（第一负责人）考核执行过程中对相应专业的考核及相关考核数据的审核。
5. 工作程序5.1. 考核内容：由基准指标考核及总经理评议两部分组成。
5.2. 基准指标（衡量各公司经营管理能力最基本的指标，为第一负责人奖金基数的吾键指标）包含：净利润集团资源回报率销售收入|客户满意度员工满意度具体内容见附件1:《基准考核指标》5.2.1. 区域职能部门审核各一线公司的基准考核指标结果，区域人力资源部汇总作为总经理考核备用。
53总经理评议：区域总经理根据两方面的内容（区域专业管理评价及公司业务计划/管理目标完成情况）做出评判。
531・区域专业管理评价：由区域管理部门对各成员公司对口专业部门从专业能力以及区域管理配合方面进行考核。
内容见附件2:《区域专业管理考_____ 评表》5.32公司计划/管理目标完成情况：各成员公司就公司年度计划的完成情况提交综合管理报告，全面回顾上一年度本公司经营管理状况、分析原因及存在的主要问题、阐述来年工作思路。
形式可参考附件3：《计划完成情况与总结》5.3.3. 人力资源部汇总各分公司以上两方面内容提交总经理，总经理给出各公司（第一负责人）的考核成绩。
形式见附件4《区域考核汇总表》5.3・4・考核成绩为优秀、良好、合格、需改进四种等级，考核成绩对应的考核系数为第一负责人年终奖金的分配系数。
万科绩效考核体系(73页非常详细)
万科地产绩效考核办法
一、绩效考核概述
1、绩效考核
绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
2、绩效管理
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
二、房地产工程项目绩效考核管理制度
三、工程项目经理绩效考核方案
四、营销总监绩效考核
五、客服主管绩效考核指标量表
六、销售部长绩效考核方案
七、房地产销售人员绩效考核方案
八、综合部绩效考核指标
九、综合部长绩效考核指标量表
十、财务总监绩效考核方案
十一、采购部部长绩效考核指标量表
十二、采购人员绩效考核实施方案
十三、招商部绩效考核
十四、招商部部长绩效考核指标量表
十五、招商员人员绩效考核方案
十六、物业公司总经理绩效考核指标量表
十七、物业公司员工绩效考核管理方案。
KPI绩效考核培训课件(1)
制定改进计划
根据员工绩效表现和反馈结果，制定 个性化的改进计划，明确改进目标和 行动计划。
关注员工个人成长和发展
了解员工职业规划
鼓励员工自我提升
与员工沟通了解其职业规划和发展需求， 为员工提供有针对性的培训和发展机会。
鼓励员工参加各类培训和学习活动，提升 个人能力和素质。
提供多元化发展路径
关注员工心理健康
数据整理规范与技巧
01
02
03
04
数据清洗
去除重复、无效和异常数据， 确保数据的准确性和一致性。
数据转换
将数据转换为适合分析的格式 和结构，如数据透视表、数据
立方体等。
数据标准化
对数据进行归一化、标准化处 理，消除量纲和数量级的影响
。
数据可视化
利用图表、图像等方式呈现数 据，提高数据的可读性和易理
图形。
关键成功因素法
通过分析找出使得企业成功的关 键因素，然后再围绕这些关键因 素来确定系统的需求，并进行规
划。
目标管理法
根据公司的战略规划或部门计划 ，自上而下地制定一个目标，然 后层层分解到各个部门和员工。
指标权重确定技巧
01
主观经验法
考核者凭自己以往的经验直接给指标设定权重。
02 03
排序法
指标，全面评价员工绩效。
指标权重合理分配
03
根据各项指标的重要性和影响程度，合理分配权重，突出重点
，避免平均主义。
提高数据收集和处理效率
优化数据收集流程
简化数据收集环节，减少不必要的数据输入和处理，提高数据收 集效率。
利用信息技术手段
借助信息系统和数据分析工具，实现数据自动收集、整理和分析 ，提高数据处理效率。
kpi绩效管理培训课件ppt
根据员工的实际需求，设计培训课程 和内容，确保培训的有效性和实用性 。
持续改进与优化绩效管理体系
定期评估
定期对绩效管理体系进行评估， 了解体系的运行情况和存在的问
题。
改进措施
根据评估结果，制定相应的改进措 施，优化绩效管理体系。
持续改进
将绩效管理体系的持续改进作为常 态化工作，不断追求卓越绩效，提 高组织整体竞争力。
激励与惩罚相结合
通过奖励和惩罚的结合， 形成有效的激励机制，促 进员工整体绩效的提升。
培训与发展计划的制定
培训需求分析
培训效果评估
对员工的培训需求进行深入分析，了 解员工的技能和知识短板，制定针对 性的培训计划。
对培训效果进行评估，了解培训是否 达到预期效果，为后续培训计划的改 进提供依据。
培训内容设计
根据设定的绩效目标，制定具体的行动计划，包括任务分配、时间安排、资源协 调等。
制定个人发展计划
结合员工职业发展规划，制定个人发展计划，以提高员工实现绩效目标的能力。
绩效实施与管理
持续沟通与监控
在绩效实施过程中，保持与员工的沟 通，及时发现和解决潜在问题，确保 绩效目标的顺利实现。
调整与优化
根据实际情况，对行动计划进行适时 调整和优化，以确保绩效实施的高效 性和准确性。
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如 定量指标和定性指标。定量指标通常包括销 售额、生产效率等可量化的数据，而定性指 标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的 方面。在选取KPI时，可以采用目标分解法 和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层 分解为具体的KPI，而标杆法则是将本组织 的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较
2023KPI绩效考核标准培训优质教案ppt
绩效反馈：及时、具体、建设性的反馈，帮助员工了解自己的工作表现和改进方向
沟通机制：建立定期的绩效面谈和沟通会议，促进员工与管理者之间的交流和合作
激励机制：将绩效结果与员工的薪酬、晋升、培训等方面挂钩，激发员工的积极性和 创造力
改进措施：根据绩效结果和反馈，制定具体的改进计划和行动方案，促进员工个人和 组织整体的发展
确保考核标准的可操作性
定期对考核标准进行评估和 调整
制定明确的考 核标准和流程
加强考核者的 培训和指导
建立监督机制， 确保考核过程
的公正性
及时反馈考核 结果，确保员 工了解自己的 表现和改进方
向
考核指标设置不合理：需要重新审视和调整考核指标，确保其客观、公正和可衡量。 考核标准不明确：需要制定详细的考核标准，并确保所有相关人员都了解和遵循。 考核数据不准确：需要建立有效的数据收集和整理机制，确保数据的准确性和可靠性。 考核结果不公正：需要建立公正的考核机制，避免主观因素和人为干扰。
PART EIGHT
培训内容回顾：重 点讲解KPI绩效考 核的原理、方法、 流程等
学员互动与讨论： 分享学员的见解、 经验和问题
培训效果评估：对 学员的掌握程度、 满意度等进行评估
培训反馈与改进： 收集学员的意见和 建议，为今后的培 训改进提供参考
制定具体的KPI绩效考核实施计划 加强员工培训，提高绩效管理能力 建立完善的绩效反馈机制，及时调整和改进考核方法 持续优化KPI绩效考核体系，提高考核效果
奖惩措施的制定：根据KPI绩效考 核结果，制定相应的奖惩措施，明 确奖励和惩罚的标准和方式
奖惩措施的监督：建立监督机制， 确保奖惩措施的执行到位，及时发 现和纠正存在的问题
添加标题
万科集团绩效考核办法
5.14.1.个人年度考核：原则上参加集团的统一考核方式，流程见“个人年度考
核流程图”，具体过程参考个人平时考核流程。
a)年度考核成绩为平时12个月（四季度）考核成绩（等级）的平均值，
年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部门内排序后确定。
b)调动人员、新入职员工原则上按时间权重考核。
5.14.2.部门年度考核：流程见“部门年度考核流程图”。
考核依据为四季度考
核成绩平均值、年度客观指标及年度目标完成情况。
人力资源部发出年度考核通知后各部门填写年度工作业绩总结；各职能部门提供年度客观指标；人力资源部汇总四个季度考核成绩。
经分管领导考核后报公司总经理确定部门最终等级。
6.支持性文件
6.1.《行政违规行为记分办法》
6.2.《考核关系对应表》
6.3.《工作业绩绩效模块填写指引》
6.4.《行为、管理指标标准及说明》
6.5.绩效面谈指引
7.相关记录
7.1.个人考核表格
7.2.部门考核表格
7.3.绩效面谈表格。
万科KPI绩效考核管理教案讲义ppt课件
绩效考核体系设计 /调整
绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计/调整
战略规划
使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性
新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一
总部职能部门
业务部门
直接业务支持（管理中心）
支持服务
主要的绩效决定因素
新的组织和运作模式要求总部职能和直接业务支持部门（各个管理中心）向业务部门提供充分的支持服务，而不是目前的“管理者”角色 职能部门“超脱于”公司整体业绩表现，薪资收入刚性较大是造成这一现象的制度性原因之一 在推进新的组织和运作模式实施的同时，还需要推行相应的绩效管理体系，从制度上保证各级职能部门的绩效同业务部门的业务改进和业务绩效息息相关，以加强对业务部门的支持和服务意识
总经理
分管副总／子 公司负责人
部门经理
企业目标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
非财务性指标
小组
股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)
结 果 导 向
内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善
客戶面 客户满意度 品牌市场价值
财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
后向指标
先行指标
万科的绩效考核
第三章万科的绩效考核江跃宗（赛普管理咨询总经理万科金地管理咨询顾问）1）绩效考核体系万科的绩效考核集团有相应的指引，各分公司的考核程序和方法有所差异，这与企业的内部文化差异、管理的成熟度以及公司发展所处的阶段密切相关。
根据我们进行的内部员工对绩效考核满意度调查，万科各分公司平均满意率达到70％以上，在我们所咨询的房地产公司满意率相对比较高，大部分房地产公司满意率在40％－60％之间，我们分析很多房地产公司的绩效考核方法或者工具看上去比万科更严谨和合理，但员工满意度并不高。
就我们分析，万科的绩效考核方法和标准确实也存在很多不太合适的地方，万科内部员工包括部分管理层也认为万科的绩效考核体系需要改进，有些分公司也已经在进行这项工作，希望将绩效考核体系真正转变为绩效管理体系，进一步提高绩效考核的有效性。
尽管如此万科的员工对绩效考核的满意率还是比较高，其主要原因是：(1) 员工对绩效考核本身比较认同，绝大部分员工认为考核是必须的，已经认同以业绩衡量员工价值的观念，这种绩效评价文化已经达成共识，而这种认同感是影响满意度的最重要的因素；(2)在考核方法上采用了比较简单的方法，采用以直接上级的考核为主，考核的主要内容以计划考核为主，考核评分通常采用网上评价，方便高效。
(3)员工自主参与度较高，包括计划的制定，目标达成的自我评价；(4)充分的沟通，评价过程强调透明和充分的沟通，如事前的沟通和评价后的正式面谈，有些公司规定面谈沟通时间需要30分钟以上；(5)比较完善的管理体系支持，完善的内部管理体系（包括流程管理、计划管理）使评价标准比较明确，评价依据比较清晰。
各公司考核过程虽然有些差异，但有几条基本相同的方法：(1)对职员和部门（部门经理）的考核至少每季度进行一次，有些公司对职员的考核每月进行一次；(2)主要采用直接上级评价为主，个别公司采用360评价方法，但上级评价的权重在80％以上；(3)考核结果需要强制排序，在公司内部通常需要按照优秀、合格、需改进各25％、60％、15％三个等级比例进行强制排序，部门员工人数多于7人必须有一人是需改进；(4)考核结果并不与奖金直接对应挂钩，但作为分配奖金、工资调整的主要依据，同时作为员工晋升和发展的重要依据，如果在年度考核中属于需改进等级则下一年度的岗位和工资就不可能获得晋升，而且可能面临降薪和降级的可能；(5)对普通员工的考核主要以计划考核为主（通常占70％），比较少运用量化的KPI指标，行为和能力指标大约占30％左右；(6)员工考核后需要进行正规的面谈，并对个人的职业发展提出相应的培训需求。
kpi绩效考核培训ppt模板课件
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特殊奖励及处罚项
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定各员工的业绩达成情况
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟踪，保证每一项指标都切实的结果，帮助被考核者进行工作的梳理及跟踪
KPI考评项（分值60）
各部门主管、经理的KPI由各部门负责人根据年初制定的《各部门年度重要工作计划》以月为单位进行设置
告知结论
告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何应用
听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算
听取想法
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中
根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。
员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
KPI考核
KPI考核项每月考核一次满分60分
各岗位绩效所占比例
管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。
绩效考核管理培训
蓝的发黑的颜色。我说不清楚，描绘不出，每每都觉得自己词穷了，觉得自己的词海少得可怜，绞尽脑汁都不能描绘出那深邃的天，只能静静的感受那妙不可言的色彩之美。那样的天空有一股神秘的;荒古般的气息，好像连接了远古时代，有一种自然原始的感觉。它就像一个漩涡，常常把我吸了进去，不能自拔。我时常感叹那色彩的神奇，认为就是再技术高超的画家也不能画出那样灵动;神秘;变幻无穷的色彩。有空多看看天吧，你会有别样的感受。
万科地产公司绩效考核VS绩效管理培训教材
我们未来能够维持优势吗 长期观点：成长学习与创新
我们的财务营运表现如何 投资者观点：财务数字
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绩效管理流程七步法
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战略平衡计分卡价值观行为准则 创造优绩的环境
创造优绩的环境,我们可以做什么
表示尊重 倾听员工声音 与员工沟通,知道该知道的事 提供员工独立思考与解决问题的机会 目标管理,充分授权 让员工看到工作成果 认可员工的努力和贡献 给员工以挑战性的工作 提供发展机会
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绩效管理流程七步法
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战略平衡计分卡价值观行为准则 创造优绩的环境
全面薪酬促绩效
设定目标作计划 获得对目标承诺
评估员工的绩效 支持员工的发展
辅导达最佳绩效
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第二步：制定目标作计划
制定目标作计划
方法
德能勤绩法 MBO法目标管理
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KPI法岗位关键绩效 指标 BSC法
补充：辅导员工时的ABCD
要分析清楚员工的问题：
AArea是什么方面的问题 BBehavior是什么行为 CConsequnce会导致什么结果 DDate什么时候发生的事
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绩效管理流程七步法
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kpi绩效考核方案培训ppt课件
kpi绩效考核的历史与发展
历史
KPI绩效考核起源于20世纪90年代，随着企业管理的不断发展和完善，逐渐成 为一种重要的绩效管理方法。
发展
随着信息技术的发展和应用，KPI绩效考核逐渐与信息技术相结合，形成了更加 科学、高效的绩效管理方法。同时，KPI绩效考核也在不断发展和完善，以适应 不断变化的市场环境和组织需求。
建立长效机制
将绩效考核与公司的战略目标和业 务计划相结合，建立长效机制，确 保绩效考核工作的持续性和稳定性 。
05
kpi绩效考核结果应用
薪酬调整与激励措施
薪酬调整
根据KPI绩效考核结果，对员工 的薪酬进行相应调整，以体现绩
效与薪酬的关联性。
奖金发放
根据考核结果，设定不同档次的 奖金，激励员工努力提高绩效。
详细描述
建立数据采集和核实机制，确保考核 数据来源可靠。同时，对数据进行实 时监控和审核，及时发现并纠正异常 数据，保证数据的准确性和完整性。
考核评价不公正或不客观问题解决
总结词
制定公正客观的考核评价标准，强化评价者培训
详细描述
制定公正客观的考核评价标准，避免主观因素对考核结果的影响。同时，对评价者进行专业培训，提高评价者的 评价能力和素质，确保考核评价的公正性和客观性。
KPI制定流程
总结了制定KPI的流程，包括目标设定、指 标筛选、权重分配、目标值设定等步骤。
KPI考核方法
案例分析
归纳了常见的KPI考核方法，如目标管理法 、平衡计分卡等。
分享了几个成功的KPI绩效考核案例，并对 其进行了深入剖析。
对未来绩效考核工作展望
01
02
03
04
持续优化KPI体系
强调在未来的绩效考核工作中 ，需要持续优化KPI体系，确 保其更加科学、合理、有效。
万科绩效考核体系(73页非常详细)
万科地产绩效考核方法、绩效考核概述1、绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承当的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的奉献或价值进行考核和评价，并将评价结果反应给员工的过程。
2、绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以鼓励员工持续改良业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改良并提高企业的绩效水平。
二、房地产工程工程绩效考核管理制度3.指导工程成员收集整理考评信息。
4.负责对所属工程部成员进行竣工考核评价。
5.负责所属员工的绩效反应，并帮助员工制订绩效改良方案第3章考核内容第7条工程经理考核指标，如下表所示。
工程工程经理绩效考核表第8条工程部成员考核指标，如下表所示。
工程工程部成员绩效考核表考核人职务考核阶段考核时间第9条综合评价成绩的计算综合评价成绩=绩效考核得分x工程竣工评价系数工程竣工评价系数根据工程竣工后由相关评价主体对工程进行评价，得出最第4章工程考核结果的整理和应用第10条工程奖金发放的依据号甲方总经理乙方工程经理甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核协议书。
一、考核期限2011年1月1日2011年12月31日。
二、双方的权利和义务①甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。
② 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。
三、薪酬标准①乙方年薪为万元〔乙方年薪=固定薪酬X70%+浮动薪酬X30%〕。
②每月固定发放薪水—人民币；每月浮动局部为~—元人民币，根据月度KPI打分确定发放额度，并于当月发放。
③每半年根据半年考核的常规KPI指标表对工程经理进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励额度为 ~—元。
万科绩效考核管理规范版P
1.目的
1.1.使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具；
1.2.建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升；
1.3.促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、
个人发展目标的高度结合。
2.适用范围
2.1.公司除总经理以外的所有在职员工。
2.2.公司所有部门。
2.3.区域管理中心的部门及个人。
2.4.物业公司借调人员。
3.术语和定义
4.职责
4.1.人力资源部为本规范的主要执行部门。
4.1.1.人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。
4.1.2.人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维
护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持。
4.1.3.根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司
提出奖惩建议。
4.2.总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门
的考核数据。
4.3.各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支
持。
5.工作程序
5.1.考核原则：
“公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进”
5.2.考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。
5.2.1.部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周
边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩；
个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照人力资源部每月发布的“员工考核对应关系”执行。
参见6.2《考核对应关系表》，如。
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也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人 业绩紧密相连
绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具
体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系
绩效管理是企业内部员工双向交流的机制
绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程
建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标
确认与绩效管理有关的重 要技能 清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色 创造企业以绩效为导向的 新文化与行为
信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化
完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效
强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一
财务
我们的股东 如何看待我 们？
万科KPI绩效考 核管理教案讲义
新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一
总 部 职 能 部 门
业 务 部 门
直 接 业 务 支 持 ︵ 管 理 中 心 ︶
新的组织和运作模式要求总部职能和直 接业务支持部门（各个管理中心）向业 务部门提供充分的支持服务，而不是目 前的“管理者”角色 职能部门“超脱于”公司整体业绩表现 ，薪资收入刚性较大是造成这一现象的 制度性原因之一
绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？
能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
户是如何评判公司的业绩表现的？
─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客
户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 而实现持续增长？
─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从
学习成长
我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创 造价值？
在推进新的组织和运作模式实施的同时 ，还需要推行相应的绩效管理体系，从 制度上保证各级职能部门的绩效同业务 部门的业务改进和业务绩效息息相关， 以加强对业务部门的支持和服务意识
支持服务 主要的绩效决定因素
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具
绩效管理体系的定义
绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划
3. 衡量标准和目标值
基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步
利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进 行绩效管理
利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标
4. 实施
收集实际绩效数据，形成平衡 记分卡并以此作为对员工考核 的基础。同时，通过绩效指标 的方向引导，使企业获得持续 性改进的能力
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键 成功要素 从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标 值
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手
2. 不同领域的关键成功 要素
通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况 确定实现上述目标所必需满 足的在不同领域中的关键成 功要素和目标
平衡记分卡体系包括事前和事后指标
平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡
；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现
公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标
从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具 体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况
业务流程指标
责任部门指标
责任个人指标
企业核心 竞争能力
责任部门 竞争能力
员工个人 竞争能力
管理流程指标
责任部门指标
ห้องสมุดไป่ตู้
责任个人指标
成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文 化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面
整合性的绩效管理体系
策略面
流程面
组织文化面
信息技术面
企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率
平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的
财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户，内部运营和学习成长：
─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客
客户
我们的客户 如何看待我 们？ 企业愿景 和战略
通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当
平衡记分卡体系的实施
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现， 还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力
结果性指标
平衡计分卡
传统的绩 效指标
财务面
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部 运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映