某集团公司完整KPI绩效考核方案(PPT)
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某集团各岗位KPI业绩考评体系课件
超 过 目 标 4按时提交，数据无差错低于目标5%在+5%- +10%之间偶有违规、未发生重大违规及时、准确，反映问题全面，重点突出在+5%- +10%之间
达 到 目 标 3按时提交，偶尔个别数据有问题达 标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失准确，但稍有延误，基本反映问题在+10%以内
达 到 目 标 3达 标达 标在+10%以内项目按照计划进行基本执行制度，很少有违反事件发生70%以上部门/机构基本满意
远 低 目 标 1高于目标10% 高于目标10% +20%完全脱离计划基本不执行制度<50%部门/机构感到基本满意
权重 10%10%20%30%20%10%
低 於 目 标2超过目标5% 超过目标5% +10- +20%项目未完全按照计划进行执行不严格，经常发生违反制度的事件50-70%部门/机构感到基本满意
远 低 目 标 1严重脱离计划，审计质量极差低于目标10% 不能提交报告或存在严重审计问题高于目标10% 严重违规违纪事情，给公司造成严重损失<50%部门/机构感到基本满意
权重 20%20%20%10%20%10%
低 於 目 标2未能按照计划进行审计，审计质量较差低于目标5% 不准确，未能发现重大问题，或产生误导超过目标5%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失50-70%部门/机构感到基本满意
远 低 目 标 1低于目标10%，报告质量极差分析报告存在严重质量问题，产生重大误导满意度1分 +20%
权重 20%30%20%30%
低 於 目 标2低于目标5%，报告质量较低不准确，未能发现重大问题，或产生误导满意度2分 在+10- +20%以内
达 到 目 标 3按时提交，偶尔个别数据有问题达 标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失准确，但稍有延误，基本反映问题在+10%以内
达 到 目 标 3达 标达 标在+10%以内项目按照计划进行基本执行制度，很少有违反事件发生70%以上部门/机构基本满意
远 低 目 标 1高于目标10% 高于目标10% +20%完全脱离计划基本不执行制度<50%部门/机构感到基本满意
权重 10%10%20%30%20%10%
低 於 目 标2超过目标5% 超过目标5% +10- +20%项目未完全按照计划进行执行不严格，经常发生违反制度的事件50-70%部门/机构感到基本满意
远 低 目 标 1严重脱离计划，审计质量极差低于目标10% 不能提交报告或存在严重审计问题高于目标10% 严重违规违纪事情，给公司造成严重损失<50%部门/机构感到基本满意
权重 20%20%20%10%20%10%
低 於 目 标2未能按照计划进行审计，审计质量较差低于目标5% 不准确，未能发现重大问题，或产生误导超过目标5%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失50-70%部门/机构感到基本满意
远 低 目 标 1低于目标10%，报告质量极差分析报告存在严重质量问题，产生重大误导满意度1分 +20%
权重 20%30%20%30%
低 於 目 标2低于目标5%，报告质量较低不准确，未能发现重大问题，或产生误导满意度2分 在+10- +20%以内
公司绩效管理方案(共56张PPT)
年度
相关部门对设计方案的及时性和准确性评价 加强HR4管理新和签企合业同文金化额建设 10％ 新签合同金额
10×A/T
财务部
年度
正式投产的技术改进数量/技术改进项目总数
1成工0品程0-合 投205格诉0*率及（资低时10金于处0%回目理-笼A标率）值率109一00％%个；≤百A1分≤01点％00扣%资 应除金 回10实 笼分际 额；回笼额/资金 取得好的结果要从好的过程入手
财务部
年度
公司整体KPI（续）
序号 KPI指标 10 制造费用 11 管理费用 12 销售费用 13 生产成本
权重 指标定义/公式 5％ 制造费用 5％ 管理费用 5％ 销售费用 5％ 生产成本
目标 同上 同上 同上 同上
14 专利申请达成率 5％ 实际专利申请数目/计 划专利申请数目
100％ 5×A/T
95－105 ％
在正负5％之内，得标准分；在正 负5％之外，每5％之内扣1分，扣
完为止
建材公司 财务部
月度
6
市场研究工作进 展
5%
《加工木料对外销售市 场研究报告》的质量
瑞明公司总经理根据评估研究报告 的相关指标（另见）对研究报告作
出评分
建材公司 总经理
季度
7 出材率
10%
加工的木料成品方数/ 买进木料的总方数
时间：职能部门完成主要工作是否及时？
质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 •职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向
公司整体KPI
《公司KPI指标考核》课件
果的客观性和公正性。
考核结果运用不当
总结词
激励措施不足
详细描述
考核结果可能没有得到有效的运用，如没有与薪酬、晋升等激励 措施挂钩。
解决方案
将考核结果与员工的薪酬、晋升、培训等激励措施相结合，提高 员工的工作积极性和绩效。
THANK YOU
感谢各位观看
详细描述
360度反馈法是一种全方位、多角度的评价方法 ，通过收集来自不同角度的评价信息，对员工绩 效进行全面、客观的评价。评价者包括上级、下 级、同事、客户等多个角度。
缺点
评价维度过多，可能导致评价过程复杂繁琐；不 同评价者对评价标准的理解和掌握可能存在差异 ；部分员工可能对他人评价产生抵触心理。
关键事件法
02
KPI指标的设定
设定KPI指标的原则
目标导向
可衡量性
挑战性
灵活性
KPI指标应与公司战略目 标保持一致，反映公司 核心价值和战略重点。
KPI指标应具体、可量化 ，以便准确评估和衡量
绩效。
KPI指标应具有一定的挑 战性，以激发员工的潜
力，促进其成长。
根据市场环境、公司战 略调整等因素，适时调
整KPI指标。
倾听员工的观点
在提供反馈的同时，也要倾听员工 的观点和感受，鼓励他们分享自己 的想法和困惑。
反馈面谈的后续工作
制定行动计划
根据面谈结果，与员工一起制定 具体的行动计划，明确目标和时 间节点，确保双方都清楚自己的
责任。
跟踪执行情况
在行动计划实施过程中，定期跟 踪执行情况，给予必要的支持和
指导，确保计划的有效实施。
总结词
通过对员工在工作中所完成 的关键事件进行记录和评价 ，以确定员工绩效的方法。
某企业绩效考核方案ppt课件
绩效运行体系
考核指标体系
绩效 绩效 管理 考评 制度 流程
绩效 结果 应用
绩效 面谈
绩效 改善
考评 达成 权重 评价 计算 数据 指标 目标 分配 标准 公式 来源
指标模块 目标模块
规则模块
考评 权重 达成 计算 评价 数据 指标 分配 目标 公式 标准 来源
序号 考评指标 权重分配 达成目标 定义/公式 评价标准 数据来源 评分结果
并采取行动 • 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提
供一个客观基础 • 使经营管理者集中精力于对业绩有
最大驱动力的经营方面
8
考核结果用于 分配和激励
❖薪酬制度 ❖晋升制度
战略规划
❖目标体系 经营管理 目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核
❖绩效考核制度
❖绩效考核权限
岗位任职资格 ……………….（省略）
19
客户服务部门 营销部门
技术部门
外部顾客满意度
销售收入
新产品研发数量
响应及时性
市场扩展
新品盈利能力
服务质量
市场份额
专利数量
信息系统集成性
质量
流程管理能力 内部客户满意度
成本 交货
员工能力/素质 员工满意度 人才流动性
生产计划 生产能力
产品质量 能耗
现场管理
管控部门
考评保障 考评应用 绩效提升 指标模块 目标模块
规则模块
11
此部分工 作由咨询
小组 和企业人 员共同完
成
绩效运行体系
绩效管理
绩效运行体系
考核指标体系
绩效 绩效 管理 考评 制度 流程
某集团员工绩效考核方案(共40张PPT)
50 5 人力资源部
0
0 人力资源部
0
0 人力资源部
0
0 人力资源部
定义与计算公式
整车销售收入＋维修收入＋备件精品附件保险装饰销售收入 税后收入减去财务费用、管理费用、经营费用 实际完成销售台数÷商务计划台数 维修收入 营业额÷流动资金 营业额÷员工数 边际贡献总额÷总人数 实际融资完成额÷预算融资完成额 实际运营成本÷预算成本 销售和服务的综合排名 系统提供 一年维修三次以上客户数量÷总客户数量
个人关键绩效指标体系
部门目标分解 职责范围 关键结果领域 个人层面的业绩衡量 指标
员工绩效奖金
平衡记分卡的概念
平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统 财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面来综合衡量公司绩 效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。
营业额÷流动资金×100%
鼓励在即使目门标难中以发达成现的的情形不下同，也问要题付出，最针大努对力制定的平衡计分卡方案进行反复修订，最终得到
鼓励在即使目标难以达成的情形下，也要付出最大努力 绩效奖金的四个要素（续）
清晰表述公司一该如套何建做好议推广的方案。
什么是关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)体系
开发平衡记分卡的过程，是将公司的战略和远景 分解落实到可衡量、可执行的指标：
确定公司将向哪里去
远景
确定如何到达那里，并选择获得核心竞 争力的方法
确保要想成功我们必须做好的事情
战略主题 关键成功要素
清晰表述公司该如何做好
财务指标
关键绩效指标
经营指标
公司员工绩效考核方案通用版内容PPT演示
主要
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
依据
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
计价产品收入分配方案
自主营销 产品分配
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
A
岗位联动 营销分配
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
缺点
优点
1、提高优秀员工模范带头作用； 2、提升岗位之间的竞争力； 3、提升团队凝聚力； 4、业务提升迅猛，员工收入大幅提升
计价产品收入分配方案--岗位联动营销分配
大堂
总量的30%分为大堂，按个人实
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
公司绩效考核方案PPT
岗位设计合理
跨组织的配合
部门设计合理 员工配置到位 高层决策效率
四、外部协作
二、部门、岗位设置
第3页
绩效管理是公司战略管理的重要组 成部分
使命 战略 SBU目标 组织 战略目标 KPI 部门目标、KPI指标
公司目标最终被分解到每个岗位上面，公 司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持 的，因此，
公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理战略目标达成过程中各环节上的工 作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完 成目标，包括人力安排、培训等
我们未来的前景 是什么 如何实现前景 对股东 前景描述 对顾客 管理运作 创新学习
关键成功要素
财务层面
客户层面
内部营运层面 学习与成长层面
关键指标
财务层面
客户层面
内部营运层面 学习与成长层面
指标标准
第7页
高效的绩效管理体系对员工个人发 展也具有非常重要的意义
与薪酬等人力资 源相连，塑造积 极向上的公司文 化和端正的价值 观，实现对人的 激励 赋予员工明确的方 向感和与战略使命 相连接的责任 推动个人在组 织中的成长及 其价值的实现
岗位职责、KPI指标
管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工 可以了解个人状况和差距。
第4页
高效的绩效管理体系是实现公司 战略目标的重要工具
帮助公司实现战略目标
能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟 通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实， 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员 工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个公司怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
跨组织的配合
部门设计合理 员工配置到位 高层决策效率
四、外部协作
二、部门、岗位设置
第3页
绩效管理是公司战略管理的重要组 成部分
使命 战略 SBU目标 组织 战略目标 KPI 部门目标、KPI指标
公司目标最终被分解到每个岗位上面，公 司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持 的，因此，
公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理战略目标达成过程中各环节上的工 作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完 成目标，包括人力安排、培训等
我们未来的前景 是什么 如何实现前景 对股东 前景描述 对顾客 管理运作 创新学习
关键成功要素
财务层面
客户层面
内部营运层面 学习与成长层面
关键指标
财务层面
客户层面
内部营运层面 学习与成长层面
指标标准
第7页
高效的绩效管理体系对员工个人发 展也具有非常重要的意义
与薪酬等人力资 源相连，塑造积 极向上的公司文 化和端正的价值 观，实现对人的 激励 赋予员工明确的方 向感和与战略使命 相连接的责任 推动个人在组 织中的成长及 其价值的实现
岗位职责、KPI指标
管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工 可以了解个人状况和差距。
第4页
高效的绩效管理体系是实现公司 战略目标的重要工具
帮助公司实现战略目标
能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟 通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实， 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员 工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个公司怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
公司KPI指标考核ppt课件
绩效考评的内容
8
工作业绩
绩
效益评价
能 绩效考评四要素
勤
岗位能力
德
工作态度
绩效考评的程序
考评准备过程
考核进行过程
考核程序
考核标准调整
考核结果运用
绩效考核的条件
计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、 绩效考核和薪酬之间的关系
绩效考核的作用
• 奖酬依据； • 岗位调整依据； • 绩效反馈，共商绩效目标； • 企业文化建设； • 员工职业生涯设计的依据； • 规范性、指导性。
KPI的抽取与分解 ：
（图一）
根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下 图示：
业务重点 技术创新
市场领先 销售实现 利润增长 客户服务 人员配备
信息 化建设
与市场战略 一致性
市场份额
销售任务 完成
资产利 润实现
投诉响应 员工素质
集成性 要求
企业级 KPI
核心技术
产品策划 有效性
销售网络 有效性
关键业绩指标（KPI）是推动公司价 值创造的驱动因素
关键业绩指标是……
1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正
2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数
3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。
员工个人业绩评价指标体系
1、 营销总监的个人工作绩效评价指标体系 （举例） ①效益类指标： 1）财务类指标：部门费用预算使用率、销售回款达成率、销售费用使用率、
销售毛利率、应收账款呆死账率； 2）业务类指标：市场拓展目标达成率、产品库存率 ②岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交经营分析类报告误期率（含绩效报告）、
XXX协信集团KPI考核体系(ppt 15)
➢ 3： 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤5%以上
➢ 2：
部门当月实际费用与预算相比高出5%以上
➢ 1:
部门当月实际费用与预算相比高出10%以上
人与被考核应对当月存在的主要问
题及解决方案进行讨论以形成共识
，并在下一个月度对问题的解决情
况进行跟踪 XXX部门经理月度考核记录-例子
业务问题
解决方案
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午10时49分57秒下午10时49分22:49:5720.11.17
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1720.11.1722:4922:49:5722:49:57Nov-20
•
务实，奋斗，成就，成功。2020年11月17日 星期二10时49分57秒 Tuesday, November 17, 2020
• ➢有➢应 保3工挑的 持513、：：作战调 经能事能性整 常成依对的意业据影效，见 交集部响包的 流不团因括提 和能评2及素财出 沟0完事价保%务方 通成业持目面 ，上体部关标存但述的系注和在缺工战并战可乏作建略与略接分规立集目受析划团标的和的（领的不建3导事足议-5沟业年通部），业和并绩年就评度其价业变体务化系计与划集，团拟总定裁出和合事理业的部，总量经化理的， ➢ 2： 能对影响因素方保案持，关并注定，期不对能业有绩效评地价就体影系响进因行素评与估集和团调领整导进行沟通 ➢ 41： 拟定的事缺业乏部对业影绩响评因价素体的系关方注案，在对合该理类性因，素量的化重程大度变，化挑麻战木性不，仁完整性方面存在可
• 评注
•
• 总体评 分
战略发展中心总经理月度关键业绩 指标考核表说明
• ➢15、：集能依团据战宏观略经初济环稿境制，行定业发工展作分析完，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实 际成又的具有绩挑效战性的330-5%年战略发展目标，量化的财务目标和资源需
绩效考核方案--ppt
接受处理员工对考核等方面的相关投诉等。
4、人力资源部职责
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
第 9 页
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构，主 要负责： 修订和完善员工绩效管理制度；
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会
对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导；
4、不同考核对象的不同考核周期
5、考核维度 6、考核指标 7、任务绩效指标的设立
关键业绩指标（KPI）是指可量化的影响集团公司经营管理的关键因素， 指标分为财务层面、客户层面、内部营运层面与学习成长层面四类，是 衡量被考核者主要工作完成情况的指标。关键业绩考核指标（KPI）的 目标值和挑战值： 1）基本目标值：指对该项指标圆满完成的计划目标值； 2）挑战目标值：指对该项指标完成效果上的最高期望值； 3）目标值和挑战值的确定：由考核主体在考核期初根据被考核者的岗 位性质，结合集团公司、部门的年度经营目标提出草案，经和被考核者 双方商议后共同确定。
第 10 页
4、人力资源部职责
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
组织各部门分解公司年度工作计划，制定各部门年 度考核指标； 组织各部门负责人与分管公司领导签订目标管理卡；
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会
按时提供考核资料，与人力资源部共同组织对各部
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
第 8 页
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承担以 下职责： 议定集团公司的考核管理体系；
4、人力资源部职责
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
第 9 页
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
作为XXXX各级部门和员工绩效管理工作具体组织执行机构，主 要负责： 修订和完善员工绩效管理制度；
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会
对部门与员工的绩效管理工作进行培训与指导；
4、不同考核对象的不同考核周期
5、考核维度 6、考核指标 7、任务绩效指标的设立
关键业绩指标（KPI）是指可量化的影响集团公司经营管理的关键因素， 指标分为财务层面、客户层面、内部营运层面与学习成长层面四类，是 衡量被考核者主要工作完成情况的指标。关键业绩考核指标（KPI）的 目标值和挑战值： 1）基本目标值：指对该项指标圆满完成的计划目标值； 2）挑战目标值：指对该项指标完成效果上的最高期望值； 3）目标值和挑战值的确定：由考核主体在考核期初根据被考核者的岗 位性质，结合集团公司、部门的年度经营目标提出草案，经和被考核者 双方商议后共同确定。
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4、人力资源部职责
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
组织各部门分解公司年度工作计划，制定各部门年 度考核指标； 组织各部门负责人与分管公司领导签订目标管理卡；
1、组织构成
2、组织办公会 3、薪酬与考核委员会
按时提供考核资料，与人力资源部共同组织对各部
5、经营管理部职责 6、各部门负责人职责
第 8 页
绩效管理方案
第二章 组织管理及权限
薪酬与考核委员会是考核的专业性咨询机构，承担以 下职责： 议定集团公司的考核管理体系；
某某集团KPI业绩考评体系PPT 57页
误导
生重大误导
实际值与目标值差 距在+5%以内 在+5%- +10%之 间
在+10%以内 +10-+20%
+20%
财务总监
15%
财务部/ 审计部
20% 财务总监
财务总监
10% /总经理
财务部/
20% 审计部
15% 2
审计部经理业绩考核
指标
年审计计划执行情况
离职审计执行率
远超目标
5
按照计划进行审计 ，并完成总经理布 置的其他审计工作 ，审计质量极高
额外融资任务
外融资任务
达到目标 3
按照融资计划进 行融资
低於目标 2
远低目标 1
未完全按照计划进 严重脱离计划进
行融资
行融资
权重 资料 来源
30% 项目总监
低于目标20%以上
低于目标5%
达标
超过目标5%
高于目标10% 20% 财务总监
实际值与目标值差 在+5%- +10%之
距在+5%以内
间
在+10%以内
高于目标20%以上
超过目标 4
达到目标 3
按照计划进行审计 ，并完成总经理布 置的其他审计工作 ，审计质量较高
按照计划进行审 计，审计质量达 标
高于目标5%
达标
低於目标 2
远低目标 1
未能按照计划进行 严重脱离计划， 审计，审计质量较 审计质量极差 差
低于目标5%
低于目标10%
审计报告的时效性和 质量
发生
90%以上部门/机构
70%以上部门/
感到十分满意 70-90%部门/机构 机构基本满意
绩效考核方案PPT课件
3、通过KPI考核体系，可以有效的将公司整体的财务及管理目标与广大员工， 尤其是中、高层员工的工作目标、业绩相联系，从而实现共赢的良好的局 面。同时，也为员工的升职、调薪等一系列人事管理工作，提供有力的数 据支持，创造公平、公正、公开的人事管理环境。
第1页/共9页
（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
第2页/共9页
二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
第4页/共9页
三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
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（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
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二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
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三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
KPI量化绩效考核讲解优质PPT课件
结论2：只有成本、质量和效率的变化才是说明绩效考核成效的依据 结论3：绩效考核不可只关注分数，而忽略成本、质量和效率的变化
绩效量化技术特点与运用
如何量化绩效目标是 每个实施绩效考核的主管关注的问题 也是绩效考核过程中最关键的问题
①
判定
考核项目 关键考核项目的来源：
1. 从职责描述中归纳 利用
2. 从工作任务或工作计划中归纳
3. 从企业的成本、质量、效率目标中分解
4. 从外部或客户要求中归纳
5. 从目前存在的工作缺陷改善要求归纳
绩效量化 9 种技术性步骤
①
考判核定项目②
定 标义 准目 范标 围③
计确 算定 公式④
确定 目标值
确定 考核周期
⑧
定位 数据来源 ⑦
配分 ⑥
配权重 ⑤
制定
⑨
绩效目标说明书
从职责描述中归纳：
一次、负向扣除分数
1. 操作简便
利用
2. 数据来源直观
3. 缺点：
4. 偶然性大，可能发生了而不被知道
5. 只是负向扣分，即使不发生，也没有奖励
6. 对策：
7. 为了能够控制，要考虑好记录的人和规范
8. 可以先奖励一定的分数，如果不发生则可以获得此分数
③
确定
计算公式 次数倒扣型计算公式＝发生一次，记录一次，扣除一定分数
利用
1－比较重大的、禁止发生的事情或项目； 2－事件发生的比例较小或统计其数据的可能性不大； 3－事件发生时，能够一定被知道或记录下来；
③
确定 数据统计型计算公式＝搜集过程数据，形成绝对值结果
计算公式
概念：绩效结果通过相关数据的统计得出一个可与目标对比的数值
利用
绩效量化技术特点与运用
如何量化绩效目标是 每个实施绩效考核的主管关注的问题 也是绩效考核过程中最关键的问题
①
判定
考核项目 关键考核项目的来源：
1. 从职责描述中归纳 利用
2. 从工作任务或工作计划中归纳
3. 从企业的成本、质量、效率目标中分解
4. 从外部或客户要求中归纳
5. 从目前存在的工作缺陷改善要求归纳
绩效量化 9 种技术性步骤
①
考判核定项目②
定 标义 准目 范标 围③
计确 算定 公式④
确定 目标值
确定 考核周期
⑧
定位 数据来源 ⑦
配分 ⑥
配权重 ⑤
制定
⑨
绩效目标说明书
从职责描述中归纳：
一次、负向扣除分数
1. 操作简便
利用
2. 数据来源直观
3. 缺点：
4. 偶然性大，可能发生了而不被知道
5. 只是负向扣分，即使不发生，也没有奖励
6. 对策：
7. 为了能够控制，要考虑好记录的人和规范
8. 可以先奖励一定的分数，如果不发生则可以获得此分数
③
确定
计算公式 次数倒扣型计算公式＝发生一次，记录一次，扣除一定分数
利用
1－比较重大的、禁止发生的事情或项目； 2－事件发生的比例较小或统计其数据的可能性不大； 3－事件发生时，能够一定被知道或记录下来；
③
确定 数据统计型计算公式＝搜集过程数据，形成绝对值结果
计算公式
概念：绩效结果通过相关数据的统计得出一个可与目标对比的数值
利用
某集团公司完整KPI绩效考核方案(PPT)
01
考核结果的运用
员工考核结果是人力资源管理决策的重要依据
绩效考核
职业素质考核
与绩效工资直接挂钩 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 评定星级员工注
薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训
注：一线工人通过绩效考核结果进行星级员工评定。
2004年8月
绩效考核成绩与绩效工资挂钩
（个人绩效考核得分×绩效薪点）
方面
指标名称
指标定义
品德
诚实正直
员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁
节俭意识
员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利用公司各种资源
敬业精神
能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任
管理潜力
组织能力
能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成的能力
采用绩效考核分数与综合评议相结合的方法 在一个工作季度内，在本部门同级员工中每月绩效考评分累计后排名在前15％的员工可以进入星级员工候选名单 综合评议需考虑员工的学历、所在岗位、技能、理论水平、与团队的融合程度以及是否发生过责任事故等因素
每个季度评选一次；一年共四次
2014年9月
一线员工的工资等级调整取决于年度考核结果和星级评定情况 工资等级上调原则 当年绩效考核累计结果排名在本部门同级员工中前5％，和星级评定在四星级以上的工人，工资调高一个等级； 当年绩效考核累计结果排名在本部门同级前20％，和星级评定在三星级以上（含）的工人，进入工资调级名单； 工资等级下调原则 当年绩效考核累计结果排名在后10％，且年内没有被评为过星级员工的工人，进入工资降级备选人员名单
30%
考核结果的运用
员工考核结果是人力资源管理决策的重要依据
绩效考核
职业素质考核
与绩效工资直接挂钩 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 评定星级员工注
薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训
注：一线工人通过绩效考核结果进行星级员工评定。
2004年8月
绩效考核成绩与绩效工资挂钩
（个人绩效考核得分×绩效薪点）
方面
指标名称
指标定义
品德
诚实正直
员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁
节俭意识
员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利用公司各种资源
敬业精神
能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任
管理潜力
组织能力
能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成的能力
采用绩效考核分数与综合评议相结合的方法 在一个工作季度内，在本部门同级员工中每月绩效考评分累计后排名在前15％的员工可以进入星级员工候选名单 综合评议需考虑员工的学历、所在岗位、技能、理论水平、与团队的融合程度以及是否发生过责任事故等因素
每个季度评选一次；一年共四次
2014年9月
一线员工的工资等级调整取决于年度考核结果和星级评定情况 工资等级上调原则 当年绩效考核累计结果排名在本部门同级员工中前5％，和星级评定在四星级以上的工人，工资调高一个等级； 当年绩效考核累计结果排名在本部门同级前20％，和星级评定在三星级以上（含）的工人，进入工资调级名单； 工资等级下调原则 当年绩效考核累计结果排名在后10％，且年内没有被评为过星级员工的工人，进入工资降级备选人员名单
30%
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厂长
XXX办公室
考核者上级 相关考核者 考核者
被考核者
被考核者 绩效考核表
履行工作职责 执行工作计划
确认被考核 者工作
确认被考核 者工作
考核信息
考核信息
考核中沟通
未通过 审批
2020/4/13
未通过 通过
审核
未通过 通过
审核
绩效考核结 果存档
执行考核 考核结果
组织考核 后沟通 10
考核流程－考核结果反馈和运用流程
不超过8分
实际考核分 不超过8分 数
修正后考核分 数
减分
修正后考核分 数
实际考核分 数
原则
➢对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； ➢对考核得分进行修正时要附上相应的依据
2020/4/13
19
考核结员 果的运用
工
考
核
结
果
绩
是
效
人
考
力
核
与绩效工资直接挂钩 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 评定星级员工注
资
源
管
职
理
业
决
素
策
质
的
考
重
核
薪酬等级调整 人事晋升任免
员工培训
要
依
注：一线工人通过绩效考核结果进行星级员工评定。
据
2020/4/13
20
绩效考核成绩与绩效工资挂钩
月度绩效考核成绩是绩效工资发放的重要依据
实际绩效工资＝ （同一部门内部）同一层级的绩效工资总 额×个人绩效工资分配系数
个人绩效工资分配系数＝个人绩效考核得分×绩效薪点/
示意
30%
2020/4/13
15
以操作和纪律规范考核作为一线员工的业绩考核 体系。以机修工段考评为例
示意
2020/4/13
16
计算举例
30%
2020/4/13
80 12=80×15％
100 15
100 30
求
92 13.8
和
80 12
➢月度绩效考核得分＝ 12+15+30+13.8+12+12=94 .8
节俭意识 敬业精神
员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合 理利用公司各种资源
能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承 担工作责任
领导组织能力 集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力
管理潜
计划能力
力 沟通协调能力
决策能力
问题解决能力
专业潜 力
专业技能
创新能力
2020/4/13
科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力
在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍 的情况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力
注重决策前的充分论证；在困难而复杂或者临机处置的情况下，能够充分考 虑风险因素，在自己责任范围内，果断、高效地做出明确决定的能力
考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。
8
绩效考核目录
（一）绩效考核基本原理
1、考核基本用语 2、考核的意义 3、考核的原则
（二）XXX员工考核方案
1、考核的组织分工和流程
2、考核内容及考核表 3、考核量化方法 4、考核结果以及运用 5、考核申诉、例外考核和考核档 案管理
2020/4/13
9
考核流程－考核实施流程
厂长
相关副厂长
XXX办公室
考核者
被考核者
考核结果
考核结果分析
考核结果分析
沟通
完善考核 薪酬晋升 培训需求
表
决策
分析
工作改进建议
通过
未通过
审批
通过
考核表 未通过
薪酬晋升 员工培训
方案
计划
审核
执行新的考核表 执行薪酬晋升方案 执行员工培训计划
2020/4/13
工作改进 11
XXX员工考核体系根据岗位特点划分为两类：一、管理人员和职 能人员考核体系 ；二、一线操作员工考核体系。考核体系所包
对考核（评价）指标的具体目标值
5
有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观 的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力
程度和工作成果
考核结果强化 考核沟通
个人努力程度 个人工作成果
员
工
考 核
考核结果
体
系
薪酬晋升决策
实现组织目标
2020/4/13
6
有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能 和工作能力进行客观评价，从而为企业优化人 力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工
XX有限公司
绩效考核和薪酬方案
美国XX顾问有限公司 2014年9月
2004年8月
1
XXX人力资源项目进度
01 2 3
确定项目开展思路
45678
试点方案设计 组织梳理优化
职位分析
9 10 11 12 13
考核方案
薪酬方案
5月11日 2020/4/13
6月11日
8月11日 2
目录
绩效考核 （一）绩效考核基本原理 （二）XXX员工考核方案
同一部门（同一层级）
（个人绩效考核得分×绩效薪点）
2020/4/13
21
绩效考核成绩与绩效工资挂钩举例
某部门内部员工绩效工资
表
姓名 绩效薪点 考核成绩 个人绩效值 分配系数 实发绩效工资
张三
80
74
5920 0.22
785
李四
80
80
6400 0.24
849
王五
85
95
8075 0.31
1071
刘小
职业发展
考核沟通和培训
考核结果强化
个人素质潜能
员 工
组
晋升
织
人
考 核
考核结果
岗位调整
力 资
个人工作能力
体 系
源
辞退
优
化
员工职业发展
2020/4/13
7
考核基本原则
系统原则 透明原则 客观原则 沟通原则 时效原则 对等原则 可行原则
2020/4/13
考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员； 考核内容：综合指标而不是某些方面的指标
方面
指标名称
指标定义
品德
诚实正直 节俭意识 敬业精神 组织能力
员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁
员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合 理利用公司各种资源
能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承 担工作责任
能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务 完成的能力
免。
24
一线员工的工资等级调整取决于年度考核结果和 星级评定情况
工资等级上调原 则
➢当年绩效考核累计结果排名在本 部门同级员工中前5％，和星级评定 在四星级以上的工人，工资调高一 个等级；
➢当年绩效考核累计结果排名在 后10％，且年内没有被评为过星 级员工的工人，进入工资降级备 选人员名单
➢当年绩效考核累计结果排名在本 部门同级前20％，和星级评定在三 星级以上（含）的工人，进入工资 调级名单；
考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的； 考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。
考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人 主观因素影响考核结果的客观性。
考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行 充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公 正合理。
2020/4/13
星级累 计
星级员工从一星到五星 共五个等级。每个季度 评选出星级可进行累计， 当年最高可评选出四星 级员工。连续两年获得 四星级的员工，为五星 级员工。
动态星 级
当星级员工出现 一次月绩效考核 结果排名在后10 ％，或出现责任 事故和违纪时， 即减去一星；并 可视情节严重程 度减星，甚至全
员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前 的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出 的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；
指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相 对等。
考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性；
4
绩效考核基本用语
定义
释义
员工考核 考核周期
对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进 行科学系统量化评估的管理过程 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度
考核组织者 组织员工考核的组织或者责任者
考核者
考核主体，执行员工考核的组织或者责任者
被考核者
考核标准
考核指标 考核目标
2020/4/13
考核客体，员工考核的对象 对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核 主体和客体、考核指标、考核周期等）进行界定的标 准化文书 能够客观体现被考核者（被评价者）的主要工作（产 出）的指标
➢年度绩效考核得分＝ ∑ 该人每月考核得分／ 12＝95（假设）
➢假设该人职业素质考核 为94分 ➢综合考核得分＝95 × 70％ ＋94×30％＝94.7
80 12
17
工人的绩效考核依据“工人绩效考核标准”，对工人的操 作行为进行加、扣分。建议绩效考核基准分为80分，其中 单项加、扣分可根据结果适当调整，以足够区分优劣员工