kpi绩效考核表范本ppt
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KPI指标考核(PPT28页)
安 全 放 在 第 一位， 防微杜 渐。21.2.321.2.310:00:5410:00:54February 3, 2021
加 强 自 身 建 设，增 强个人 的休养 。2021年 2月3日 上午 10时0分 21.2.321.2.3
精 益 求 精 ， 追求卓 越，因 为相信 而伟大 。2021年 2月3日 星期 三上午 10时0分 54秒10:00:5421.2.3
都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 5、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
企业目标分解步骤
董事会
总经理
部部 部 门门 门 12 3
岗岗 岗 位位 位 12 3
战略
公司
部门
岗位
公司目标
N
公司目标
检验
Y
部门目标
部门目标
N
检验
N
岗位目标
Y
岗位目标
检验
Y
结束
企业目标分解形成的KPI
关键业绩指标（KPI）是推动公司价 值创造的驱动因素
关键业绩指标是……
1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正
2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数
3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。
在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即 企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。
核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的 其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源 属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致 他们自身价值的减少。
绩效考核表范例(PPT 33页)
人际关系——上司、部属的成效
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：
自发与创新——发展新观念与处理异常情势的能力
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：
适应性——配合改变的能力
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：
Ⅲ.摘述
与前次考试（日期）相较，综合成绩与效率的水平：
□改时□相同□退步
（续表）
考虑本评估表中所列各项要点或其他您认为重要的事项，再概要写下您对该员工整体成效的评
范围
改进行为
考核人签名考核人主管签名日Biblioteka 日期考核人主管的评语（可不填）
成绩与效率改进计划
待改进成绩与效率：训练新进员工
员工：主管：时间：月日
执行项目
执行者
执行时间
1．请教他的方法
2．观察带领训练新进员工
3．参加人事部门举办的新进员工座谈会
4．决定新进员工报到的适当时间
5．参加“如何训练新进人员”研讨会
（9）具有完成工作的能力
（10）有见解，具追根究底的求知精神
（11）具广泛的兴趣
绩效考核面谈表
部门
职位
姓名
考核日期
年月日
工作成功的方面
工作中需要改善的地方
是否需要接受一定的培训
本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况
本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？
对考核有什么意见
希望从公司得到怎样的帮助
6．读下列书籍
（1）干部与经理的自我发展
（2）有效的沟通
（3）干部与在职训练
7．观察主管训练新进员工
8．有一名新进人谈话
9．提供一份检查表给理体主管供训练新人之用
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：
自发与创新——发展新观念与处理异常情势的能力
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：
适应性——配合改变的能力
□极优□杰出□平均□可接受□差
评语：
Ⅲ.摘述
与前次考试（日期）相较，综合成绩与效率的水平：
□改时□相同□退步
（续表）
考虑本评估表中所列各项要点或其他您认为重要的事项，再概要写下您对该员工整体成效的评
范围
改进行为
考核人签名考核人主管签名日Biblioteka 日期考核人主管的评语（可不填）
成绩与效率改进计划
待改进成绩与效率：训练新进员工
员工：主管：时间：月日
执行项目
执行者
执行时间
1．请教他的方法
2．观察带领训练新进员工
3．参加人事部门举办的新进员工座谈会
4．决定新进员工报到的适当时间
5．参加“如何训练新进人员”研讨会
（9）具有完成工作的能力
（10）有见解，具追根究底的求知精神
（11）具广泛的兴趣
绩效考核面谈表
部门
职位
姓名
考核日期
年月日
工作成功的方面
工作中需要改善的地方
是否需要接受一定的培训
本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况
本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？
对考核有什么意见
希望从公司得到怎样的帮助
6．读下列书籍
（1）干部与经理的自我发展
（2）有效的沟通
（3）干部与在职训练
7．观察主管训练新进员工
8．有一名新进人谈话
9．提供一份检查表给理体主管供训练新人之用
《KPI指标考核》PPT课件
2011年*月目标
目标
业绩
4,000
3,850
3,200
3,500
150
138
8.0
6.5
1.5
2
1,500
1,430
2
1
1,000.0
1,100
100
97
100
95
100
97
完成率 %
指标得分 b
96.3%
96.3
109.4% 109.4
92.0%
92.0
81.3%
81.3
106.7% 106.7
部门
管理目标
计算公式
1.生产量
当月实际/当月计划
2.酒精单耗
100%-(当月实际-当月计划)/当月计划*10
3.醋酸单耗
乙酯 车间
4.电单耗
5.蒸汽单耗
100%-(当月实际-当月计划)/当月计划*10 100%-(当月实际-当月计划)/当月计划 100%-(当月实际-当月计划)/当月计划
6.无安全事故生产日
根据各指标进行考核
部门考核 部门互评 每月一次各部门之间互评，《部门互评表》附后
部门工作
根据每天的部门工作及工作计划安排计算得分
个人考核
部门考核 个人评价
部门考核的得分和所占比例计算得分
根据每月一次的个人评价和所占比例计算得分，个人 评价表附后
4
2. 各部门绩效考核管理表
a.绩效考核计算表-内贸销售科
12
2. 各部门绩效考核管理表
e.绩效考核计算表-原料车间
考核 类别
分类
管理目标
1.生产量
2.木薯单耗
3.电单耗
kpi绩效考核ppt模板
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾 勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎 么样”。
再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好 的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是 一堆空话。
绩效考核PPT 巨大的欲望所累，没有满足之时，这样走得越远，所得
越多，身心负荷也越来越重，最终难免被贪婪欲望所累， 不知所终，更不知
Build a high performance team
团队建设|团队管理|企业培训|企业文化
所乐 积极心态的小故事：都是好事 关于好心态培养的
目 录 小故事3则含感悟 不要过分苛求完美，保持一颗平常心
结果
集体产品
1.2 团队和群体的差异
龙舟队
旅行团
足球队
候机旅客
这四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策， 帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室 的旅客也只能是一个群体。
团队构成五要素——5P
人员
People
目标
Purpose
团队定位
Place
权限
Power
计划
Plan
1.2 团队和群体的差异
团队和群体的差异体现在这些方面:
群体
团队
明确的领导人
领导
分担领导权
首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾 勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎 么样”。
再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好 的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是 一堆空话。
绩效考核PPT 巨大的欲望所累，没有满足之时，这样走得越远，所得
越多，身心负荷也越来越重，最终难免被贪婪欲望所累， 不知所终，更不知
Build a high performance team
团队建设|团队管理|企业培训|企业文化
所乐 积极心态的小故事：都是好事 关于好心态培养的
目 录 小故事3则含感悟 不要过分苛求完美，保持一颗平常心
结果
集体产品
1.2 团队和群体的差异
龙舟队
旅行团
足球队
候机旅客
这四个类型，哪些是群体?哪些是团队?
群体：两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策， 帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室 的旅客也只能是一个群体。
团队构成五要素——5P
人员
People
目标
Purpose
团队定位
Place
权限
Power
计划
Plan
1.2 团队和群体的差异
团队和群体的差异体现在这些方面:
群体
团队
明确的领导人
领导
分担领导权
KPI绩效考核表模版
此项考核团队当月平均每个批次任务的用时量；
28
团队作图时效
定量 控制型 10% （单位：时）
计算公式：平均每个批次任务的用时=当月所有批
本项考核小组人均作图款数，团队日均作图款数=
29 团队日均作图款数 定量 增长型 45% 当月参与考核组员的日均作图款数之和/当月参与
考核组员数；（单位：款）
30
团队作图品质
42
内部满意度
定量 增长型 5% 分；
内部满意度评分涵盖内容：专业度、责任心、主
43
日均作图款数-平面设 计
定量
增长型
此项考察品牌平面设计师处理图片的日均款数， 35% 为通过最终审核且被考核评分的产品数；日均作
图款数=月度累计处理图片标准款总数/当月应工
销售对平面设计师作图进行评估打分，百分制，
44 作图品质-平面设计 定量 增长型 40% 权重20%；
销售主管对平面设计师作图进行评估打分，百分
此项考察当月延迟产品处理的次数，以导出的数
45 作图时效-平面设计 定量 控制型 25% 据计算，考核评估延迟次数；
以周为单位计算，上一周来样的任务(包含转品牌
考察包装设计师日均包装设计款数，为通过最终
46 日均包装设计款数 定量 增长型 35% 审核且被考核评分的产品数；日均包装设计款数=
考核组员数；（单位：款）
33
团队作图品质
定量 增长型
45%
本项考核团队整体作图品质，由设计部经理根据 部门内部评审标准，参照品质评分指引评估打分
此项考核团队当月平均每个批次任务的用时量；
34
团队作图时效
定量 控制型 10% （单位：时）
计算公式：平均每个批次任务的用时=当月所有批
绩效考核(PPT 29张)
微观组织 流程 细化的
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
KPI指标考核(PPT28页)
KPI的抽取与分解 ：
（图一）
根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下 图示：
业务重点 技术创新
市场领先 销售实现 利润增长 客户服务 人员配备
信息 化建设
与市场战略 一致性
市场份额
销售任务 完成
资产利 润实现
投诉响应 员工素质
集成性 要求
企业级 KPI
核心技术
产品策划 有效性
销售网络 有效性
企业策略问题
员工对工作不负责任 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟
员工责任感 企业核心凝聚力
工作效率
员工目标与企业目标保持一致
绩效考评的内容
8
工作业绩
绩
效益评价
能 绩效考评四要素
勤
岗位能力
德
工作态度
绩效考评的程序
考评准备过程
考核进行过程
考核程序
考核标准调整
考核结果运用
绩效考核的条件
关键业绩指标是……
1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正
2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数
3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。
4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；
组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团队 绩效和个人绩效的联动；
绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运用， 以致于互不重视；
《KPI绩效考核》PPT课件
资产利用）
范性、满意度）
目录
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
– FAST – PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
KPI指标体系建立步骤
KPI指标体系建立流程
部
门
公
或
司
主
战
业
略
务
目
流
标
程
目
标
判断
利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标
目 按维度进行鱼刺分析
标
组织目标
流程目标
部门目标
岗位目标
部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1、流程的要求（关键） 2、组织的要求（补充）
目录
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
– FAST – PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
两种设计方法
1）FAST（功能function分析法）—系统 2）PAST（流程process分析法） —流程
设置KPI指标的意义
–KPI绩效指标是实施绩效改进的基础和依据，引导价值创造，为业务流程优化、 经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；
–KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门绩 效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著 提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性
博华的KPI观点
•关键绩效指标（KPI）应是基于流程的，是通过 对某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标。 •关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、 岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工 具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改 进的方向所在。 •流程的层次性，也自然体现在KPI的层次性上
《KPI绩效考核管理》PPT课件
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
h
10
绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩 效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标
的实现上
绩效管理体系整体设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效 管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩 效目标
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标 和发展方向的企业战略入手
通过对这些关 键成功要素领 域目标达成情 况评估公司战 略的实施情况
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成 功要素
确定实现上述目标所必需 满足的在不同领域中的关 键成功要素和目标
(+) 正面影响
h
9
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确 保各组织之间的目标协调一致
股东报酬最大值 (如：企业盈利、
股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售 公司的财务指标、市
场占有率)
先行指标完成率 (如:运行、营销、
成本等指标)
由上而下的绩效目标建 立
财务性指标
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
— 绩效管理流程和关键部门角色与 职能
— 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
h
KPI绩效考核表模板
绩效考核表
月份: 职务: XX经理姓名: 适用年份：20XX年
部门负责人：经理：主管: 被考核人:
备注：
1.绩效考核内容与公司的绩效考核薪资制度挂钩；
2.绩效考核为100分制，评分≥90分发放全额当月绩效工资，评分低于70分的，视为当月考核不合格，不发放当月绩效工资。
3.评分≥70分、＜90分的绩效工资计算方法：按得分的百分比乘以当月的绩效工资（得分数乘以每分分值）。
4.连续三个月或年度累计四个月及以上的月度评分低于70分(不含70分),不参于年终绩效奖金核发。
5.在绩效考核实施过程中，部门或关联部门直接评定人应知扣减相应分值而未予扣减且无正当理由的，扣减该评定人双倍此项分值/次。
6.绩效考核内容涉及有否定性指标的，以其相关评分规则执行；未有涉及否定性指标但被考核人有贪污、敲诈勒索、挪用公款、打架斗殴、聚众滋事、赌博等情形的，视为严重违反公司规章制度，部门须以否定性指标认定并一次性扣减10分/项次。
7.本绩效考核表解释与修订由人力资源部负责。
kpi绩效考核培训ppt模板课件
全体参与
请在此处添加详细描述文本，尽量与标题文本语言风格相符合，语言描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量与标题文本语言风格相符合，语言描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量与标题文本语言风格相符合，语言描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量与标题文本语言风格相符合，语言描述尽量简洁生动。
特殊奖励及处罚项
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定各员工的业绩达成情况
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟踪，保证每一项指标都切实的结果，帮助被考核者进行工作的梳理及跟踪
KPI考评项（分值60）
各部门主管、经理的KPI由各部门负责人根据年初制定的《各部门年度重要工作计划》以月为单位进行设置
告知结论
告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何应用
听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算
听取想法
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中
根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。
员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
KPI考核
KPI考核项每月考核一次满分60分
各岗位绩效所占比例
管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。
绩效考核管理培训
蓝的发黑的颜色。我说不清楚，描绘不出，每每都觉得自己词穷了，觉得自己的词海少得可怜，绞尽脑汁都不能描绘出那深邃的天，只能静静的感受那妙不可言的色彩之美。那样的天空有一股神秘的;荒古般的气息，好像连接了远古时代，有一种自然原始的感觉。它就像一个漩涡，常常把我吸了进去，不能自拔。我时常感叹那色彩的神奇，认为就是再技术高超的画家也不能画出那样灵动;神秘;变幻无穷的色彩。有空多看看天吧，你会有别样的感受。
请在此处添加详细描述文本，尽量与标题文本语言风格相符合，语言描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量与标题文本语言风格相符合，语言描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量与标题文本语言风格相符合，语言描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量与标题文本语言风格相符合，语言描述尽量简洁生动。
特殊奖励及处罚项
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定各员工的业绩达成情况
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟踪，保证每一项指标都切实的结果，帮助被考核者进行工作的梳理及跟踪
KPI考评项（分值60）
各部门主管、经理的KPI由各部门负责人根据年初制定的《各部门年度重要工作计划》以月为单位进行设置
告知结论
告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何应用
听取员工对于考核结果的看法以及对下一步工作的打算
听取想法
用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中用户可以在投影仪或者计算机上进行演示也可以将演示文稿打印出来制作成胶片以便应用到更广泛的领域中
根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。
员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
KPI考核
KPI考核项每月考核一次满分60分
各岗位绩效所占比例
管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。
绩效考核管理培训
蓝的发黑的颜色。我说不清楚，描绘不出，每每都觉得自己词穷了，觉得自己的词海少得可怜，绞尽脑汁都不能描绘出那深邃的天，只能静静的感受那妙不可言的色彩之美。那样的天空有一股神秘的;荒古般的气息，好像连接了远古时代，有一种自然原始的感觉。它就像一个漩涡，常常把我吸了进去，不能自拔。我时常感叹那色彩的神奇，认为就是再技术高超的画家也不能画出那样灵动;神秘;变幻无穷的色彩。有空多看看天吧，你会有别样的感受。
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KPI绩效考核表范本 PPT
汇报人：某某某
文书的多少。作文书我的朋友，我多么希望你只有一个 快乐的性格，请你把烦恼的性格忘了吧！让我们认识生 活，热爱生活，我们就能发现平凡生活中蕴含的美，就 能书写出对生活的热爱。多阅读作文书对我们有很大的
绩 效 考 核 管 理 培 训 帮助，所以希望同学们利用业余时间去阅读一些作文书。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
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绩效指标的制定
1000
95%
900
800
79
700 66%
600
%
500
43
400 300
%
200
100
标题
标题 标题
标题
绩效指标的制定方式
妈妈却常常叹息：;这孩子，一点都不恋家。;我小小的 脑袋里装满的是幼儿园里有趣的游戏和生动的故事，严 厉的父母只被搁在我窄窄的心灵缝隙里。后来呀，家是
01 一间小小的旅馆。人无法停止成长，很快，我便背上重
重的书包，进入了小学。老师严厉的教育让我迅速摘去
绩效管理概述 童稚的帽子。我是个适应能力极强的人。很快，我便习
绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核
绩效管理是基于全体管理者和全 体员工对于绩效管理的认识 之上的。
结果是越努力，目的地越远， 等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。
问题在于，公司上下都认为绩效 管理就是绩效考核，没有办法统 一大家对于绩效管理的认识，如 果绩效管理是从绩效考核开始的， 那么绩效管理工作注定将会走向 失败。
1000
99% 95%
900
88%
800
700
69%200
100
标题
标题 标题
标题
02
绩效管理实施
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是
哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种浪费
惯了学校生活，对父母殷勤的笑脸我渐渐有些陌生，对 妈妈日复一日的;回来啦？快来吃饭;也没有多大感觉。 每作文当我迟
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一” 方式。特别是新员工或实习生，一 定要安排一位“老手”进行“传帮带”。
自我控制 法
自我监控是借助于员工自身能力对自己 的行为进行自律的过程。这种方式一般 用于责任心比较强、技术比较全面的老 员工。
全体参与
绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及 全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后 的评估整个过程的参与。
误区
绩效指标的制定
70% 65% 75% 100%
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
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家作文600字
录 ;小时候，我并不喜欢回家。而现在，1我深绩深效地管，理深概深述
地喜欢上了回家。小时候，家只是一座大大的房子。年 幼的时候，我对家并没有什么概念。读幼儿园时，身边 的小朋友哭闹着要回家，我却静静坐在一边摆弄我的玩
具，甚至不愿早早回那座大大的房子2。老绩师总效夸管我理乖实，施
3 绩效管理应用 4 绩效考核方式
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
关键词
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现 象
绩效管理实施
回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。
回顾法
辅导法
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
1. 企业总目标由公司高层(总经理）制定； 2. 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 3. 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效指标的制定
绩效指标如何做
A. 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。
它能使我们有很好的想象力，让我们参与生活，想自己 所想，写自己所写的东西。这一切，都将是我们生命成 长中每一个瞬间的永恒。我喜欢读作文书，并不是因为 里面的内容精彩
，而是因为里面的故事总能让我有一些感受，悟出一些 道理、一些启示，增长一些知识。还能提高我们的写作
目 水平。希望大家也能像我一样多看作文书。"我喜欢回
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
汇报人：某某某
文书的多少。作文书我的朋友，我多么希望你只有一个 快乐的性格，请你把烦恼的性格忘了吧！让我们认识生 活，热爱生活，我们就能发现平凡生活中蕴含的美，就 能书写出对生活的热爱。多阅读作文书对我们有很大的
绩 效 考 核 管 理 培 训 帮助，所以希望同学们利用业余时间去阅读一些作文书。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
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绩效指标的制定
1000
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标题
标题 标题
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绩效指标的制定方式
妈妈却常常叹息：;这孩子，一点都不恋家。;我小小的 脑袋里装满的是幼儿园里有趣的游戏和生动的故事，严 厉的父母只被搁在我窄窄的心灵缝隙里。后来呀，家是
01 一间小小的旅馆。人无法停止成长，很快，我便背上重
重的书包，进入了小学。老师严厉的教育让我迅速摘去
绩效管理概述 童稚的帽子。我是个适应能力极强的人。很快，我便习
绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核
绩效管理是基于全体管理者和全 体员工对于绩效管理的认识 之上的。
结果是越努力，目的地越远， 等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。
问题在于，公司上下都认为绩效 管理就是绩效考核，没有办法统 一大家对于绩效管理的认识，如 果绩效管理是从绩效考核开始的， 那么绩效管理工作注定将会走向 失败。
1000
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69%200
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标题
标题 标题
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绩效管理实施
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是
哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种浪费
惯了学校生活，对父母殷勤的笑脸我渐渐有些陌生，对 妈妈日复一日的;回来啦？快来吃饭;也没有多大感觉。 每作文当我迟
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一” 方式。特别是新员工或实习生，一 定要安排一位“老手”进行“传帮带”。
自我控制 法
自我监控是借助于员工自身能力对自己 的行为进行自律的过程。这种方式一般 用于责任心比较强、技术比较全面的老 员工。
全体参与
绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及 全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后 的评估整个过程的参与。
误区
绩效指标的制定
70% 65% 75% 100%
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
家作文600字
录 ;小时候，我并不喜欢回家。而现在，1我深绩深效地管，理深概深述
地喜欢上了回家。小时候，家只是一座大大的房子。年 幼的时候，我对家并没有什么概念。读幼儿园时，身边 的小朋友哭闹着要回家，我却静静坐在一边摆弄我的玩
具，甚至不愿早早回那座大大的房子2。老绩师总效夸管我理乖实，施
3 绩效管理应用 4 绩效考核方式
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
关键词
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现 象
绩效管理实施
回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。
回顾法
辅导法
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
1. 企业总目标由公司高层(总经理）制定； 2. 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 3. 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效指标的制定
绩效指标如何做
A. 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。
它能使我们有很好的想象力，让我们参与生活，想自己 所想，写自己所写的东西。这一切，都将是我们生命成 长中每一个瞬间的永恒。我喜欢读作文书，并不是因为 里面的内容精彩
，而是因为里面的故事总能让我有一些感受，悟出一些 道理、一些启示，增长一些知识。还能提高我们的写作
目 水平。希望大家也能像我一样多看作文书。"我喜欢回
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。