复盘+把经验转化为能力

开始做什么 停止做什么 继续做什么
行动计划
复盘主要问题
1、回顾目标
2、评估结果
• 当初行动的意图或目的是什么？
• 实际发生了什么事？
• 事件/行动想要达到的目标是什么？ • 在什么情况下？是怎么发生的？
• 我们计划怎么做？ • 预先制定的计划是什么？ • 事先设想要发生的事情是什么？
3、分析原因
• 实际状况与预期有无差异？
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Part 2
复盘的三种角色
叙述人是复盘的基础。复盘的进程和内容， 都建立在叙述人的叙述和回答之上。叙述人
对事情的发展过程进行情境重现，对别人
提出的问题进行回答，在解答疑问的过程中 去除迷思，接近规律。
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Part 2
复盘的三种角色
设问人是复盘中重要的角色，对复盘叙述
人的叙述内容进行提问，只提问不给解释，
通过不停的追问来引发思考，探索出事情的本 质，发现隐含在事情中的规律，好的设问人和 好的问题，是复盘能否成功的关键。
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Part 2
回顾目标
总结规律
复盘步骤
评估结果
分析原因
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复盘报告模板(第1页)
1 复盘时间
填写日期+时间
2 复盘地点
3 参加人员
所有参与复盘人员的姓名
4 复盘主题
XXXXX
5 复盘引导人
4
Part 1
为什么要复盘
知其然，知其所以然
不再犯同样的错误
传承经验，提升能力
总结规律，固化流程
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Part 1 什么时候复盘
个人成长：自我反思 事件/活动总结：单个团队内或具体的事件活动 项目总结：多个团队协同推动的项目或大型事件 整个组织的运作、定期回顾、战略评估：整个企业、一段时间内的
战略制定与执行，定期的运作评估
• 如有，差异的客观原因？
• 差异的主观原因？
• 如无，成功的关键因素是什么？
• 与目标相比哪些地方做的好？
• 哪些地方未达到预期？ 4、总结规律
• 在过程中学到什么新东西？
• 有人进行同样行动，我会给什么建议？
• 接下来该开始做些什么？继续做什么？ 停止做什么？
• 哪些是其他层级才能处理的？ • 哪些是需要其他体系/部门配合的？ • 是否向上汇报？
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Part 1 什么时候复盘
新的事：摸索经验教训，为下次做准备。 重要的事：所需资源多，协调部门多，结果影响大，需要格外慎重。 有学习价值的事：新组建或有人员变动时，通过复盘让成员快速进入工作状态。 未达预期的事：反映了个人或团队需要提升和改进的地方。
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如何做团队复盘
Part
2
Part 2
引导者姓名
6 事件/活动概况 时间、地点、参与人员、背景、概况 描述
复盘报告模板(第2页)
1、回顾目标 当初目的是什么（期望的结果）
2、评估结果 亮点（与原来目标比）
具体的目标&里程碑
不足（与原来目标比）
3、分析原因 成功关键因素（主观/客观）
失败关键因素（主观/客观）
4、总结规律 经验&规律（不要轻易下结论）
复盘——把经验转化为能力
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目录
CONTENTS
1.什么是复盘？
2.如何做复盘？
Part 1
什么是Pa复rt 盘1 ？
源自围棋术语：对弈者下完一盘棋之后，把对弈的过程重 新摆一遍，从中分析得失，学习如何更好的对弈。
联想集团创始人柳传志2001年第一次提出“复盘”这种
说法，由此开启复盘作为一种管理方法在企业中的应用。
Part 2
复盘的五个态度
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Part 2
复盘误区与“5求”
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Part 2
复盘如何落地
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用于企业管理中，复盘是从过去的经验、实际工作中进
行学习，帮助人们有效的总结经验、提升能力、实现绩效 的改善。
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Part 1
什么是复盘
复盘是行动后的深刻反思和经验总结 复盘是一个回顾、反思、探究、提升的过程
复盘————“一日三省”
✓ 做完事，再从头过一遍 ✓ 不断检验和校正目标； ✓ 分析得失、找原因、找后帐； ✓ 注意认识和总结规律。
复盘的三种角色
引导者是团队研讨的主持者，保证复盘按既定的流程进
行，激发大家的积极参与，改进团队互动过程，提高团队的
合良好的沟通环境 ✓ 秉承客观、中立的原则 ✓ 相信团队 ✓ 主持和管理会议 ✓ 帮助团队厘清和聚焦目标 ✓ 通过提问激发与会者参与 ✓ 将不一致的意见转化为建设性的创造 ✓ 提高对话质量