z公司人力资源诊断报告

Z公司人力资源诊断报告（节选）
第一部分扼要概述
1.项目承接
Z公司创办八年以来，凭着对事业的执着追求和对本行业的不断领悟，通过对产品研发技术、工艺和品质营造、营销通道等提升产品的附加值，形成专业生产（包括OEM）、销售中高档家庭影院、音响配件系列产品一体化的企业，赢得了全国六大地区经销客户的认同和信赖。

多年来的滚打和机会把握承载了这一产品上档次。

在
２.
贴近
不断
３.
Z公。

“调研分析报告纲要草案”的同时，再深入、透彻地进行研讨和互动分析，最终定稿为公司的<<调研诊断分析报告>>，为下一阶段的咨询辅导和策划案提供更切合实际的铺垫支持，实行“对症下药”。

第二部分人力与文化资源剖析
１.评估表分析
(1)人力资源现状
Z公司营销部门员工30人，工作划分为市场计划、营销服务、销售门市、成品仓等部门。

岗位包括:副总1人、主管5人、营销员9人、营业员4人、文员3人、仓管员和司机等8人。

●生产和管理部门及辅助人员合计210人，工作划分为技术、品管、总经办、物料、生产和人事等部门。

岗
位包括:总经理1人、厂长2人，主管8人、技术研发人员6人、班组长7人、员工157人和辅助人员等29人。

●管理人员(指主管级以上岗位人员，不包括技术研发人员)17人，占在册人数比为17:240=7.08%。

✍分析:按人力成本标准控制区间4%—6%考察，超出1.08%；若把营销部门和生产管理分开评估，则为11:210=5.24%，在控制区间上轨线，属于合理范围内。

●计时人员(直接生产计时人员除外)83人，占在册人数比例为83:240=34.58%
✍以人力成本匡算指标(15%—25%)考察，最高值超出9%，主要是营销部门人员占的比例；若按生产与管理部门计算(83-30):210=25.24%，超出人力成本上轨线0.24%，仍属于合理范围。

●199人。

Array✍
✍
（2
●
✍
●
✍
●。

✍
●
(3)服务年限分析
●服务3年以上人员35人，占在册人数比例为35:240=14.58%，其中服务5年以上为15:240=6.25%，服务3-4
年的为20:240=8.33%。

✍分析:结合公司实况，应为有利因素，低于20%－30%区间，易于引入新思维和管理意识，降低陋习和缓解定势；但从另一个角度说，说明贵公司的员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。

●服务1－2年人员55人，占在册人数比例为55:240=22.92%。

✍分析:结合公司实况，低于30%－50%，这一区间人员正处于新旧观念交织、规范与习惯时段，有利于引入内训与纠偏程序避免或减少惰性沉淀；从另一角度也反映出前面的分析，员工敬业精神和企业凝聚力较薄
●
✍
●
(4)
●
●
✍
究和解决管理人员的安定问题。

✍分析二：2003年内生产与管理人数160人，到调研期间(2004年3月份计算)在册人数210人，净增加50人；
即：50:160＝31.25%，即接近1/3新增员工。

因此，从人力资源静态角度，其配套管理文本和培训尤为重要。

✍分析三：从评估表中考察，营销部门+生产与管理部门，在引入OEM作业时，根据分析二，员工增加31.25%，即50人，至调研期间，引伸出从整体规划与统筹上，人力资源在增加劳动力时，有效管理是否同步跟进或是滞后已在过去资料了解中有所共识。

及此，结合服务年限和静态动态分析，反映出企业运营和现实在柔性与匹配上的欠缺。

２.测评卷分析
(1)自我评价部分
●按营销部门和生产与管理部门匡算:在册人数240人，收回测评卷226份，作废3份，有效答卷223
份，占在册人数92.92%，应为有效测评。

●
✍
✍
✍
✍
✍分析三:在人力资源评价模型方面(见图如下)，考察其腰鼓锥形分布为:底座偏大(占25.11%)，中间占50%以上(53.81%)，上半部分过于收紧，几乎没有拔尖人选，仅占1.35%。

这与企业文化理念的
营造(需要点✍线✍面且立体的团队运作和展示)相距较远。

(2)要项问题排列分析
✍生产员工部分:答卷175份，作废2份，有效173份，划分为第一层面分析。

在要项问题排列中，员工层面纵横向集体归纳考察，把产品质量列为第一要项，CAE和专责小组认为这是较合符实况的。

✍分析一:企业在2003年12月通过ISO9000质量体系国际认证，从思想到行动上体现到有质量意识；而
且“以客户为本、质量第一”的质量方针和经营理念也已经为员工所认同，这是值得充分肯定的。

但从另一方面，生产系统与现场管理，实际上也存在相当的质量管理问题，包括品质措施、作业环境、现场指导和技能掌握等。

✍分析二:其他要项问题排列依次为:B.管理意识，C.生产订单，D.职能责任、工作效率、员工福利，E.产品设计，F.技术创新，G.企业文化，H.专业培训，I.人才考评、人际沟通，J.关系处理，K.制度建设，L.部门协作，M.激励机制。

专责小组以为这具有相当的现实性。

✍分析三:同等情况下，员工更关心直接的与作业息息相关的问题。

形象地说，更注重于“看得见，摸得着”
的事情，这从要项问题中可以考察到，例如C、D、E、F等都达到50%以上员工的“点击”和有效比例。

✍
✍
✍:A.
H.
✍
(这在沟通了✍
✍
12项。

✍
✍
第三部分调研沟通与归纳问题剖析
１.经营管理综合分析
（1)
(2)公司经营战略规划不够清晰
公司决策观念和意识上存在一些误区，在提供全面调研的统计中，战略核心项目和战术层面项目现有仅24%、些许40%以上、欠缺都在30%以上。

●思维决定意识，意识指挥行动。

停留于决策者思维的构想，在考虑时机的把握外(这是时间资源和柔性系统
的项目)，往往造成行动上的迟缓。

●反映在企业运营中，从决策到策略，策划至操作四个层(次)面，递进未能明朗和有效联动(正所谓步步为营、
稳步推进欠缺)。

●在系统指挥上，在提供全面调研的统计中，现有28%、些许40%、欠缺32%，更多的为决策者个人责任承担和
管理，形成实际上的下属依赖上级，整体抵御风险能力不足。

●纵使在策略上，有许多前瞻性的构想，但如何系统地、有步骤地、最大程度地进行决策论证或着手策划筹备，
未能有效调动团队思维。

（3
●
●出现流程不●
●
●
（4
●
●
●目前扁平化管理，不能等同于企业规范化的管理模式，虽然在决策“拍板”上体现决策者的权威，但分层次
的放权，如何放权，未有实际的举措。

●企业组织架构停留于企业建制的初步阶段，即职能管理制度雏形，上传下达更多停留在口头沟通上，文控中
心如同虚设。

●在行政级别和资源管理中，未有明确的指引和调节方式，形成实际上的“无界”状态，即存在不同职责的行
政管理和待遇方式模糊。

●职能责任与岗位描述欠缺，这在测评卷的要项问题排列中已有实际反映，因而出现责任不清，重复交叉管理，
造成有形和无形损耗。

(5)人力资源管理功能欠缺
●人力资源管理意识薄弱，有效鼓励、合适引导、事前明确、事中反馈和考核结果等方式，未能与企业化管理
相配套。

●由于职位指引和岗位描述不清，造成部门沟通与责任追究动力不足，形成实际上由决策者的个人魄力和经验
及现场感觉指挥，未有效调动管理层的积极性。

●团队和某些部门职员未感到有太大压力，时有造成实际跟进与处理问题停留于表象和滋生某些滥用职权的现
象。

●由于能动管理未有程序化和沟通展示不够，其管理会议制度未形成，造成工作透明度和承接效果不足，以致
●
●
●
●
(6)
●
●
●
●
●
到有形、从静态到动态的演练效果。

２.改善构想
（1)合适传导
●上述归纳和分析的问题，从主观和客观及不同角度与层次上都反映了贵公司在两大资源管理上存在整合、理
顺的问题，很有必要寻找和建立适应且配套的管理制度和规程，并通过专责核心小组承接辅导与培训，达成驱动操作与逐步改善现状的预期效果。

●适合于贵公司的辅导流程：
●
（2
●
●
◆企业内部绩效考评与升迁、异动制度的草拟。

◆行政监督和考察的设计。

◆员工教育(内训)体系制度的建立。

●对在册人员，特别是重点岗位人员及职能管理层进行先期的考察评估，以便确认“因事设岗，因岗找人”的
职位筛选制，争取“内外兼备”策划招聘人才，以有效匹配和逐步实现“事得其人，人尽其才，才尽其用”
的人力资源核心思想。

●相关素质考察和评估指引如下。

◆对企业具有强烈的兴趣和归属感。

◆具有对企业价值的认同和忠诚度。

◆与企业经营思想同步且融入大团队中。

◆能自我激发，有不断求实进取的态度。

◆有特长，专业知识和悟性较高。

◆迅速理解和学习的能力。

◆主动思考和具有一定的分析力。

◆有管理创新意识和承受能力。

◆和谐的人际关系和良好的个人修养。

◆
◆
(3)
●这比单一
●
◆
◆
◆
◆
◆
◆
◆
◆
◆
◆
◆
◆从时间管理✍职责管理✍能动管理✍目标管理✍激励管理的循序渐进中，获得两大资源改善的评价阶梯上
升:
仅供个人学习参考。