绩效方案(制造业)
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KPI是绩效指标，不是能力或态度指标。KPI是用于衡量工作 人员工作绩效表现的量化指标。 • “如果你不能衡量它，你就不能管理它。如果你能衡量它，你 就能改进它”。KPI关键绩效指标考核法就是衡量的基础，它 是一套完全量化的考核方法，也是目前国内运用得最成功最广 泛的一种绩效考核方法。
（三）KPI简介
（二）构建新绩效体系的思路
• 3、构建新绩效体系的思路 • 针对目前绩效考核存在的问题，以及我们所要达到的绩效考核
的目的，将绩效体系主要分为两个部分：以月度绩效考核方案 为核心，运用KPI关键绩效指标考核法，与月度绩效工资直接 挂钩；建立以全面评估为主的年度评优体系（干部/员工360 度评估体系），与年终奖金及绩效调薪挂钩。并以转正、转岗 等考核制度完善体系。
• 二、2008月度绩效考核方案
•
1 2008月度绩效考核方案简介
•
2 绩效考核方案的主导思想
•
3 实施流程简介
•
4 激励兑现方式及计算公式
•
5 相关规定
目录
• 三、实施流程及应用要点
•
1 实施流程及要点
•
2 部分指标分析及应用要点
•
3 考核方法缺点几应用误区分析
• 四、下一步改进计划
•
1 方案优缺点分析
• 2、明确指标定义 • 对指标考核的范围、目的加以明确的说明。 • 如考核范围的不同，指标的区别：“利润计划完成率”中“利
润”是“毛利润”、“税前利润”还是“净利润”，这些都需 要明确规定。 • 如考核目的不同，指标的区别：“员工流动率”反映的是公司 员工的流动情况，“员工净流动率”反映的是人力资源部补充 员工的反应速度。
部门副总经理/ 助理
各主管
员工
（二）绩效考核方案的主导思想
• 1、量化、标准
• ——有数据，可以直观的反映一些问题。有严格的评分标准，容易 执行。不易量化的定性指标，采用关键事件记录法。做到考核有依 有据，面谈辅导有事实，有利于员工反省并制定整改目标。
• 2、团队绩效
• ——相互帮助、相互监督、共同提高
（二）构建新绩效体系的思路
• 3、构建新绩效体系的思路
绩效体系
体系结构
年度评优方案
考核方法
360度工作评估
结果运用
年终奖金
月度绩效考核方案
KPI关键绩效指标考 核法
月度绩效工资
转岗、转正等考核 制度
工作评估及知识考 试
调薪
（二）构建新绩效体系的思路
• 3、构建新绩效体系的思路 • 月度绩效与年度评优分开的原因： • 绩效指标要体现关键性和针对性，而年度评优要考虑各种因素，
• 2、现行绩效考核存在的问题 • （1）年度工作目标与工作计划比较抽象，不容易具体，不利
于评估、反馈和员工改善。 • （2）没有详细的评价标准或扣分标准。主要凭印象打分，极
易产生“光环效应” 和“成见效应”等，让人对考核的公平 性产生怀疑。不能产生良好的激励效果。 • （3）不能及时反馈，年度的评估形式化而且意义不大。
销售计划及时准确率临 时插单、改单情况
采购质量合格率
成品/半成品一次交检合格率
质量
成品检验不合格批次
（五）KPI常用指标分析
• 2、部分常用考核指标
部门
考核指标
采购部
采购质量合格率、采购延误次数、供应商资质审查准确性、采购成本降低率、紧 急采购的费用差额、对帐及财务手续办理及时性（年度考核指标：供应商开发计 划完成情况）
（二）构建新绩效体系的思路
• 2、现行绩效考核存在的问题 • （4）没有建立完善的信息收集渠道。 • （5）考核方案未明确绩效运用。如优秀者应获得何种具体的
奖励，或如何运用到其他方面。 • 总的来说，我们现行的考核方法还是非常传统的绩效管理，考
核指标全面但没有针对性和关键性，目标没有明确，指标没有 量化，极易造成考核形式化，显然已经不能达到以上我们所需 要达到的目的。因此，我们需要建立一套新的考核体系。
• 3、SMART原则 • S（Specific）——明确的 • M（Measurable）—可衡量的 • A（Attainable）—可接受的 • R（Relevant）——实际的，可完成的 • T（Time-based）—时限性，有时间节点的
（四）实施KPI的八大重点
• 1、确定考核指标 • ①生产或经营部门考核指标的设置以战略规划、年度经营计划
的英文缩写。 • KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行
设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管 理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。
（三）KPI简介
• 2、 对KPI的理解 • KPI是指标，不是目标，但是能借此确定目标或行为标准。
•
2 下一步改进计划
• 五、结语
绩效管理及KPI简介
• 一、 绩效管理简介 • 二、 构建新绩效体系的思路 • 三、 KPI简介 • 四、 实施KPI的八大重点 • 五、 KPI常用指标分析
一、 绩效管理简介
• 1、绩效管理 • 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组
织的运行效率和结果进行控制与掌握的过程。 • 2、绩效管理的方法 • 目标管理 • 目标管理不仅是一种计划和控制的的手段，同时也是一种激励
生产部
成品/半成品交检一次合格率、交货及时率、制造费用控制率、原材料损耗率、 现场管理及GMP检查合格率、生产计划准确率、采购信息反馈及时准确率、生产 安全
物流部
库存盘点帐实相符率、库存控制、库存损耗率、库存周转率、周/月度要货计划 及时准确率、临时插单或更改订单次数、现场管理及GMP检查合格率
销售部
2008月度绩效考核方案
2008月度绩效考核方案
• 一、 2008月度绩效考核方案简介 • 二、 绩效考核方案的主导思想 • 三、 实施流程简介 • 四、 激励兑现方式及计算公式 • 五、 部分指标分析及应用 • 六、 相关规定
（一）2008月度绩效考核方案简介
• 1、目的 • 2、适用范围 • 3、考核期限及考核周期 • 考核期限为2008年10月1日—2008年12月30日。考核周期为
月度考核。 • 4、考核对象 • 所有非记件正式员工 • 5、考核方式 • 月度绩效考核采用KPI关键绩效指标考核法。
（一）2008月度绩效考核方案简介
• 6、考核层次 • 7、考核实施流程 • 8、考核指标 • 9、激励兑现方式
公司级考核
总经理
各部门/部门 总经理
人力资源部
部门级考核
各模块/模块 经理
（四）实施KPI的八大重点
• 8、区分考核周期 • 考核周期的选择：绩效成绩与绩效工资挂钩，必须月度考核。
月度考核能达到以下目的：（1）及时发现、反馈问题，才能 达到工作绩效改善的目的。（2）与月度绩效挂钩，才能达到 激励的目的。（3）若实行年度考核，这样容易形式化，因为 年度考核要考虑各种因素，包括个人的德能勤绩、各项能力和 发展潜力，以及考虑部门内部各位员工的心理平衡等多方面因 素。 •
（五）KPI常用指标分
• 1、从公司总的业务流程来看，大概的考核关系、关键指标及 信息渠道如下图：
财务
库存金额/周转率/损耗 率、采购成本控制
采购
采购延误次数
制造费用控制 原材料损耗率
生产
交货及时率
销售额/利润、回款计 划完成率、库存控制、 库存盘点帐实相符率
销售
采购信息反馈及时准确 率/生产计划准确率
销售额计划完成率、销售利润计划完成率、回款计划完成率、销售对帐及财务手 续办理及时性、销售服务投诉次数 （年度考核指标：大客户开发计划完成情况）
（五）KPI常用指标分析
• 2、部分常用考核指标
部门
考核指标
质管部 销售质量问题项次、质量检验及时性、退货率
财务部 资金预算准确率、资金收支计划差异率、财务安全性、费用审核准确率、各种内 外部报表及时准确性
为主，管理部门以部门职能职责为主。指标要体现岗位的核心 价值。 • ②“短板”项目或急需改进的项目，以及一些行业特性的或有 针对性的指标。 • ③监控性指标 • 确定考核指标是绩效实施的重点。选择的指标的价值直接反映 考核体系的价值，而有些指标又关系到各部门间的利益，因此 需要各部门的协作。
（四）实施KPI的八大重点
（二）构建新绩效体系的思路
• 1、绩效考核的目的 • 在构建绩效体系、进行绩效管理之前，我们应该明确我们实施
绩效的目的是什么？一般来说，通过实施绩效管理，能达到以 下目的： • （1）战略目的： • （2）管理监控目的： • （3）改进和激励目的： • （4）建立一套系统的信息收集及反馈渠道：
（二）构建新绩效体系的思路
一、 绩效管理简介
• 2、绩效管理的方法
• 平衡计分卡（BSC ） • 平衡计分卡有四个平衡：
• 财务跟非财务的平衡 • 结果和驱动的平衡 • 长期和短期的平衡 • 内部和外部的平衡 • 360度绩效评估 • 360度绩效考核法又称全方位绩效考核法，是指从与被考核者 发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被 考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来 源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下 属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）； 来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本 人的反馈。
（四）实施KPI的八大重点
• 3、列出计算公式 • 有一些相似的指标的考核目的和考核范围有很大差别，计算公
式也不相同。 • 如“员工流动率”反映的是公司员工的流动情况，员工流动率
＝（离职员工+新入职员工）/月末员工总数； • 而“员工净流动率”反映的是人力资源部补充员工的反应速度，
员工净流动率＝（月末员工总数-月初员工总数）/月末员工 总数。
包括个人的德能勤绩、各项能力和发展潜力，以及考虑部门内 部各位员工的心理平衡等多方面因素。有些指标需要月度考核、 反馈、跟踪。如一些质量类考核指标、及时性考核指标；有些 指标适合年度考核，如研发进度、采购新供应商开发数等考核 指标，销售新大客户开发数等。
（三）KPI简介
• 1、 KPI定义 • KPI是“关键绩效指标（Key Performance Indicator），”
员工和评价绩效的工具。目标管理可以说是一种参与的、民主 的、自我控制的，把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。 目标管理的特点在于重视人的因素，建立目标锁链与目标体系 和重视成果。
一、 绩效管理简介
• 2、绩效管理的方法 • 关键绩效考核指标法（KPI） • KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行
设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管 理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。 • 平衡计分卡（BSC ） • 平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。 它同时也是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工 的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企 业的战略价值而努力的管理体系。
• 3、正激励为主
• ——提高员工积极性，起到激励作用
（ห้องสมุดไป่ตู้）实施流程简介
• 1、绩效实施总流程
01 绩效目标
02 信息收集
绩效方案(制造业)
2024年2月9日星期五
目录
• 第一部分 • 第二部分 • 第三部分 • 第四部分
绩效管理及KPI简介 2008月度绩效方案 实施流程及要点 下一步改进计划
目录
• 一、绩效管理及KPI简介
•
1 绩效管理简介
•
2 构建新绩效体系的思路
•
3 KPI简介
•
4 实施KPI的八大重点
•
5 KPI常用指标分析
技术部 阶段性研发计划完成率、研发成本控制、研发设备维护、研发数据准确率、研发 资料管理规范性
行政部
人力资 源部
行政服务满意度、后勤服务满意度、归口制度督察情况、突发事件处理情况、安 全事故项次、企业文化建设、行政档案完整规范性
人力资源预算准确率、员工净流动率、正式员工离职率、培训计划完成率、薪酬 核算与发放及时准确率、绩效考核及时准确率、人事档案的建立、更新与管理、 劳动合同、争议的办理与处理
（四）实施KPI的八大重点
• 4、确定项目目标 • 根据企业战略目标、年度经营计划和工作标准确定。 • 前面已经强调，绩效指标及目标的设置过程，是企业战略思考
的过程，也是标准和规范建立的过程。是绩效实施的难点。 • 5、项目权重配分 • 6、制定评分规则 • 即考核评分标准。 • 7、定位数据来源 • 信息收集渠道建设，一般由监督部分或客户部门提供数据。
（三）KPI简介
（二）构建新绩效体系的思路
• 3、构建新绩效体系的思路 • 针对目前绩效考核存在的问题，以及我们所要达到的绩效考核
的目的，将绩效体系主要分为两个部分：以月度绩效考核方案 为核心，运用KPI关键绩效指标考核法，与月度绩效工资直接 挂钩；建立以全面评估为主的年度评优体系（干部/员工360 度评估体系），与年终奖金及绩效调薪挂钩。并以转正、转岗 等考核制度完善体系。
• 二、2008月度绩效考核方案
•
1 2008月度绩效考核方案简介
•
2 绩效考核方案的主导思想
•
3 实施流程简介
•
4 激励兑现方式及计算公式
•
5 相关规定
目录
• 三、实施流程及应用要点
•
1 实施流程及要点
•
2 部分指标分析及应用要点
•
3 考核方法缺点几应用误区分析
• 四、下一步改进计划
•
1 方案优缺点分析
• 2、明确指标定义 • 对指标考核的范围、目的加以明确的说明。 • 如考核范围的不同，指标的区别：“利润计划完成率”中“利
润”是“毛利润”、“税前利润”还是“净利润”，这些都需 要明确规定。 • 如考核目的不同，指标的区别：“员工流动率”反映的是公司 员工的流动情况，“员工净流动率”反映的是人力资源部补充 员工的反应速度。
部门副总经理/ 助理
各主管
员工
（二）绩效考核方案的主导思想
• 1、量化、标准
• ——有数据，可以直观的反映一些问题。有严格的评分标准，容易 执行。不易量化的定性指标，采用关键事件记录法。做到考核有依 有据，面谈辅导有事实，有利于员工反省并制定整改目标。
• 2、团队绩效
• ——相互帮助、相互监督、共同提高
（二）构建新绩效体系的思路
• 3、构建新绩效体系的思路
绩效体系
体系结构
年度评优方案
考核方法
360度工作评估
结果运用
年终奖金
月度绩效考核方案
KPI关键绩效指标考 核法
月度绩效工资
转岗、转正等考核 制度
工作评估及知识考 试
调薪
（二）构建新绩效体系的思路
• 3、构建新绩效体系的思路 • 月度绩效与年度评优分开的原因： • 绩效指标要体现关键性和针对性，而年度评优要考虑各种因素，
• 2、现行绩效考核存在的问题 • （1）年度工作目标与工作计划比较抽象，不容易具体，不利
于评估、反馈和员工改善。 • （2）没有详细的评价标准或扣分标准。主要凭印象打分，极
易产生“光环效应” 和“成见效应”等，让人对考核的公平 性产生怀疑。不能产生良好的激励效果。 • （3）不能及时反馈，年度的评估形式化而且意义不大。
销售计划及时准确率临 时插单、改单情况
采购质量合格率
成品/半成品一次交检合格率
质量
成品检验不合格批次
（五）KPI常用指标分析
• 2、部分常用考核指标
部门
考核指标
采购部
采购质量合格率、采购延误次数、供应商资质审查准确性、采购成本降低率、紧 急采购的费用差额、对帐及财务手续办理及时性（年度考核指标：供应商开发计 划完成情况）
（二）构建新绩效体系的思路
• 2、现行绩效考核存在的问题 • （4）没有建立完善的信息收集渠道。 • （5）考核方案未明确绩效运用。如优秀者应获得何种具体的
奖励，或如何运用到其他方面。 • 总的来说，我们现行的考核方法还是非常传统的绩效管理，考
核指标全面但没有针对性和关键性，目标没有明确，指标没有 量化，极易造成考核形式化，显然已经不能达到以上我们所需 要达到的目的。因此，我们需要建立一套新的考核体系。
• 3、SMART原则 • S（Specific）——明确的 • M（Measurable）—可衡量的 • A（Attainable）—可接受的 • R（Relevant）——实际的，可完成的 • T（Time-based）—时限性，有时间节点的
（四）实施KPI的八大重点
• 1、确定考核指标 • ①生产或经营部门考核指标的设置以战略规划、年度经营计划
的英文缩写。 • KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行
设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管 理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。
（三）KPI简介
• 2、 对KPI的理解 • KPI是指标，不是目标，但是能借此确定目标或行为标准。
•
2 下一步改进计划
• 五、结语
绩效管理及KPI简介
• 一、 绩效管理简介 • 二、 构建新绩效体系的思路 • 三、 KPI简介 • 四、 实施KPI的八大重点 • 五、 KPI常用指标分析
一、 绩效管理简介
• 1、绩效管理 • 绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组
织的运行效率和结果进行控制与掌握的过程。 • 2、绩效管理的方法 • 目标管理 • 目标管理不仅是一种计划和控制的的手段，同时也是一种激励
生产部
成品/半成品交检一次合格率、交货及时率、制造费用控制率、原材料损耗率、 现场管理及GMP检查合格率、生产计划准确率、采购信息反馈及时准确率、生产 安全
物流部
库存盘点帐实相符率、库存控制、库存损耗率、库存周转率、周/月度要货计划 及时准确率、临时插单或更改订单次数、现场管理及GMP检查合格率
销售部
2008月度绩效考核方案
2008月度绩效考核方案
• 一、 2008月度绩效考核方案简介 • 二、 绩效考核方案的主导思想 • 三、 实施流程简介 • 四、 激励兑现方式及计算公式 • 五、 部分指标分析及应用 • 六、 相关规定
（一）2008月度绩效考核方案简介
• 1、目的 • 2、适用范围 • 3、考核期限及考核周期 • 考核期限为2008年10月1日—2008年12月30日。考核周期为
月度考核。 • 4、考核对象 • 所有非记件正式员工 • 5、考核方式 • 月度绩效考核采用KPI关键绩效指标考核法。
（一）2008月度绩效考核方案简介
• 6、考核层次 • 7、考核实施流程 • 8、考核指标 • 9、激励兑现方式
公司级考核
总经理
各部门/部门 总经理
人力资源部
部门级考核
各模块/模块 经理
（四）实施KPI的八大重点
• 8、区分考核周期 • 考核周期的选择：绩效成绩与绩效工资挂钩，必须月度考核。
月度考核能达到以下目的：（1）及时发现、反馈问题，才能 达到工作绩效改善的目的。（2）与月度绩效挂钩，才能达到 激励的目的。（3）若实行年度考核，这样容易形式化，因为 年度考核要考虑各种因素，包括个人的德能勤绩、各项能力和 发展潜力，以及考虑部门内部各位员工的心理平衡等多方面因 素。 •
（五）KPI常用指标分
• 1、从公司总的业务流程来看，大概的考核关系、关键指标及 信息渠道如下图：
财务
库存金额/周转率/损耗 率、采购成本控制
采购
采购延误次数
制造费用控制 原材料损耗率
生产
交货及时率
销售额/利润、回款计 划完成率、库存控制、 库存盘点帐实相符率
销售
采购信息反馈及时准确 率/生产计划准确率
销售额计划完成率、销售利润计划完成率、回款计划完成率、销售对帐及财务手 续办理及时性、销售服务投诉次数 （年度考核指标：大客户开发计划完成情况）
（五）KPI常用指标分析
• 2、部分常用考核指标
部门
考核指标
质管部 销售质量问题项次、质量检验及时性、退货率
财务部 资金预算准确率、资金收支计划差异率、财务安全性、费用审核准确率、各种内 外部报表及时准确性
为主，管理部门以部门职能职责为主。指标要体现岗位的核心 价值。 • ②“短板”项目或急需改进的项目，以及一些行业特性的或有 针对性的指标。 • ③监控性指标 • 确定考核指标是绩效实施的重点。选择的指标的价值直接反映 考核体系的价值，而有些指标又关系到各部门间的利益，因此 需要各部门的协作。
（四）实施KPI的八大重点
（二）构建新绩效体系的思路
• 1、绩效考核的目的 • 在构建绩效体系、进行绩效管理之前，我们应该明确我们实施
绩效的目的是什么？一般来说，通过实施绩效管理，能达到以 下目的： • （1）战略目的： • （2）管理监控目的： • （3）改进和激励目的： • （4）建立一套系统的信息收集及反馈渠道：
（二）构建新绩效体系的思路
一、 绩效管理简介
• 2、绩效管理的方法
• 平衡计分卡（BSC ） • 平衡计分卡有四个平衡：
• 财务跟非财务的平衡 • 结果和驱动的平衡 • 长期和短期的平衡 • 内部和外部的平衡 • 360度绩效评估 • 360度绩效考核法又称全方位绩效考核法，是指从与被考核者 发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被 考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来 源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下 属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）； 来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本 人的反馈。
（四）实施KPI的八大重点
• 3、列出计算公式 • 有一些相似的指标的考核目的和考核范围有很大差别，计算公
式也不相同。 • 如“员工流动率”反映的是公司员工的流动情况，员工流动率
＝（离职员工+新入职员工）/月末员工总数； • 而“员工净流动率”反映的是人力资源部补充员工的反应速度，
员工净流动率＝（月末员工总数-月初员工总数）/月末员工 总数。
包括个人的德能勤绩、各项能力和发展潜力，以及考虑部门内 部各位员工的心理平衡等多方面因素。有些指标需要月度考核、 反馈、跟踪。如一些质量类考核指标、及时性考核指标；有些 指标适合年度考核，如研发进度、采购新供应商开发数等考核 指标，销售新大客户开发数等。
（三）KPI简介
• 1、 KPI定义 • KPI是“关键绩效指标（Key Performance Indicator），”
员工和评价绩效的工具。目标管理可以说是一种参与的、民主 的、自我控制的，把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。 目标管理的特点在于重视人的因素，建立目标锁链与目标体系 和重视成果。
一、 绩效管理简介
• 2、绩效管理的方法 • 关键绩效考核指标法（KPI） • KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行
设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管 理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。 • 平衡计分卡（BSC ） • 平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。 它同时也是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工 的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企 业的战略价值而努力的管理体系。
• 3、正激励为主
• ——提高员工积极性，起到激励作用
（ห้องสมุดไป่ตู้）实施流程简介
• 1、绩效实施总流程
01 绩效目标
02 信息收集
绩效方案(制造业)
2024年2月9日星期五
目录
• 第一部分 • 第二部分 • 第三部分 • 第四部分
绩效管理及KPI简介 2008月度绩效方案 实施流程及要点 下一步改进计划
目录
• 一、绩效管理及KPI简介
•
1 绩效管理简介
•
2 构建新绩效体系的思路
•
3 KPI简介
•
4 实施KPI的八大重点
•
5 KPI常用指标分析
技术部 阶段性研发计划完成率、研发成本控制、研发设备维护、研发数据准确率、研发 资料管理规范性
行政部
人力资 源部
行政服务满意度、后勤服务满意度、归口制度督察情况、突发事件处理情况、安 全事故项次、企业文化建设、行政档案完整规范性
人力资源预算准确率、员工净流动率、正式员工离职率、培训计划完成率、薪酬 核算与发放及时准确率、绩效考核及时准确率、人事档案的建立、更新与管理、 劳动合同、争议的办理与处理
（四）实施KPI的八大重点
• 4、确定项目目标 • 根据企业战略目标、年度经营计划和工作标准确定。 • 前面已经强调，绩效指标及目标的设置过程，是企业战略思考
的过程，也是标准和规范建立的过程。是绩效实施的难点。 • 5、项目权重配分 • 6、制定评分规则 • 即考核评分标准。 • 7、定位数据来源 • 信息收集渠道建设，一般由监督部分或客户部门提供数据。