招标管理作业指引

招标管理作业指引
招标管理作业指引
1⽬的
规范⼯程招标管理，以合理低价选择合适的供⽅，维护招标单位的权益。

2适⽤范围
本办法适⽤于所有⼯程施⼯、材料设备（包含甲指⼄供）、⼯程监理等业务。

3术语和定义
⽆。

4职责
a)合约部
i.负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。

ii.招标⼯作的决策机构，对定标起集体决策的作⽤。

⼩组成员⾄少包括：总经理、⼯程及成本分管领导、成本部经理、财务部经理、⼯程部经理、项⽬部经理（设
计部经理）等。

招标领导⼩组可对招标项⽬按额度授权分管副总或部门经理确
定。

b)⼯程部
i.投标单位资质预审，建⽴及维护合格供⽅名录；
ii.组织编制招标⽂件的技术部分；
iii.主持评审技术标，参与技术部分的谈判，原则上不参与商务价格的谈判。

c)预算部
i.编制项⽬招标计划、编制招标⽂件；
ii.编制招标⽂件的经济部分；
iii.组织发标、接标、开标；
iv.主持评审经济标，主持商务谈判⼯作；
v.控制招标⼯作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存；
vi.组织安排全过程的招标⼩组会务；
每次招标必须确定⼀名经办⼈，与投标⽅的任何联系均需通过当次招标经办⼈。

经办⼈负责跟进招标全过程并完成资料归档。

d)项⽬部
i.全过程参与招标⼯作，如参与供⽅的考察、技术标的评审，原则上不参与商
务价格的谈判等。

e)设计部
i.在装修类、园林类等⼯程招标前进⾏设计交底，介绍设计理念、重点和难点；
ii.提供图纸、⽅案，产品定样，并对投标产品的外观效果进⾏评价，原则上不参与商务价格的谈判。

注：该种适合事业部层⾯有项⽬部的弱矩阵形式，如城市公司，只有⼯程部，则项⽬部和⼯程部合并。

f)在招标过程中，集团对下属公司的管控点：
注：1）采购项⽬的分类详见《⼯程采购类别作业指引》；
2）下属公司在招标过程中，若采⽤“集团标准招标⽂件”且未作任何修改的，可以不必上报集团审批，相关⽂件留存备查。

若下属公司认为必须上报的，集团各部门应在⼀个⼯作⽇内完成审批；
3）除此之外，⼀般情况下，集团成本管理部审核招标⽂件应在三⼯作⽇之内审核完成，否则视为同意；
4）下属公司在招标过程中，若采⽤“集团标准合同⽂本”且未作任何修改的，可以不必上报集团审批，相关⽂件留存备查。

若下属公司认为必须上报的，集团各部门应在⼀个⼯作⽇内完成审批；
5）下属公司上报定标资料时应包括中标单位、价格及评标过程资料等。

5⼯作程序
a)原则
i.透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全⾯沟通、
信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。

ii.充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应⿎励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应
选择具有充分竞争优势的单位中标。

iii.廉洁奉公原则：所有与招标⼯作相关的员⼯都应保持廉洁，不得利⽤职务、职权之变谋求私利，任何个⼈不得影响招标⼩组进⾏客观公正的评价。

iv.维护信誉原则：选择投标⼊围单位、评标、定标时应客观公正，树⽴并维护公司良好的招标信誉和形象。

v.保密原则：各单位的投标⽂件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对⾃
⼰的投标资料保密，互不串讲。

vi.可追溯原则：项⽬的招标资料，包括：招标⽂件、投标⽂件、供⽅考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、询标记录、相关会议
纪要等；须及时收集、整理、归档、保管。

vii.尽量招标原则：除涉及政府垄断项⽬，如：供电、供⽔、供⽓、有线电视等，以及10万元以下的⼯程外，所有⼯程、材料设备均采⽤招标或议标进⾏。

对
于特殊原因不能招标的，需向集团成本管理部提前申报不能招标或议标的具体
项⽬及原因，经集团总裁审批。

批准后须在合同上传时将所有招、投标⽂件上
传集团成本管理部。

b)适⽤⼯程
i.本管理办法适⽤于所有⼯程施⼯、材料设备（包含甲指⼄供）、⼯程服务类（如
监理等）的招标。

其中⾦额⼤于等于20万元的⼯程、材料设备（包含甲指⼄
供）、⼯程服务类（如监理等）必须实⾏招标选择合作单位，禁⽌将应统⼀招
标的分部分项⼯程肢解或化整为零，规避招标。

ii.⾦额⼤于10万元⼩于20万，可采⽤议标或招标采购。

iii.⼩于10万元的标的物是否招标不作强制要求，可采⽤议标、直接委托的⽅式确定合作单位。

iv.下述情况时：a、政府垄断⼯程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不⾜3家，且标的物⽆替代性的⼯
程，c、紧急情况下的⼯程，下属公
司提出申请，经集团审批后可采⽤直接委托或议标确定合作单位，当合作单位
有不⽌⼀家可供选择时，优先采⽤议标。

零星⼯程宜采⽤集中定点采购⽅式进
⾏招标，以项⽬或年度为单位签订协议，发挥规模效应，降低成本。

v.议标应按如下要求执⾏：(1)参与议标的单位不得少于3家，特殊情况可以是2家；如果公司合格供⽅信息库中有符合要求的单位，必须选择合格供⽅信息
库中的单位；(2)议标的谈判均由成本部组织，⼯程部、法务⼈员等必须参与
（如没有法务⼈员，则⾏政⼈事部派⼈参与），视项⽬需要可邀请项⽬部、设
计部和财务部参加，并按约谈结果填写定标结果，询标记录作为审批表附件同
时报批。

vi.直接委托时应按如下要求执⾏：(1)直接委托的谈判均由成本部组织，⼯程部、法务⼈员等必须参与（如没有法务⼈员，则⾏政⼈事部派⼈参与），视项⽬需
要可邀请项⽬部、设计部和财务部参加；(2)经办⼈填写直接委托结果，报招
标领导⼩组审批。

c)招标前期⼯作
i.招标计划
1)成本部组织⼯程部、项⽬部、设计部等相关部门根据项⽬开发计划，编制项⽬招标
计划，计划内容包括提交技术要求或出图时间、招标⼯程的进场时间（供货时间）、招标⽅式(清单、单价、费率)、发标时间、定标时间、签约时间、经办部门及配合部门等，招标计划应尽可能考虑多项⽬集中招标的可能性。

经公司招标领导⼩组审批后执⾏，同时报集团成本管理部、⼯程管理部备案。

2)招标计划应召集⼯程、项⽬、成本及设计等相关部门进⾏会审，使其切实可⾏。

3)在招标计划的实施过程中根据实际情况对招标计划进⾏适当调整。

4)招标⽅式的选择：
总承包⼯程：①⼀般情况下采⽤邀请招标，未经批准不得采⽤议标⽅式；②根据项⽬具体情况，可选择合适的承包模式，例如：在具备条件、且不影响项⽬
总计划的情况下，应优先选⽤清单模式；在条件不具备、或项⽬进度⼗分紧急
的情况下，可选⽤费率模式也可选⽤清单模式，但选⽤费率模式必须经各分公
司第⼀负责⼈签字，由成本部报送集团成本管理部备案。

⾸期开盘⽰范区（样板区）的各类⼯程：①可采⽤议标⽅式直接确定中标单位；
②承包模式可选⽤费率模式也可选⽤清单模式；③议标单位的选择范围必须是
集团合格供应商库、或曾经合作过且表现良好的供应商；④议标⽅式和议标单
位的选择必须经各分公司第⼀负责⼈签字，由成本部报送集团审批后⽅可实
施。

配套⼯程：①可采⽤邀请招标或议标⽅式确定中标单位，但相关节点应根据授权要求报集团审批；②根据项⽬具体情况，可选择合适的承包模式，对统⼀清
单模式不作强制要求，但应优先采⽤总价包⼲。

其他各类⼯程：①根据授权额度要求，采⽤相应的邀请招标或议标⽅式确定中标单位；②⼀般的情况下应优先采⽤统⼀⼯程量清单模式。

特殊情况下⽆法采
⽤清单模式时，须经各分公司第⼀负责⼈签字，由成本部报送集团成本管理部，经集团总裁审批后⽅可执⾏。

各公司编制“项⽬开发计划”时，应给⼯程量清单招标安排合理的时间。

在图纸具备条件的情况下，必须采⽤总价包⼲；其次选择综合单价包⼲，暂定总价的形式；如前两种⽅式不合适，采⽤单价和总价暂定的合同。

（注：单价
和总价均开⼝的合同⼀般不采⽤，如需采⽤，应提前与集团成本管理部沟通。

）ii.招标策划
1)招标⼯作具体实施前，由成本部组织⼯程部、项⽬部、设计部等相关部门进⾏招标
策划，招标策划经事业部分管领导审批。

2)招标策划主要内容应包括：标段划分、⼊围单位的选择标准、招标的详细安排；
3)标段划分：应综合⼯程的复杂程度、技术要求、⼯期要求，结合承建商的实⼒以及
招标⼈⾃⾝的管理⽔平，合理划分标段。

避免标段过⼩导致合作⽅不能发挥规模效益，⽽提⾼报价；也要防⽌标段划分过⼤导致不能按时竣⼯或者降低⼯程质量。

4)下述⼯程项⽬宜采⽤两阶段招标法：招标项⽬的技术含量⾼，产品质量差异程度⼤
且难以量化，如幕墙、门窗、精装修；投标产品存在较⼤差异，如智能化、机电产品等。

两阶段招标法可先进⾏⽅案招标(可要求投标⽅初步报价)，统⼀技术标准或设备型号后再进⾏第⼆阶段招标。

iii.招标⽂件
1)招标⽂件由成本部组织⼯程部及法律⼈员共同起草。

对于使⽤频率较⾼的某类招标
⽂件，集团成本管理部门应组织相关⼈员编制“标准招标⽂件”或“⽰范招标⽂件”。

2)施⼯招标⽂件分正⽂和附件两部分。

包括且不限于如下内容：招标内容、招标范围、
项⽬简介、⼯期、质量要求、⼯程造价要求、投标截⽌⽇期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押⾦、相关规范、投标⽂件格式、特别约定、技术标编制要求、经济标编制要求、⼯程量清单报价表、甲控材料表(含甲供、甲指⼄供)、施⼯图、拟签的合同⽂本等。

3)招标⽂件应完整、系统，全⽂表述准确，对于涉及双⽅利益的经济条款，应在招标
⽂件中表述清晰，避免事后发⽣纠纷。

4)公司在开展招标⼯作时，应已对拟招标项⽬的市场价格、主流供应商或⽣产加⼯⼯
艺等有清晰的了解。

施⼯类招标应根据⼯程量清单、当地预算定额和通⾏的取费标准、市场⾏情编制评标参考价，应⼒求准确、全⾯，不得漏项。

5)招标⽂件中，应要求投标单位及时回标，并将技术标、经济标分开封装，以⽅便我
⽅评标。

6)总包⼯程经批准不采⽤⼯程量清单招标的项⽬，须在招标⽂件和合同中明确计费依
据，并规定在施⼯单位收到完备施⼯图后60个⽇历天内，甲⼄双⽅完成施⼯图预算的编制及核对⼯作，就确定后的总价，根据项⽬具体情况，该施⼯图预算可以作为将来竣⼯结算的参考依据，在具备条件的情况下，也可以另⾏签署补充协议。

7)下属公司招标⽂件的审核：对于事业部，如超过100万的合同的招标⽂件，则应报
集团成本管理部、法务⼈员审核后，事业部最终审批；对于城市公司，如超过50万的合同的招标⽂件报集团成本管理部审核、法务⼈员，城市公司最终审批。

集团成本管理部应在3个⼯作⽇内审核完成，否则视为集团同意。

d)招标实施过程
i.投标单位的选择
1)投标单位的选择直接影响到招标⼯作的质量。

招标单位应深⼊了解市场，包括能承
接该招标⼯程的队伍数量、市场价格、供求现状，以及拟选⼊围单位的技术实⼒、管理⽔平、资信状况、历史⼯程，结合我⽅的⼯程管理⽔平、招标⼯程项⽬的特点，选择⼊围投标单位；对于材料设备供应商，应重点了解其⽣产⼯艺及原料来源等情况。

2)各项招标采⽤邀请招标的⽅式，对于⼀、⼆类⼯程的采购项⽬等，⾄少有5家投标
单位参与竞标，其余的⼯程不少于3家投标单位参与竞标。

3) 2个标段同时发标时，总包⼯程投标单位不少于7家；⼆类⼯程投标单位不少于6
家，其余⼯程投标单位不少于5家。

4) 2个以上标段同时发标时，投标单位数量不得低于以上标准，总体中标率不得⾼于
40%（注：总体中标率=中标单位数量/总体投标单位数量）。

5)多标段同时发标时，原则上要求投标单位投所有标段。

6)参与投标的单位是通过资质审查或在“合格供⽅名录”选择的单位。

如公司暂时没
有合格供⽅信息库，对于集团要求必须有5家投标单位参加的，此时集团可推荐3家⼊围单位参与竞标（注：该项⼯作由集团⼯程管理部组织，报总裁审批后向下属公司推荐），剩下的两家可有下属公司确定；对于集团要求必须有3家投标单位参与竞标的，此时集团推荐两家⼊围单位参与竞标，剩下的⼀家由下属公司确定。

7)⼊围投标单位的最终选择应根据权限报集团审批。

对于事业部的采购项⽬，⼀、⼆
类⼯程的⼊围单位必须报集团总裁审批，其余的事业部⾃⾏审批；对于城市公司的采购项⽬，⼀、⼆、三、四类⼯程的⼊围单位必须报集团审批，其余的城市公司⾃⾏审批。

8)为规避推荐风险，推荐⼈回避与推荐单位的相关业务决策。

合作过程中推荐单位出
现问题，推荐⼈⽆须承担责任。

9)选择⼊围投标单位应注意保证其间有充分的竞争，避免相互之间有关联关系、⼗分
熟悉的同类供⽅参加同⼀项⼯程的竞标。

总包⼯程招标必须每次有⾄少⼀个新⼊围的投标单位参与；分包⼯程⼒求每次招标均有新⼊围的投标单位参与。

10)公司优先选择具有良好合作记录的合格供应商参加投标，合作记录评价包括：⼯程
质量（供货质量）、现场管理、经济结算、历次投标记录等；在公司投标记录中，经常投出最⾼价或接近最⾼价的队伍，⼀般情况下，不再选择其⼊围投标；反之，经常投出最低价或次低价的队伍，应优先选择其作为⼊围投标单位。

11)各下属公司应按照集团下发的供应商管理相关制度对供⽅进⾏分级管理，级别⾼的
合格供⽅在同等条件下享有优先中标权。

12)对未列⼊“合格供⽅名录”中的新单位，应由下属公司⼯程部或集团⼯程管理部（注：
集团需要推荐⼊围单位时，由集团⼯程管理部组织考察）组织招标相关部门考察，考察⼈员不得少于三⼈(且分属不同部门)，考察结束后填写《供⽅实地考察表》（具体参见《⼯程及材料供⽅管理作业指引》中表格），报公司决策⼈进⾏审批。

13)合格供⽅应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理规范；技术⼒量和资⾦实⼒
雄厚，满⾜相应投标⼯程的需求；重合同、守信⽤，信誉良好；近三年⽆重⼤质量、安全事故；近三年与公司⽆诉讼，⽆舞弊、贿赂、串标等⾏为。

14)⼯程部应组织相关部门定期对合格供⽅资格进⾏评审，评审依据包括履约情况、合
作情况、技术能⼒和经济能⼒变化状况等，对不合适的供⽅应及时从合格供⽅名录中删除，并列⼊《不合格供⽅名录》。

ii.发标与招标答疑
1)招标⽂件的发放由成本部招标经办⼈直接发放给投标单位。

为保证投标单位履⾏其
投标承诺，公司宜收取⼀定的投标保证⾦。

（注：根据5类⼯程材料设备采购，分别收取不同的投标保证⾦）
2)招标答疑会由成本部组织，⼯程部、项⽬部或设计部参加；应注意把招标⼯程概况、
技术要求、报价要求、及招标中的⾮常规做法向所有投标⽅进⾏交底，避免理解差异，使投标在回标分析时更具可⽐性。

3)招标答疑会上还需对公司的价值观及⼯程中相应的风险(如客户索赔)等事项进⾏
培训交底，引导和培养投标单位合理报价，避免事后引起不必要的争端。

4)招标答疑要做好记录⼯作，整理好作为招标⽂件的附件发给所有投标单位，包括投
标期间招标⽅认为需要回答的投标⽅的其它疑问。

5)如有必要组织现场踏勘的，由成本部统⼀安排，项⽬部负责接待，成本部形成书⾯
记录。

iii.开标
1)投标单位应在招标⽂件规定的⽇期之前将投标⽂件送交成本部，不按时回标视为废
标，接标⼈应予以记录。

2)原则上，投标当⽇开标；现场开标时招投标领导⼩组成员见证现场拆封过程，现场
填写开标记录表，并由参加开标的全体成员在开标记录表签字确认。

iv.评标
1)回标分析
第⼀次评标时⾸先排除经校核后的最⾼报价标（注：最⾼报价与次⾼报价相差幅度在5%以内的情况除外）。

经济标由成本部负责评⽐分析，技术标由⼯程部组织项⽬部、设计部等相关部门评⽐分析。

经济标评⽐和技术标评⽐应在统⼀实施⽅案的基础上进⾏。

技术要求⾼，或对配合、维修服务有特殊要求的招标⼯程，宜采⽤两阶段评标法，先评技术标，技术标评⽐结果确定后再评经济标。

普通⼯程的技术标和经济标可同时评⽐。

经济标评⽐中，应以总价对⽐为基础，同时⽐较主要项⽬单价和⼯程量调整情况，防⽌投标单位运⽤不平衡报价抬⾼后续变更成本。

经济标评⽐中，应以各投标单位的⼯程量和单价进⾏详细对⽐分析，单价分析包括组成明细分项、市场⾏情分析，必要时还应进⾏公司内部各项⽬之间分析、⾏业内同类项⽬分析等等。

成本部应综合分析经济标和技术标评⽐结果，最终形成评标报告，提交给招投标领导⼩组评审。

2)询标
回标分析完成后，应根据分析的结果，进⾏⼀次以上的询标。

询标之后，投标单位对标书的澄清或报价调整不得对原投标⽂件构成实质性修改，否则应不予接受。

招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标⼈的威信，谨慎选择谈判。

宜通过招标前培训交底，事前引导投标单位合理报价，逐步减少谈判次数。

上述过程中与投标⽅的谈判均由成本部组织，⼯程部、法务⼈员等必须参与（如没有法务⼈员，则⾏政⼈事部派⼈参与），视项⽬需要可邀请项⽬部、设计部和财务部参加；重⼤的⼯程或下属公司的总经理认为必要时，可由总经理主持谈判；谈判结束后填写《询标记录》。

v.定标
1)在施⼯组织设计及技术⽅案合理可⾏的情况下，总价合理且⼦项单价合理⽅可视为
合理价。

所有定标价均为合理价。

2)在技术标满⾜情况的条件下，低价中标；未低价中标时，在上报集团的资料中需要
进⾏详细说明。

3)如该项的定标价格超过该项⽬标成本5%以上，下属公司应重新审定招标结果，考
虑是否调整产品档次、技术标准和设计⽅案。

4)中标单位应满⾜招标⽂件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双⽅同意的情况
下可以修改。

根据权限，报公司领导审批后的3⽇内，招标⼈向中标单位发出中标通知书，并将未中标结果以书⾯形式通知其他投标单位。

5)下列情况不应确定中标单位，须重新招标：
投标单位相互串通投标；
去除废标后不⾜三家；
开标后发现所有投标皆不满意；如各标价皆⾼出预期，不在合理报价范围之内。

6)下属公司采购项⽬定标的权限：下属公司应在评标之后，定标之前，按权限将评标
报告（包括定标单位、定标价格及评标过程的资料等）提交集团审批；对于事业部的采购项⽬，中标⾦额在200万以上的必须报集团成本管理部、分管领导审核，总裁审批；对于城市公司的采购项⽬，中标⾦额在100万以上的必须报集团成本管理部、分管副总裁审核，总裁审批。

e)签约与后续⼯作
i.合同的审批：在确定中标单位之后，下属公司按权限将合同提交集团审批；
对于事业部的采购项⽬，合同⾦额在200万以上的，必须报集团成本管理部、
分管副总裁、法务⼈员审核，总裁审批；对于城市公司的采购项⽬，合同⾦额
在100万以上的，必须报集团成本管理部、分管副总裁、法务⼈员审核，总裁
审批。

ii.在中标通知书规定的合同签订时间之内，成本部负责按照审批后的合同与中标单位签订承包合同。

原则上，必须在合同签订后施⼯单位⽅可进场。

iii.下属公司应积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极配合政府部门的⼯作，争取政府有关部门的⽀持。

iv.在配合当地政府部门有关招标⼯作的同时，全⾯考虑各种不确定因素，注意规避各种风险，确保合同实际利益条款的有效执⾏。

f)其他规定
i.资料管理及招标⼯作考核指标
1)投标结束后，招标经办⼈做好项⽬招标资料(招标⽂件、投标⽂件、供⽅考察结果
审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、询标记录、相关会议纪要
等)的收集、整理、归档⼯作。

（注：未中标的只收经济标不收技术标）
2)下属公司应将所有招标资料的电⼦⽂档在合同签署后⼀周内提交集团成本管理部
备案。

3)集团成本管理部、⼯程管理部将不定期检查集团所属各房地产公司的⼯程招标情
况。

ii.招标领导⼩组⼈员及其他相关⼈员应严格遵守公司员⼯守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得透露有关评
标的任何情况，否则，按公司有关制度进⾏处罚，触犯国家法律者移送检察机
关。

iii.在执⾏过程中，各公司可根据实际情况编写具体的操作细则，但需经集团成本管理部审核，集团领导审批确认后⽅可实施。

iv.在执⾏过程中，各公司若采⽤与本制度相冲突的合作⽅式，成本部须事前将相关事宜报送集团成本管理部，经集团领导批准后⽅可实施。

6⽀持性⽂件
a)附---招标策划范本
7相关记录
a)《项⽬招标计划》
b)《⼊围单位审批表》
c)《招标⽂件审批表》
d)《答疑会记录》
e)《开标记录表》
f)《询标记录》
g)《评标报告（格式）》
h)《中标单位审批表》
i)《中标通知书及回执》j)《未中标通知书》
k)《招标策划报告》。