论默多克新闻传媒集团的全球化战略

论默多克新闻集团的全球化战略
【摘要】默多克和新闻集团作为全球最有势力的人物和全球十大最具影响力公司，一直受到世人强烈关注。

纵观其辉煌的历程和业绩，发现这与默多克新闻集团大力推行全球化并购战略、产品战略、价格战略、营销战略和采用科学的财务管理制度以及合理的避税策略有着十分密切的关系。

基思·鲁珀特·默多克(Keith Rupert Murdoch) 是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司——新闻集团（News Corporation）的主要股东和首席执行官，他及其家庭控制着公司的30％的股份。

这家位于美国特拉华州的新闻集团分别在纽约证券交易所、伦敦证券交易所和澳大利亚证券交易所上市交易，公司净资产超过600亿美元。

在2008年第三财季，公司实现净利润27亿美元，同比增长210%，实现营业额87.5亿美元，同比增长16%，以年销售额330亿美元的惊人业绩成为“全球十大最具影响力公司”。

①在全球化战略的指引下，新闻集团不仅势力范围覆盖了全球大部分地区和世界上三分之二的人口，而且经营的核心业务也涵盖了几乎所有的媒体领域，默多克也由此成为地球上最有势力的人物之一。

因此，研究和探讨默多克新闻集团的全球化战略及其实施路径和策略，无疑具有重要的理论价值和现实意义。

一、新闻集团全球化并购战略
综观默多克多年来的购并思想，无不体现出他想建立一个全球性的传媒帝国的热烈渴望。

从1952年22岁的默多克继承了父亲的遗产开始，短短两年时间他就与在墨尔本的主要竞争对手——《广告人报》达成了他人生中的第一个合并协定。

随后他便开始在全球寻求其新闻集团的发展空间。

1986年他在没有足够资金的情况下，宁可通过股票交换的方法控制英国的《世界新闻报》，随后又以分期付款形式获得了英国《太阳报》，从而使他的新闻集团在英国得以发展。

默多克一直相信，如果不能在美国站稳脚跟，他的传媒帝国之梦就不可能实现。

为此，他以超过其年营业总额15倍的价格购买了美国圣安东尼奥的《快报》、《晚报》和《星期天报》三份报纸。

在默多克看来，为了在美国的立足，付出这样超出常规的代价是值得的。

在全球媒体行业看上去不太景气的今天，默多克仍不断押下大赌注：斥资5.8亿美元收购网站，做大《华尔街日报》，收购东欧电视台，购买香港卫视，涉足中国媒体。

为建立起自己的全球传媒帝国，默多克在世界范围内不停奔波。

1、全球化横向并购战略
媒介的横向并购是指媒体企业通过兼并和收购打破印刷媒介(报纸、杂志、图书等)、电
①孙晶晶：《新闻集团第三财季净赚27亿美元》，2008年5月9日《中国证券报》；殷益编译：《全球十大最具影响力公司·新闻公司》，2009年1月4日《参考消息》。

子媒介(电视、广播、电影等)和网络媒介的界限，形成跨媒介行业的媒介企业集团。

新闻集团的横向并购就是将过去单一层次的媒体通过并购扩张，形成报纸、广播、电视、杂志、网络及图书出版等多层次、立体化的媒体企业。

默多克是个敢于冒险创新的人，他总是时刻注意新技术的端倪，向新技术投资。

因此，在他的商业投资中，新技术的发展趋势成为了新闻集团的主要并购方向。

当报纸处于鼎盛时期，为了实现全球化的战略构想，默多克将最新科技支撑的报纸置于新闻集团产业结构中的主导地位。

我们所熟悉的《镜报》、《世界新闻报》、《泰晤士报》、《太阳报》等报都是在这个时期被新闻集团收购的。

从1980年开始，默多克的注意力从文字转移到了图像上。

这个时期电视业和电影业在媒体中得到了大力的发展。

为了更好的扩大他的全球化经营，新闻集团的产业开始有了结构性的变化，电视和电影成为了新闻集团业务的核心。

因此，从20世纪80年代中期到90年代中期，新闻集团收购了著名的二十世纪福克斯电影公司（FOX）、英国天空电视台（SKY TV）和星空卫视(STAR TV)等。

最近十年，互动电视、互联网等新媒介开始得到大力发展，默多克的手又伸向了这些新技术媒体。

2000年2月，新闻集团与YAHOO开展合作，旗下的9家娱乐和新闻公司都和YAHOO 在媒体、市场运作、节目制作等方面有过连手。

2005年7月默多克又以5.8亿美元收购了MySpace公司，接着与日本公司合资创办了一家专门拓展互联网投资的金融企业——软银（Softbank）。

2、全球化纵向并购战略
在新闻集团的全球化发展过程中，纵向并购战略是十分重要的。

纵向并购是指企业内部按照专业、功能或“价值链”不同环节的作用，分工经营，甚至相对独立经营上、中、下游产品或服务，但以内需为主，上下沟通，整体对外。

纵向一体化网络有利于默多克新闻集团资源共享，节约成本。

以电子媒体领域为例，1983年默多克在收购好莱坞最大的电影厂WCI失败后，以5.75亿美元收购了20世纪福克斯电影制作公司，为新闻集团在美国的媒体企业提供可供播放的优质内容。

而在1992年默多克收购香港的卫视之前，新闻集团就已经成功地入股了香港几家影片公司，从而可以通过卫视播放其制作的电影、电视剧和MTV等，既丰富了卫视的节目，又为其影视作品找到了播放管道，实现了一体化经营。

在经营报纸方面，默多克不仅拥有179家报纸，还设有与之配套的现代化印刷工厂和独立的发行体系、营销网络，甚至连新闻纸张的生产厂商也曾多次被其收购。

二、新闻集团全球化产品战略
新闻集团作为一个涉及十几个媒体行业的传媒集团，有着与传统制造业截然不同的产品制作模式。

相对于传统的制造业产出的是有形的物质产品而言，新闻集团作为媒体集团所生产和制造出的是不同形式、不同功能、针对不同受众的信息产品。

这些产品中包括了报纸、杂志、书籍、电影、广播电视节目等。

同时，努力使本土化产品和全球化产品互动互助、相辅相成，共同服务于公司的全球战略。

1、新闻集团本土化产品战略
所谓媒体的本土化产品，是指以地方性语言和地方喜闻乐见的方式为指导所生产制造的针对地方受众的内容产品。

对于本土化内容产品的开发、生产与传播，由新闻集团在当地的子公司决定，而作为母公司的新闻集团在内容的制作、采编原则等方面“基本上不加干涉”，而在“技术上资金上提供支持”，为子公司开发新产品提供强有力的后盾。

这样的本土化产品开发策略，不仅符合媒介产品地方性要求高的特点和需求，也充分调动了子公司的工作积极性和主动性，从而可以迅速利用全球化、集团化的巨大优势，在短时间取得所覆盖区域内的最大传播优势。

2、新闻集团的全球化产品战略
新闻集团的全球化产品一般具备三个特点：所有全球化产品基本在美国完成产品的设计、生产和制造过程；全球化产品不局限于美国受众市场，主要针对全球范围的受众；当全球化产品向不同国家和地区的市场输出时，允许一定程度的本土化改造。

在新闻集团的诸多全球化产品中，最为突出的是集团倾力打造的新闻和娱乐产品。

新闻产品主要指的是FOX News的国际新闻。

FOX News的国际新闻同超过四十多个国家和地区的地方电视台达成落地协议，使得FOX News的国际新闻节目可以出现在不同国家、不同地区的电视屏幕上。

为了达成这一目标，FOX News在原本及时、准确、权威的要求下提出了新的口号“Fair & Balanced”，旨在要求FOX News的国际新闻在内容采编方面能够做到“公平公正、平稳和谐”，使受众可以听到多方面的声音、多角度的评论，尽可能的适应不同国家和地区受众对于新闻事件报导上的苛刻要求。

在娱乐产品的全球化打造上，新闻集团不仅在内容和形式上追求完美，而且特别注意传播中的媒介地理和媒介人种的共通性和差异性，在细节上精耕细作。

例如，在娱乐产品的内容选取上尽量选取类似于真爱、勇敢、亲情、反恐等全人类能够取得共识的主题；在故事情节和节目流程的设置上都尽量简化，避免不同地区受众因为接受习惯上的差异导致的传播障
碍；在国际性娱乐产品的打造上，新闻集团还特别注意尽量减少内容上有过多的地方性色彩，和严格避免涉及政治性内容；同时，在大量新闻集团的全球化娱乐产品的打造中，加入了很多国际化面孔。

为了拓展海外市场，新闻集团的很多娱乐节目中给一些国外的参赛者特别的关注；电影、电视剧中经常安排一些不同肤色、不同种族、不同国家的演员出演角色。

三、新闻集团全球化价格战略
商品具有使用价值和价值两个基本属性，而价格是价值的表现形式。

媒体信息产品同样也是用于交换的劳动产品，因此也同样面对着一个定价的问题。

新闻集团的产品价格战略也体现在本土化价格与全球化价格的合理掌控和配合默契方面。

1、新闻集团的本土化价格战略
新闻集团将不同国家和地区的媒介产品定价权交给当地的子公司掌握，更多的是重视子公司经营权、对本土市场的熟悉和收益或盈亏状况的担当。

对于子公司而言，价格将直接决定公司的运营状况，包括收益盈亏与未来发展潜力。

因此，子公司必须全面权衡地区性价格，参考当地媒体的经营成本、收益预期、当地经济发展水平，竞争对手价格水平，以及代理商的价格诉求等等多方面因素，才能提出比较合理的本土化价格定位和实施策略。

这样的价格策略不仅有利于地方子公司迅速对特定市场的价格变动做出及时的反应与调整，也有利于子公司依托母公司的整体实力在特定地区上取得价格优势。

因为，无论新闻集团具有如何优秀的财务管理模式，地方的子公司对于地区性价格的敏感度与反应速度永远会先于母公司。

2、新闻集团的全球化产业链战略
媒介全球化战略与本土化战略是整个媒介战略布局中的两个相互补充、相互支撑的基石,两者均衡增长是永远的需求。

本土化的价格策略只是新闻集团价格策略的一部分，对于集团的全球战略而言，它要凭借集团整体实力在地区性价格竞争中取得的优势地位，进而建立起在各个不同媒介行业间的一个完整产业链，形成一个集团可控的成本最省、效率最高、质量最优、资源共享、优势互补的运行机制和管理体系，以争夺全球媒介市场更大的生存、发展空间。

以报业为例，新闻集团从报纸的最初原料生产纸浆林场开始收购，接着是造纸厂、通讯社、报纸，直到最终的运输车队、发行公司。

1986年，默多克将其属下的报纸从英国著名的报业集中地——舰队街移师更便宜的地段望坪街，建设了更现代化的新总部和报业印刷基地，摆脱了工会的纠缠，建立了独立的运输车队和发行网络，使旗下的《太阳报》、《泰晤
士报》，和《世界经济导报》不仅在印刷和发行成本上大幅缩减，而且使得其印刷质量也取得了业界领先的地位。

在新闻集团电子媒体产业链上,明显分为庞大的上下游两大部分。

上游产业是拥有独家的体育节目、福克斯电影以及哈柏·柯林斯电子图书等的内容产品,下游产业是将这些内容送入消费者家中的互动电视等各种传播管道。

通过自成体系的生产和销售产业链，新闻集团的全球化价格战略主要体现在四个方面：（1）通过集中控制媒体产业链各个环节，严格控制各个环节的成本，从而增强集团的整体价格在全球的竞争力；（2）媒体内容产品可以在集团产业链内部多次重复利用，通过这样的在不同媒体平台的多次使用，起到均摊成本，获得更多企业利润的效果；（3）集中化的产业链生产、制造、传输过程，有效地避免了媒体各部门、各管道中设备的重复投资，并且增强媒体集团内各个部门员工的专业水平和熟练程度；（4）自有的固定的产业链，不仅可以无限延伸、拓展，而且可以有效地规避市场波动产生的不必要风险。

四、新闻集团全球化营销战略
同绝大多数的全球化媒体企业的缓慢的循序渐进式发展不同，新闻集团在短短的几十年间就完成了媒体帝国的跨媒体发展和全球化发展战略。

如此快速的发展与膨胀使得新闻集团的全球化营销战略同一般的全球化媒体企业有着截然不同的一面，又有着一定的共通点。

1、多品牌营销战略
默多克新闻集团不同于CNN和BBC等一般全球化媒体企业的最大特点，不像CNN、BBC 等媒体企业在全球化的发展过程都有一个中坚品牌，新闻集团则完全不同，与旗下FOX、Sky TV、Star TV、My Space 等响当当媒体知名品牌相比，新闻集团本身显得那样的默默无闻。

与其它媒体企业相比，新闻集团在海外市场经营的本土化程度非常高，以至于许多在当地市场中的独立媒体品牌，人们不知道它与新闻集团的关系，而其它跨国媒体集团的子公司则更高调地保持与母公司的联系。

因此，新闻集团旗下的众多媒体品牌，基本上仍都拥有自身独立的符合本土化特色的媒体营销战略。

这种多品牌的营销战略，在新闻集团的发展进程中立下了汗马功劳。

因为，没有核心的品牌，集团不仅没有单一产品或单一市场的风险，而且可以根据全球战略规划组合优势资源，实施多元化战略，同时舍弃或分割出一些不良的资产。

但是，这种经营模式也为新闻集团的未来发展埋下了隐患，即集团内缺乏内聚力的众多品牌，就好像是一块已经切好的蛋糕，任何竞争者都可以轻易地从中拿走一块。

2、“内容为王”的全球营销战略
新闻集团的本土化战略、多品牌战略，只有放在集团的全球化经营意识、全球化战略统筹和全球化竞争机制中才能看清它们的重要性。

新闻集团主导和提倡的“内容为王”营销战略，也是一种适应国际市场生态、谋求更大市场份额的总体规划。

以内容为核心的营销模式包括两个方面：一方面要确保媒体产品内容本身的高质量。

媒体竞争说到底是内容竞争和产品竞争，媒体所生产和传播的内容产品直接决定媒体是否能够获得市场，是否有接触受众的机会。

为了能够弥补新闻集团新闻产品生产中经济新闻的“短腿”，默多克不惜巨资以60亿购买了以提供高质量经济信息著称的道琼斯公司。

另一方面，就是要通过尽可能方便的方式和方法将已经制成的信息产品传递给受众。

新闻集团通过不断的全球化横向并购，突破印刷媒介、电子媒介的界限，凭借自身跨媒体的优势，将集团出品的信息产品以不同受众所期望的不同管道、方式、方法传播出去。

以新闻集团的影视娱乐产品为例，新闻集团不但可以通过控股的影院第一时间上映，同时可以通过旗下的遍布世界的卫星电视网络向全球传播，满足全球电视观众的需要，也可以通过VCD、DVD、网络流媒体、图书等形式满足尽可能多的受众需求，让信息产品在不同国度、环节、层次、面向都能产生效益。

五、新闻集团全球化财务管理策略
默多克在大学学习的是信息传播以及一些新闻方面的知识，但其手下却有一批媒体经营管理能人，如萨拉雷、库默菲尔德、杰夫·雷斯特等，为他建立了一套行之有效的资金和财务管理模式，保证了庞大的媒介帝国有足够的资金去拓展空间、高速发展。

1990年新闻集团内部曾经就资金问题发生了巨大的危机，但最终平安度过难关。

经过这次调整使得新闻集团的内部机制得到了更加的完善，从而再次走上了平稳发展的道路。

而默多克自己对于资金运用又有着过人的敏感和很强的超前意识，巨额的资金在他手上就好像滚雪球一样越滚越大。

1、严格的财务管理制度
在新闻集团建立之初，默多克等人就为集团建立了一套完善的财务周报和财政预算制度。

默多克花费巨资聘请专业人员管理财务，新闻集团旗下各子公司每周都将自己本周的财政损益表送到总部汇总，为此他为新闻集团的会计师们提供的是当今世界上最先进的财务核算和数据库的技术，这样就可以让会计师们保证在两天的时间里把数百家公司和数百份报纸
的损益表一级一级地汇总起来，得到本周经营业绩、下周经营预测、本月经营报告以及全年经营报告等多方面重要内容。

通过这些装订成蓝色封面的损益表，使得默多克无论在世界何处都可以在周四的下午得到新闻集团及其子公司的损益情况，从而迅速及时地对所存在的问题进行调整。

对于默多克来说，良好的预算制度无疑是他管理全球各个子公司的有效手段。

①新闻集团每年都要花长达半年的时间进行财务预算，一般的子公司每年圣诞节过后就要开始下一个财政年度的预算，从最底层开始做，从每一美元做起，一层一层地向上报批，该报告到达默多克手中已经是三四月份，随后，又一层一层地自上而下回馈意见，最终到六月中旬完成所有预算。

程序严密，过程复杂，但也正是由于有了这样一个复杂而又严密的财政预算制定过程，才使得新闻集团能够在其它集团纷纷走下坡路的时候依然可以平稳发展。

2、长远投资的战略思想
新闻集团拥有其它企业所无法比拟的优势就在于它可以不受干扰地为公司未来进行长远投资。

长远投资常常是一种既耗资巨大而又短时间内无法产生回报的投资形式，小公司很难拥有足够资金以及人力资源进行长远投资，而大集团却又常常因为众多股东的目光短浅而舍弃长远利益去追求短期收益。

新闻集团不但拥有雄厚的资本和严整的公司体系，而且默多克在父亲的影响下，一直以来坚持“独立控股思路”。

虽然他的家族公司克鲁登投资公司对于新闻集团的控股从原来46%降低到了30%，但却依然保持着对新闻集团决策的控制权，从而保证了他的家族公司对集团内部决策领域拥有绝对的控制权，可以毫无阻碍地进行随心所欲的长远投资。

新闻集团长期以来进行了许多成功的长远投资，譬如，默多克旗下的英国天空广播公司自1998年投入巨资创建了英国第一个数字电视平台，在4年连续亏损后，该公司终于在2002—2003财年，公司净利润达到1.9亿英镑，超出了分析师的普遍预测，被誉为世界上数字电视服务运营最成功的公司②。

当他意识到中国将迅速崛起，他就以9.5亿美元的价格买下年年亏损的香港Star TV作为进军中国大陆市场的跳板。

面对投资初期的巨大损失，只有少数人理解默多克缜密的心思和长远的眼光。

3、同银行紧密合作、并肩前进
银行支持与合作，可以说在新闻集团的全球化进程中起到了至关重要的作用。

几乎新闻集团所有并购中都少不了银行出力支持，在新闻集团1990年濒临破产的时候，也是银行把
①陶丹：《默多克新闻集团的经营管理特色》，《中国记者》2003年第2期。

②
许安结：《英国天空卫视赚钱有一套》，2003年8月18日第24版《环球时报》。

它从死亡在线被拉了回来。

从默多克接掌父亲的事业以来，他就不停地与众多的银行打着交道。

因为他良好信誉，使得众多银行争相将自己的钱送到默多克巨大的媒介机器中去回旋再生。

于是默多克可以肆无忌惮的大肆购并他看中的媒体，拓展他向往的领域，而集团大量的利润则被用来支付利息，大量的短期贷款被用来填补空缺。

有人说，“在整个80年代，花旗银行与默多克的新闻集团是并肩前进的”。

一个在建立自己的全球银行帝国，一个在建立全球娱乐与新闻帝国，两者互助互利。

作为新闻集团的主营银行，当新闻集团1989年出现危机时，默多克每天都在担心自己苦心经营的庞大媒介帝国一夜之间彻底瓦解，花旗银行清楚地认识到新闻集团的安危同样关系到自己的切身利益，它一旦破产不但巨额贷款无法收回，更将对美国经济带来不可估量的影响，于是两大帝国紧紧地拥抱在了一起。

在花旗银行副总裁安·莱恩一系列追加投资计划下，新闻集团转危为安。

六、新闻集团全球化税务管理策略
新闻集团稳步成长的另一个重要因素，就是它能深刻理解各国财税制度的不同，并利用这些细微的区别为公司节约成本、合理避税、获取额外的利润。

作为一家庞大的跨国媒体集团，新闻集团充分利用其横跨数十个国家、统辖数百家子公司的优势和各国会计制度和税收政策的差异，通过合法的财务往来结算，将整个集团的税务降到最低水平，而公司的收益却达到最大化。

1、国际间会计制度差异
以会计制度为例，新闻集团非常善于利用不同国家间会计制度的不同，在帐目的描述上大做文章。

以新闻集团在澳大利亚和美国的帐目作对比，由于法律和制度上的差别，新闻集团在澳大利亚为了能够将优先股按照普通股对待以减少公司分红，而在帐目上努力改善公司负债表，减少公司负债额，尽可能的夸大集团的整体资产。

而在美国则完全不同，公司的债务可以帮助新闻集团在缴纳所得税时扣除股息。

因此，新闻集团在美国的帐目变得更多的是突出强调公司的负债额，从而获得政策上的优惠。

2、国际间税收政策不同
利用国际间税率不同是跨国公司避税的一贯做法。

新闻集团也不例外，集团的银行贷款被记到澳大利亚这类高税率国家的子公司账目上，而一些经营利润却往往被转到新闻集团开设在开曼群岛、百幕大、荷属安的列斯群岛等低税率地方的子公司的账务上，而这些子公司往往都是些有名无实的“皮包公司”。