《项目管理技巧》培训大纲(重点)
项目管理课程大纲
项目管理课程大纲培训收获：此次为期2 天的培训课程，旨在帮助参加者：1、清楚地掌握项目管理的理念；2、加强项目团队意识；3、学会在项目管理过程中人的管理策略和技巧；4、全面掌握项目管理的方法和工具；5、保证项目的进度、预算、质量等能够按计划实现。
课程内容：第一部分项目管理的基本概念（约2.5小时）1、关于项目（约1小时）* 什么是项目？* 理解项目的关键点* 项目的相关术语* 项目无处不在* 项目与日常运作不同* 项目干系人——小组练习( 20分钟)2、关于项目管理（约45分钟）* 影响项目成败的主要原因——头脑风暴（10分钟）* 为什么要有项目管理？* 什么是项目管理* 项目管理的要素* 项目管理的目标3．关于项目团队（约45分钟）* 有效项目团队的特点* 成功项目经理的技能* 国际上比较通用的几种项目管理职业资格证书* 成为成功的项目经理的几个成长阶段——案例分析（20分钟）第二部分项目生命周期和管理工作过程（约11小时）1、概述（约30分钟）* 项目生命周期的阶段* 项目管理工作过程* 项目生命周期和管理工作过程的关系* 项目运作过程分析2、项目启动（约2小时）* 完整准确的需求描述/挖掘是成功的起点——小组练习（30分钟）* 头脑风暴——项目构思的常用办法* 标杆法(Bench-marking)－方案选择的有效途径——练习（45分钟）* 项目申请书的基本方面——案例分析（20分钟）3、项目计划---决定项目成败的关键（约3.5小时）* 计划编制过程* 项目计划编制的内容* 编制计划的主要步骤（1）定义项目的目标并分解（2）重中之重：任务分解（WBS）——小组练习（45分钟）（3）进行任务排序(节点法)（4）完成各项任务所需时间的估算（专家推断，类推估算，模拟法）（5）关键路径和GANNT图——案例学习（50分钟）（6）进行项目各项活动的成本估算（7）编制项目的进度计划（里程碑图）和成本基准计划（8）完成资源计划（人、财、物等）（9）汇总以上结果制成计划文档——案例（40分钟）4、项目实施（约3.5小时）* 项目进度控制过程* 实际进度完成情况的影响* 将项目变更融入进度* 更新项目进度* 进度控制方法* 项目进程报告——小组练习（30分钟）* 项目实施中的沟通与协作* 项目成员的有效沟通和信息传递——游戏（20分钟）* 有效地解决冲突——案例分析（20分钟）5、项目收尾（约1.5小时）* 项目终止的原因* 项目总结报告——练习（30分钟）* 项目验收* 项目审计* 项目后评价报告——案例（40分钟）第三部分小测验和行动计划交流（约30分钟）。
项目经理培训大纲模板
一、培训背景随着市场竞争的日益激烈，企业对项目管理的要求越来越高，项目经理作为项目成功的关键角色，其专业能力和综合素质显得尤为重要。
为提升企业项目经理队伍的整体素质，提高项目管理水平，特制定本培训大纲。
二、培训目标1. 使学员掌握项目管理的理论基础和基本方法；2. 提升学员的项目规划、执行、监控和收尾能力；3. 培养学员的团队协作、沟通协调、领导力和决策能力；4. 提高学员对项目风险的识别、评估和应对能力；5. 帮助学员了解行业最佳实践，提升项目管理效率和质量。
三、培训对象企业内部项目经理、项目管理相关人员、有志于从事项目管理工作的员工。
四、培训时间根据企业实际情况，一般建议为2-3天，每天6小时。
五、培训内容一、项目管理基础知识1. 项目管理的定义与特点；2. 项目生命周期及各个阶段的特点；3. 项目管理的基本原则与流程；4. 项目管理的关键成功因素。
二、项目规划与执行1. 项目启动与规划；2. 项目范围管理；3. 项目进度管理；4. 项目成本管理；5. 项目质量管理；6. 项目人力资源管理；7. 项目沟通管理；8. 项目风险管理。
三、项目监控与收尾1. 项目监控方法与工具；2. 项目变更管理；3. 项目收尾与总结；4. 项目评价与反馈。
四、团队协作与领导力1. 团队建设与激励；2. 沟通协调技巧；3. 领导力与决策能力；4. 团队冲突管理与解决。
五、项目管理工具与技术1. 项目管理软件介绍与应用；2. 项目计划编制与控制；3. 项目风险管理工具；4. 项目沟通管理工具。
六、行业最佳实践1. 国内外项目管理成功案例分享；2. 行业项目管理发展趋势；3. 企业项目管理经验交流。
七、培训方法1. 讲授法：由资深讲师讲解项目管理理论知识；2. 案例分析法：通过实际案例分析，提高学员的实践能力；3. 模拟演练：通过模拟项目实践，锻炼学员的团队协作和领导力；4. 互动交流：组织学员进行小组讨论、角色扮演等活动，提升学员的沟通协调能力。
(项目管理)项目管理大纲
（项目管理）项目管理纲领项目工程实行管理纲领总则为了使本项目实行成功，我们在项目运作中，充足运用项目管理原理，运用项目管理理论与多年建设方管理实践相联合，拟定本项目的实行阶段管理管理大纲，作为管理工作的依照和指南。
项目管理方对本工程实行全方向把控。
在工程实行中，我们坚持执行先进的项目管理理念“项目工程质量、质量出自于计划，而非出自于检查；在保证公司战略目标，商业需求的前提下，尽全部努力使我们的产品知足客户明示要乞降隐含希望。
为了增添客户满意度，我们将在实行过程控制，经过严格实行质量改进循环：质量计划质量计划实行质量控制质量规范，最后实现质量改良和质量提高。
一、项目管理部工作职责项目管理部对工程质量、进度、控制工程造价、安全进行管理，并办理工程建设的有关手续。
1、依据年动工计划，建设规模与步骤，工程管理部拟定当年动工计划，并编制当年工程实行方案及资本计划，报工程业主审察同意后实行。
2、协办施工图报建。
办理规划同意证、施工同意证、动工同意证；拜托政府质监站进行质量监察及办理有关手续。
3、辅助开发部准时提交征用土地及有关证件，参加设计协调，组织实行工程地质勘探，施工现场“三通一平”，落适用水、用电、道路等外面条件。
4、提出工程发、分包范围及工程量，编写招标条件，招标说明书。
向业主提出招招标申请，经领导同意后进入招招标流程。
5、组织工程招招标，选择监理企业和施工单位并报业主同意、同意。
6、协调监理企业、质监站、建管部门等有关部门与施工队伍间的工作联系，协调施工现场各总、分单位之间的工作进度和协调联系。
7、审察甲供资料供应量，审察施工单位提交的月计划及采买相应举措的可行性。
统计资料、设备用量，并负责施工单位自购资料的检查和查收。
8、每个月按期组织工程质量、进度、文明施工及安全大检查，协调各施工单位间关系，保证工程共同一致。
9、组织工程完工档案审察、查收及移交，组织分项工程、分部工程查收及质量评定。
10、分专业、分系统按完工图说拟定并填写有关表格，盘点实物并移交工程实物给物业管理企业。
《项目管理》课程教学大纲
《项目管理基础》课程教学大纲第一章项目管理概念与范畴第一节项目和项目管理1、项目及其基本属性2、项目管理及其关键要素3、项目管理知识体系第三节项目的战略管理1、组织的项目管理战略2、项目的战略选择3、项目的战略管理过程第二章项目生命期和管理过程第一节项目生命期1、项目生命期特征2、项目阶段的性质3、项目的生命期模型4、项目生命期的里程碑管理第二节项目过程管理1、项目过程2、项目管理过程3、项目管理过程组第三节项目管理过程组1、启动过程组2、计划过程组3、执行过程组4、监控过程组5、收尾过程组第四节过程组的相互关系1、过程组的相互关系2、知识领域在过程组之间的分布第三章项目综合管理第一节开发项目章程1、项目章程2、开发项目章程开发过程的输入3、开发项目章程开发的技术和工具4、项目章程开发过程的输出第二节开发项目范围说明书（初步）1、项目范围说明书2、开发项目范围说明书（初步）过程输入3、开发项目范围说明书（初步）的技术与工具4、开发项目范围说明书（初步）输出第三节开发项目管理计划1、项目管理计划2、开发项目管理计划的输入3、开发项目管理计划的技术与工具4、开发项目管理计划输出第四节指挥和管理项目执行1、指挥和管理项目执行2、指挥和管理项目执行输入3、指挥和管理项目执行的技术和工具4、指挥和管理项目执行输出第五节监控项目工作1、监控项目工作2、监控项目工作过程的输入3、监控项目工作过程的技术与工具4、监控项目工作过程的输出第六节综合变更控制1、综合变更控制2、综合变更控制过程输入3、综合变更控制过程的技术与工具4、综合变更控制过程输入第七节项目收尾1、项目收尾2、项目收尾过程输入3、项目收尾过程的技术与方法4、项目收尾过程输出第四章项目范围管理第一节项目范围计划1、范围计划2、范围计划过程的输入3、范围计划的技术与工具4、范围计划的输出第二节项目范围定义1、项目范围定义2、范围定义过程输入3、范围定义过程的技术和工具4、范围定义过程的输出第三节创建工作分解结构（WBS）1、工作分解结构2、创建工作分解结构过程3、工作分解结构的作用和实际应用第四节项目范围验证1、范围验证2、范围验证过程输入3、范围验证过程的技术和工具4、范围验证过程输出第五节项目范围控制1、范围控制2、范围控制过程的输入3、范围控制过程的技术和工具4、范围控制过程的输出第五章项目时间管理第一节项目活动定义1、项目活动定义2、项目活动定义过程第二节项目活动排序1、项目活动排序2、项目活动排序的技术与工具3、绘制项目网络图的规则与步骤4、项目网络图绘制实例第三节活动资源估计1、项目活动资源2、资源估计过程第四节活动持续时间估计1、活动持续时间2、活动持续时间估计技术和工具第五节开发进度计划1、进度的时间参数2、网络计划技术：关键路线法和计划评审技术3、其他的开发进度计划的技术和工具4、项目进度计划的输出形式第六节进度控制1、进度控制2、进度控制过程3、进度控制的优化方法第六章项目成本管理1、项目直接成本2、项目管理成本3、期间成本第一节项目成估计1、成本估算2、成本估算内容3、成本估算方法4、成本估算过程的输出第二节项目成本预算1、成本估算和预算的区别与联系2、成本分解结构3、成本预算方法4、成本预算调整第三节项目成本控制1、项目成本控制2、项目成本控制过程的技术和工具3、项目成本控制过程的输出第七章项目质量管理第一节质量计划1、质量计划2、质量计划过程3、质量计划过程的技术和工具4、质量管理计划过程输出第二节执行质量保证1、质量保证2、执行质量保证过程输入3、执行质量保证过程的技术和工具4、执行质量保证过程输出第三节质量控制1、质量控制2、项目质量控制的机理3、质量控制流程4、质量控制技术和方法第八章项目人力资源管理第一节人力资源计划1、人力资源计划的输入2、人力资源计划的技术和工具3、人力资源计划的输出第二节获取项目团队1、获取项目团队2、获取项目团队过程3、获取高效的项目团队4、获取成功的项目经理第三节开发项目团队1、项目团队有效工作的障碍2、有成效的项目团队3、建设一个高效的团队4、项目团队开发建设过程5、团队激励第四节管理项目团队1、管理项目团队2、管理项目团队的九个关键要素3、管理虚拟项目团队第九章项目沟通管理第一节沟通计划1、项目沟通计划2、沟通管理过程输入3、沟通管理过程的技术与工具4、沟通管理过程的输出第二节信息发布1、信息发布2、沟通基本模型3、沟通的技术和工具4、信息发布的输出第三节绩效报告1、绩效报告2、绩效报告的内容3、绩效报告的工具和技术4、绩效报告的输出第四节管理项目干系人1、管理项目干系人过程输入2、管理项目干系人过程技术和方法3、管理项目干系人过程的输出第十章项目风险管理第一节风险管理计划1、风险管理计划过程的输入2、风险管理计划过程的技术和工具3、风险管理计划过程的输出第二节风险识别1、收集风险资料2、风险形势估计3、风险识别过程的技术与工具4、风险识别过程输出第三节定性风险分析1、定性风险分析的输入2、定性风险分析的技术与工具3、定性风险分析输出第四节定量风险分析1、定量风险分析过程输入2、定量风险分析过程的技术与工具3、定量风险分析过程输出第五节风险应对计划1、风险应对计划2、风险应对策略3、风险应对计划的输出第六节风险监控1、风险监控过程2、风险监视与控制3、风险监控过程的技术和工具4、风险监控的输出第十一章项目收尾管理一、项目验收二、项目后评价（一）项目后评价的定义1、项目跟踪评价2、项目实施效果评价3、项目影响评价（二）、项目后评价的种类1、项目跟踪评价2、项目实施效果评价3、项目影响评价（三）项目后评价的内容1、立项决策评价2、工程实施评价3、运营管理评价4、效益评价5、项目影响评价6、项目持续性评价（四）、项目后评价的方法1、调查统计预测2、对比法（前后对比，有无对比）3、逻辑框架法三、项目终止（一）项目终止的因素1、项目目标已经实现2、项目下一步进展已经很难或不可能获得3、项目被无限期的延长4、项目所必需的资源被转移出项目5、项目的关键成员离开项目组（二）项目终止的过程1、保证涉及项目终止的所有任务完成；2、通知情况，达成协议；3、理清最终帐目；4、保存员工文档；5、人员安置、物资设备和其他资源的处理；6、保证完成有关文档，如项目终止报告等。
项目管理高级培训课程大纲
项目管理高级培训课程第一讲项目管理基础及整合管理1课时本讲介绍了项目整合管理的三个要素, 即成本、范围和进度, 为项目经理有效地整合信息提供了大量的工具, 如: 资源分解结构、网络图表、甘特图、预算表等。
同时, 还提供了许多概念上的方法来帮助项目经理掌握如何来整合对于项目成功来说最为重要的核心因素-人力资源。
1.1整合计算概论1.2 通过分享信息进行整合。
数据、信息和知识, 在一个项目、规划（大型项目）和一个公司中的整合, 整合的三条可能的路径1.3 资源分解结构。
整合资源、成本和日程计划上的最初焦点, 整合始于项目概念阶段, 沟通计划是一个关键的整合工具, 可交付的里程碑1.4 整合控制和监督。
1.5整合人员和其他有关的干系人。
项目团队, 鼓励多样的团队和健康的组织1.6 案例分析。
某公司工程建设项目的计划和控制分析。
第二讲项目质量管理3课时本讲对项目质量管理知识体系、理论、方法和应用作了全面论述,介绍了项目质量管理的概念和相关知识, 对项目质量管理所涉及的主要方面——项目质量规划、项目质量控制和项目质量保证等进行了详细的讨论。
包括:2.1项目质量管理基础。
主要讲述了项目质量管理概论、质量管理体系和影响质量的因素；2.2 项目质量规划。
主要讲述了质量功能配置(QFD)技术、项目质量设计方法和技术、项目质量规划的编制2.3 项目质量保证。
主要讲述了项目保证体系和措施、工程项目质量的政府监督、承包单位的资质和实施单位的选择、项目质量问题和事故处理；2.4 项目质量分析与控制。
主要讲述了项目质量分析技术和方法、项目质量控制技术和方法、项目质量控制系统建立和运行、项目勘察设计阶段的质量控制、项目施工质量控制、项目设备采购、制造与安装质量控制、项目施工质量验收。
2.5项目质量案例分析。
某软件项目质量管理案例分析第三讲项目风险分析管理3课时本讲介绍了现代项目风险管理的基本概念、原则、方法和风险决策技术, 针对项目风险管理的每一个环节所需要面对的问题以大量的案例给出了解决方案和需要注意的事宜。
项目管理实战(10步法)
5. 练习：依据案例绘制项目的成本S曲线（小组呈现、学员提问、老师点评）第五步：如何控制项目的风险？1. 回顾：PMI风险管理的核心理念2. 讲解：如何识别培训项目的风险？3. 练习：依据案例用头脑风暴法识别项目风险4. 讲解：如何评估培训项目的风险？5. 练习：依据案例用P-I矩阵评估项目的风险6. 讲解：培训项目4种风险应对的方法和要点7. 练习：依据案例完成项目的风险应对计划（小组呈现、学员提问、老师点评）第六步：如何规划项目的人力资源？1. 回顾：PMI HR管理的核心理念2. 讲解：培训项目组织结构设计的方法和要点3. 练习：依据案例定义项目经理的岗位职责4. 讲解：如何使用责任矩表分配培训项目任务？5. 练习：依据案例完成项目的责任矩阵表（小组呈现、学员提问、老师点评）6. 研讨：《如何解决培训项目的资源冲突？》第七步：如何规划项目的沟通？1. 回顾：PMI沟通管理的核心理念2. 讲解：培训项目沟通计划制定的要点3. 练习：依据案例完成项目的沟通计划书4. 研讨：如何理解项目经理80%工作在沟通？第八步：如何做好项目控制？1. 回顾：PMI项目控制的核心理念2. 讲解：培训项目挣值控制法的关键要点3. 分享：一份真实的培训项目阶段评估报告4. 研讨：培训项目变更频繁的原因？如何管理？第九步：打造高校的项目团队？1. 回顾：PMI项目团队管理的核心理念2. 讲解：培训团队生命周期管理3. 测试：测试你的团队角色第十步：如何进行项目的收尾？1. 回顾：PMI项目收尾的核心理念2. 讲解：项目收尾的主要工作和要点3. 总结：学习要点的回顾和总结4. 练习：制定行动计划。
项目管理 课程大纲
项目管理课程大纲
项目管理课程大纲通常包括以下几个部分:
1.项目与项目管理概述:介绍项目的定义、特征、项目管理的概念、项目管理的重要性以及项目管理的基本原则。
2.项目生命周期与项目管理过程:讲解项目生命周期的概念，各个阶段的项目管理过程，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等。
3.项目范围管理:介绍项目范围管理的概念项目范围管理的过程，包括确定项目范围、制定项目范围计划、实施项目范围控制等。
4.项目时间管理:介绍项目时间管理的概念项目时间管理的过程，包括制定项目进度计划、项目进度控制等。
5.项目成本管理:介绍项目成本管理的概念项目成本管理的过程，包括制定项目预算、成本控制等。
6.项目质量管理:介绍项目质量管理的概念项目质量管理的过程，包括制定项目质量计划、质量控制和质量保证等。
7.项目人力资源管理:介绍项目人力资源管理的概念项目人力资源管理的过程，包括组织规划、人员招聘和培训、团队建设等。
8.项目沟通管理:介绍项目沟通管理的概念、项目沟通管理的过程，包括沟通计划制定、信息发布、绩效报告等。
9.项目风险管理:介绍项目风险管理的概念项目风险管理的过程，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等。
10.项目采购管理:介绍项目采购管理的概念.项目采购管理的过程，包
括采购计划制定、供应商选择和管理、合同管理等。
以上是项目管理课程大纲的一般内容，具体课程安排可能因学校、培训机构或企业而有所不同。
项目经理培训大纲
• 并非完全的矛盾体，你中有我，我中有你。 • 裁判：公司管理层 • 裁判原则：公司的管理规定，以及偏袒原则。
项目经理的操作原则
• 公司的利益高于一切 • 客户的满意是我们追求的目标
项目经理的职责
• 投标报价：投标书的重要性，价格和工期的判定。
项目管理及项目经理责任制 管理办法 培训大纲
本管理办法的目的
• 游戏规则的重要性：承担应尽的责任，具
有相应的权利，获得应有的报酬。
• 项目经理必须积极主动的推动项目的执行：
必须按公司的所有管理规定来执行项目， 项目经理是唯一的责任人。项目执行中的 任何事情都与项目经理有关。
合同执行过程的博弈
• 三国演义：
的人就越多。
• 进度：如何把握好自己项目的进度。 • 质量：产品质量是企业的生命线。 • 财务：公司的钱、自己的帐（财、物）。 • 分配：结算的奖金由项目经理按贡献分配。
项目经理的考核
• 核心：四大控制目标。 • 方法：奖为主，罚为辅。 • 奖罚的节点：工程顺利完工，项目总结完
成，资料完整归档。
• 过程文件的重要性。
产力。
• 资料归档：完整的资料是公司的财富，也
是个人的财富。
• 项目账本：项目经理一定要有一本自己项
目的完整账目。
• 项目总结：项目内容、经验、教训、关键
节点、重大事项、项目资金帐。
项目经理的权力
• Байду номын сангаас价：赛迪项目和非赛迪项目。 • 设计：技术方案的优化是最大的节约，但是胆
大还必须心细。
• 采购：一分钱一分货。请购单越清晰，帮助你
没有合同就没有一切。合同条件签订的好坏会直 接影响今后的操作执行。
项目管理培训方案(通用)
项目管理对企业和个人的价值
对企业的价值
项目管理有助于企业实现战略目标，提高组织效率，增强市场竞争力，降低风 险，提高资源利用效率等。
对个人的价值
项目管理有助于个人提升职业素养，增强沟通能力，提高解决问题的能力，培 养团队协作精神等。
02
项目管理知识体系与技能
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
VS
平台选择
根据项目的特点和需求，选择适合的软件 和平台，并熟练掌握其使用方法和技巧， 以提高项目管理的效率和准确性。
项目管理中的数据收集与分析
数据收集
通过项目管理工具和技术，收集项目相关的数据和信息，如任务进度、资源使用情况、 成本等。
数据分析
对收集到的数据进行分析，以评估项目的状态、预测未来的趋势，为项目决策提供依据 和支持。
项目管理培训方案( 通用)
汇报人：可编辑 2023-12-26
目 录
• 项目管理的核心理念 • 项目管理知识体系与技能 • 项目管理工具与技术 • 项目管理实践与案例分析 • 项目管理与个人职业发展
01
项目管理的核心理念
项目与项目管理的基本概念
项目
项目是一种临时性的、独特的任 务，旨在产生独特的产品、服务 或结果。
项目从启动、规划、执行、监控到收尾的整个过程，每个阶 段都有特定的任务和输出。
项目管理过程组
包括启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组，每个过程 组包含若干过程。
项目管理知识体系与技能概览
项目管理知识体系
包括项目管理原则、方法论、框架和标准等，是项目管理实践的基础。
项目管理技能
包括项目计划制定、项目执行与监控、资源协调、风险管理等方面的技能。
工程项目管理教学大纲
《工程项目管理》课程大纲课程编码：3816 课群名称：土木工程专业基础课群n英文名称：Engineering project management 总学时：24 实验：0 上机：0 适合专业：土木工程专业一、课程内容及要求本课程立足于工程项目建设全过程及整体系统，以揭示项目建设活动的客观规律为宗旨，以国家现行的建设法规为依据，全面阐述了工程项目管理的基本理论和现代化管理方法。
课程重点是施工项目管理和施工组织设计，难点是流水作业和网络计划技术。
第一章工程项目管理概述§1.1 项目§1.2 项目管理§1.3 工程项目§1.4 工程项目管理要求：通过本章的教学，使学生了解项目管理工程师的知识结构、能力和责任，了解工程项目管理的国内外背景、发展趋势，了解工程项目管理学及其相关学科之间的相互关系；理解项目和项目管理的概念；掌握项目的特征、工程项目的含义、工程项目管理的含义，掌握工程项目管理的类型和任务，掌握建设监理的基本概念；学会举一些项目的例子。
重点：项目的特征，工程项目的建设程序。
难点：建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理之间的联系和区别。
课后作业为两道题（P27第三大题，第2、4题）第二章工程项目组织管理§ 2.1 工程项目组织管理概述§ 2.2 工程项目管理主体间的相互关系§ 2.3 工程项目管理主体内的项目组织形式§ 2.4 项目经理§ 2.5 项目团队要求：通过本章的教学，使学生了解当前几种重要的工程项目管理组织模式；理解组织论的基本理论和组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工和工作流程组织；掌握工程项目组织结构及其分解、编码原则，掌握工程项目承发包组织模式；学会工程项目管理组织结构和工程项目管理方案。
重点：工程项目组织的含义和特点，项目组织形式。
难点：项目组织形式的适用范围。
课后作业为一道题（P53第三大题，第2题）第三章工程项目过程管理§ 3.1 工程项目前期策划与决策阶段的管理§ 3.2 工程项目勘察设计阶段的管理§ 3.3 工程项目施工阶段的管理要求：通过本章的教学，使学生了解工程项目的国民经济评价以及社会和环境评价的方法步骤；理解工程项目的财务评价；掌握工程项目勘察设计和施工阶段管理的程序和内容；学会工程项目施工阶段管理的任务。
工程项目管理 教学大纲
工程项目管理教学大纲1)掌握工程项目管理的基本组织模式，工程项目管理体制改革，工程项目建设各参与方的地位与任务。
2)了解工程项目经理的概念、素质要求，项目经理的责、权、利，项目经理部的设立及运行，项目团队建设与运行。
3）教学重点与难点重点掌握工程项目经理的概念、素质要求，项目经理的责、权、利，项目经理部的设立及运行，项目团队建设与运行。
3.第三章工程项目计划管理(4课时)1）教学内容1）工程项目计划管理的基本概念，工程项目计划编制的过程和方法，工程项目计划的组成和形式。
2）工程项目计划管理的流程，关键路径法的原理和应用，PERT网络分析法的原理和应用。
3）工程项目计划管理的控制，工程项目进度控制的方法和技巧，工程项目进度控制的应用。
2）教学要求1)掌握工程项目计划管理的基本概念，工程项目计划编制的过程和方法，工程项目计划的组成和形式。
2)了解关键路径法的原理和应用，PERT网络分析法的原理和应用，工程项目进度控制的方法和技巧，工程项目进度控制的应用。
3）教学重点与难点重点掌握工程项目计划编制的过程和方法，关键路径法的原理和应用，PERT网络分析法的原理和应用。
4.第四章工程项目成本管理(3课时)1）教学内容1）工程项目成本管理的基本概念，工程项目成本估算和预算的方法和程序，工程项目成本控制的方法和程序。
2）工程项目成本管理的技术手段，工程项目成本管理的软件应用，工程项目成本管理的案例分析。
2）教学要求1)掌握工程项目成本管理的基本概念，工程项目成本估算和预算的方法和程序，工程项目成本控制的方法和程序。
2)了解工程项目成本管理的技术手段，工程项目成本管理的软件应用，工程项目成本管理的案例分析。
3）教学重点与难点重点掌握工程项目成本估算和预算的方法和程序，工程项目成本控制的方法和程序。
5.第五章工程项目质量管理(2课时)1）教学内容1）工程项目质量管理的基本概念，工程项目质量管理的原则和方法，工程项目质量管理的组织体系。
项 目 管 理 大 纲
项目管理大纲目录一、前言————————————————————————2二、项目概况——————————————————————3三、项目管理的阶段及服务内容——————————————4四、项目管理目标————————————————————7五、项目管理组织机构和人员配备方案———————————9六、项目实施的计划管理—————————————————21七、项目设计的管理———————————————————23八、施工阶段的项目管理—————————————————28九、施工阶段的安全、文明施工和环境保护管理———————43十、采购阶段的项目管理—————————————————47十一、工程竣工验收阶段的项目管理————————————49十二、缺陷责任期阶段的项目管理—————————————53十三、项目管理的主要工作程序及工作制度—————————55十四、项目管理的重点难点分析及合理化建议————————59一、前言：非常感谢业主单位（大连市沙河口区城市建设管理局）对我单位的信任，给我单位本工程项目管理的投标机会。
若我单位有幸中标，我单位将严格遵守国家有关工程建设的法律法规，按照守法诚信，公正科学，高效快速，精细管理的原则，为业主提供满意的服务，为大连市的建筑节能改造工程贡献力量。
二、项目概况：本工程为大连市沙河口区既有建筑节能改造（二期）工程，工程总建筑面积为34万平方米，项目总投资为10200万元，资金来源为国家财力投资，工程主要内容为既有建筑外墙节能保温改造，屋面节能改造，外门窗改造，敞开式楼梯间内墙节能改造，外墙综合管网改造工程。
通过对既有建筑的节能改造，使工程满足节能保温、环保、适用、耐久、与环境的协调性的目的。
三、项目管理的阶段及服务内容：本项目管理的工作主要在项目的实施阶段和使用阶段，包括项目设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段、动用前准备阶段及保修阶段的管理工作，服务的内容包括项目的前期报建手续管理、设计管理、工程物资采购管理、合同管理、工程施工管理、信息综合管理、安全管理等工作内容。
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《项目管理》培训大纲摘要为什么选择“项目管理”这个题目给大家培训？本来今年想要给大家培训的备选内容、题目很多，如计划管理、团队合作沟通、质量控制等，但是这些都比较具体，不足以代表站在我这个位置上所看到的，我们企业所存在的根本问题，特别是誉宝乐项目接连出现两次大的事故后，我也一直在反思，我们企业出现类似问题的主要因素到底是什么？经过分析，最终我认为，是我们企业现有人员对类似誉宝乐类项目式客户的项目管理意识出现了问题，也可以认为我们企业大多数人员现有的意识和方法与企业发展存在着较大的差距。
我们以前所接触的客户大多都是重复性生产的客户（如东洋、诺信等），就是有项目式的客户，客户也会给我们相对较长的周期，再从样品-小批-批量，我们有一些较为充足时间和客户可以给我们较多的犯错误的机会（如亚通达、IFE威奥等），而誉宝乐客户的性质是属于纯项目制。
那么什么是“项目”？项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
就是要在规定的时间内（合同时间）完成相应的工作（符合客户质量要求），客户不给你犯错误的时间和机会。
我们的企业走到今天，发展到现在这个规模，在今后所接触的客户中，类似誉宝乐性质的项目类客户将会越来越多，如果我们大家对项目类客户的运作模式—即“项目管理”还是没有一个概念，还没有建立项目意识的话，我们还是会重蹈誉宝乐的覆辙，所以我们必须要研究项目类客户的管理办法。
其实“项目管理”在大学本科和工程项目管理研究生课程中有专门的科目，项目管理作为一种管理哲学，可以在任何组织、任何层次、任何工作的管理中加以运用，受过项目管理培训的人，接到一项工作时，马上就会想能不能把它看成一个项目，如果可能，就会用项目管理的方法去思考和完成工作。
在启动项目之后，就要经过：①制定目标②工作分解③活动排序④制定综合项目计划⑤组织团队实施项目⑥动态监控项目实施情况⑦及时开展项目收尾⑧开展项目后评估等八个主要步骤（如公司搬家、组织秋季登山、新品开发等）。
所以我希望大家通过学习，如何运用项目管理来改进自己的工作，并学习应该如何与项目管理工作者或项目团队成员充分合作。
那么什么是项目管理呢？美国项目管理协会（PMI）将项目管理定义为“将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
”从综合意义上讲，项目管理包括从深到浅、从内在到外在的四个层次，即：管理哲学、工作理念、行为方式、工具技术。
更具体的说：工作理念是管理哲学的具体化，行为方式（可视的）是工作理念（不可视的，隐藏在人们内心的）的外在化，而工具技术则是用来实现行为方式的手段。
（思维（意识）决定行为，行为决定结果）从系统的观念出发，项目管理可以定义成这样一个管理系统：项目团队成员，在一定的组织结构，组织文化和项目管理技术的支持下，根据项目环境，项目内容和项目沟通的需要，制定项目计划，按计划执行，并在执行过程中对项目进展情况进行监督、控制和采取必要的纠偏措施。
详见下图：在这个系统中，项目团队是核心，组织结构、组织文化和管理技术是方法（工具），项目环境、项目内容和项目沟通则是与项目有关的信息（项目的约束条件和需求），计划、执行、监督和纠偏是项目的运作过程。
以上是“项目管理”的大体概念，我们既然培训的题目是“项目管理”，就要让大家对“项目管理”的概念有个大至的认识，但是前面我说过的“项目管理”是专门一门课程，是要通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的，相对比较复杂，比较深奥。
今天，我们的培训，不可能涉及如此深奥的内容太多，我今天将结合我们企业的实际情况和前期工作中存在的问题，借助“项目管理”中的一些有效方法和手段，让大家对“项目管理”有一个系统的了解和认识，以便公司在推行“项目管理”时，大家能清楚自己该如何工作和如何配合工作。
首先，讲讲项目的选择孙武曰：“胜可知而不可为”。
所以从一定意义上讲项目的成功是可以预知。
我们企业现在接触的项目很多，但我们现阶段的基础、技术条件有限、资源有限，为了抓住最适合企业发展的客户，同时也能最有效地使用资源，就必须在诸多可能的项目之中做出选择，即选择对实现企业目标最为有利的项目；同时，必须对项目的范围、时间、成本和质量等方面做出明确的定义，从管理工作入手为项目成功创造良好的基础。
所以说，正确的项目（客户）选择与定义是迈向项目成功的第一步（举誉宝乐项目）。
我们选择客户（或老客户的新产品）通常应从以下几个方面来考虑：①是否符合企业的经营目标和战略目标；②生产方面：技术复杂程度、生产加工能力、对现有工作的冲击、安全性能、与现有设备的配合、采购外协难易程度；③市场方面：客户情况、产品附加值、在客户中占领的份额、对竞争对手的打击、改善公司形象；④财务方面：对公司现金流的影响、支付条件、财务风险；⑤人事方面：对现有人员是否能胜任、缺口人员的解决方案；⑥其它行政方面：有关的国际和国家标准我们无法确定的、法律无法确定的；如下图：以上图形不难看出，我们选择项目要从项目的作用和项目可行性两个方面来统筹考虑，且不可欠考虑，誉宝乐项目就是我们在项目的可行性上考虑不周，风险管理意识缺失。
其次，讲讲项目的计划孙武曰：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。
什么意思呢？就是打胜仗的军队一般都是先创造取胜的条件，然后再去作战；而打败仗的军队却是先去作战，然后再期求侥性取胜。
《孙子兵法》要求战争的指挥者对决定战争胜负的各种条件进行评估，制订周密的计划，然后再去作战。
项目管理中同样体现这一思想。
通过做计划，可以在很大程度上把困难提前。
在项目付诸实施之前，考虑得全面、系统、具体一些，把今后可能遇到的困难及其解决办法都设想好，今后的项目实施工作就比较顺利。
一个想要成功的人，一定是愿意把困难提前的人；一个能够成功的人，也一定是善于把困难提前的人。
项目计划通常包括：项目进度计划、项目成本计划、项目质量计划。
对我们企业来讲，项目的进度计划、成本计划，主要是依据技术工艺步骤要求及工艺、工时定额进行分解，弄清楚为了完成每一个工序，需要做哪些具体的活动，从而弄清楚为完成整个项目所需要做的全部工作内容，得到项目活动清单及其属性。
对进度计划和成本计划的编制相信大家都不陌生，在这里我就不多讲了，在这里我要给大家强调的是有了计划后，项目必须按照计划执行；项目执行又必须被动态监控，以便及时发现执行中的偏差并加以纠正。
必须在还有时间解决问题时发现问题；同时，通过对项目执行过程中的动态监控还能及时、完整和准确的提供项目信息，有利于团队成员的理解、执行。
所以在项目执行中，不但要有计划，而且还应有对项目的动态监控有明确的规定，即：应收集什么信息？应该在什么时候收集？应该用什么方法收集？应该由谁去收集？如何汇总？等。
我们企业下一步工作重点是抓好计划的执行过程。
下面重点讲讲质量计划，这一点是我们在以前工作中始终做的较差的一面。
什么是质量?国际标准组织（ISO)所说，质量是产品或服务用于满足人们明示和潜在的需求的所有特征和性能的总和。
我们企业与现有客户质量需求有一定的差距，所以我们可以把质量定义成“符合要求和适合使用”。
符合要求是指符合技术规范，适合使用是指具有使用价值。
根据这个定义，一个好质量的产品并不是一个超过要求的优质产品，而是一个符合要求的适用产品。
从机会成本的角度来说，把质量做得超过要求是不划算的。
通常，把质量做得符合要求即可，所以说，我们在制定质量计划时，对客户所处的行业、对质量要求度的把握，是我们能否做好这个项目的关键。
编制项目计划就是制定项目质量标准，并确定将如何达到这些标准。
质量不是检查出来的，而是依靠计划以及严格按计划执行得到的。
质量计划是质量管理的基础。
质量计划中应包括：项目质量标准、项目质量保证和控制体系。
质量标准，一定要尽可能的具体，尽可能量化。
质量标准不是越高越好，太高的质量标准，是不现实的，即便能实现，也要付出高昂的时间和成本的代价。
相信这个道理大家都知道。
所以我们应对项目所处的行业、产品的具体应用以及质量成本的构成，进行全面的了解、分析。
我们知道，质量成本分三种，即：预防成本-为防止产品和服务不符合要求而发生的成本；评估成本-也叫检查成本，为保证产品或服务符合要求而发生的检查成本；缺陷成本-因产品或服务不符合要求而产生的成本，如返工、修理、报废、处罚（QN）等；缺陷成本又分为：内部和外部（即发出货物和在厂等），质量成本的组成所以我们应加大在生产过程当中的投入、控制和管理。
质量保证和质量控制体系质量控制就是基于质量标准来“检查质量”，并在必要时纠正质量问题。
尽管质量不是检查出来的，但是适当的检查还是非常必要的，特别是一些经过实践或评估容易出质量事故的环节，而且也可以通过检查，促进项目团队成员更好地“做”质量。
质量保证和质量控制必须说明如何开展质量保证和控制工作，包括：程序、内容和责任人。
影响项目质量的因素多种多样，主要包括：人员、材料、设备、方法和环境等五类因素。
我们应该通过：事前“预控”，事中“程控”，事后“终控”的方法从人员、材料、设备、方法和环境五个因素入手，做好质量控制和管理。
再者质量观念是决定质量计划及项目质量的前提。
质量观念的变化以上质量观念的对比，我希望我们全体人员都能认真对照自己的工作思考，看看你是停留在过去的质量观念，还是已经拥有现在的质量观念。
我认为我们大多数人还是停留在过去的观念，这也就是我们的质量问题始终没有从根本上去解决的症结所在，所以醒醒吧！！！我的员工们！看看现在严峻的市场局面，我们还有多少机会可以丧失，我们必须先转变自己的观念意识，推行全面质量管理，才有可能从根本上改变我们现在的质量现状。
（意识决定行动，行动决定结果）第三，讲讲项目的风险及风险的管理风险是与未来相连的。
已经发生了的不叫风险，而是“问题”或是“利益”（如誉宝乐项目，在接单之前，甚至是决定放弃之前，对可能出现的后果，都是风险，到决定放弃的一刻之后，就是“利益”，也就是企业已经形成的损失）。
风险是与不确定性相连的。
例如：我们不能百分之百地肯定能按期完成某个项目，能在预算内完成或能达到所要求的质量标准。
风险中既包括负面的威胁，也包括正面的机会。
威胁和机会是密不可分的，相当于一枚硬币的正反两面。
威胁管理得好，可转变成机会；机会管理得不好，会转变成威胁。
例如：誉宝乐项目，前期风险管理得到位，可能就是另一个结果；再如，我们现有的帕金斯项目，风险管理的好，对企业的整体提升和拉动会是积极的作用，管理得不好，可能会给企业带来较大的损失和伤害。
再给大家举个商场的例子，海博家居每年几次大型促销活动，每次活动，既是机会，又是威胁，如果管理的好，会增加销售，增加人气，提高企业的知名度，如果管理得不好，它就是威胁，会影响商场的声誉。
我们知道了风险的概念后，那么我们通常在遇到一个项目后该如何考虑风险呢？--我们应本着以下四个要素：1.这个风险是一个什么样的事件？也就是可能发生风险的点在哪里？2.这个事件发生的概率（可能性）有多大？3.这个事件发生后的影响（后果）有多大？4.这个事件发生的原因是什么？这样考虑，有利于我们找到管理某个风险的最佳切入点，我们应该在弄清风险是一个什么事件的基础上，探究其原因、概率和后果中的哪一个更可管理。