管理的职责与技能

管理的感悟
1、责任感 对公司承担责任，对团队承担责任，对结果负责。 没有好的结果，一切都是零。
对公司承担责任，就是达成既定的目标。 对团队承担责任，就是要使团队成长，实现QCD的进步。 对下属承担责任，就是要培养下属。
站在更高层次的立场上，看待问题。 假设你就是更高层的领导，假设你就是公司老板。 从客观的角度分析、解决问题，不推诿，不找推脱的理 由。 自己没有做好，没有人那么及时过来补位。各人有各人的 工作和职责。自我要有责任感。自我的缺失项就是公司的缺失 项。
要具备把控大局的能力。
管理者的评价
西方的管理评价是根据过程推断结果。 -为了保证好的结果，先明确过程。
西方的管理理念是科学实证主义。 西方的管理基础： 人性恶、天人两分、法治、契约、规范、个人价值、科 学、技术
中国的管理评价是根据结果推断过程。 -反正这件事情交给你了，你去想方设法。
中国管理理念是社会人文主义。 中国的管理基础： 人性善、天人合一、德治、信义、关系、群体价值、智 慧、艺术
3、来自其他部门的经验共享
4、网络资源
5、对标其他公司
管理的形成过程 1、组织的创立阶段
2、组织的初期阶段
一个人做事，无需标准，无需沟通，无需目标，无需 计划，无需控制。因为这些都很容易实现。
三个人做事，师父带徒弟。 口头指导，手把手示范并当场确认效果。 每天碰头会，计划和沟通没有问题。 标准（规矩）就是言传身教。
管理的形成过程 3、组织的发展阶段
由于业务发展和分工不同，组织需要设立不同的部 门。 作为最高领导者，如何保证完成组织的目标？
组织目标：组织收益、组织成本、组织效率、组织质 量 1、建立部门，指定部门管理者，规定部门的职责 2、制定组织的宗旨与战略目标、年度目标 3、确认部门的目标（从组织目标向下分解） 4、确认部门达成目标的计划，保证策划层面的达成 5、保证上传下达，建立沟通渠道。（会议、报告） 6、核心竞争力的保证（核心技术），建立培养计划 7、协调组织之间的配合，建立组织之间的流程和接口 8、建立竞争与激励机制、评价机制 9、资源积累与共享、培训与自我启发
管理者的职责
4.沟通 ·以主力员工为主线，明确焦点话题，进行沟通。 ·时常和员工交谈，明确为难之处，帮助解决。 ·通过交流会、讨论会等增加相互了解、相互促进。 ·理解上级的要求，并作出对员工具体的要求与目标。 ·定期向上级报告：部门的现状、成绩和不足，需要的帮助与指导。
5.站在全局的立场，解决上下游部门之间的接口并使其合理化与标准化。
3.下属的能力培养 ·基本上下属的工作交由下属去完成，并经常交给下属努力一下才能完成的工作。 ·明确工作中，什么是成功，什么是失败。（批评与表扬） ·艺术性的启发，让下属理解工作的终极目标，自主的开展工作。（自我启发） ·优秀的员工具备自立的素质，在一定程度上要给予自由发挥的余地。 ·要使一般员工发挥能动性、原动力促使时常发掘、找寻工作。 ·最大限度发挥员工的才能。安排合适的人做合适的事情。 员工分四个等级：不合格的人、合格的人、超过期望的人、带来惊喜的人。
和长期利益损失的总和为最小。
管理者的职责
1.调动员工的积极性 ·让员工深深感受到【自我价值的实现】而去自我启发的工作，提高积极性。 ·创造部门的特色，让员工具有强烈的归属感。 ·公平、公正的激励与评价。
2. 为实现公司的远景目标，发挥智慧，策划过程并管控过程的进展。 ·制定与公司和部门的目标相一致的计划，讨论并形成实现路径。 ·回顾、分析、对比过程数据，把握现状，预测发展走势，分析原因，进行改正。
管理者的立场 管理者自身是某个管理团队的一分子，要为这个管理团队的整体业绩进行策 划，然后推进自己分管的特定部门的工作，并对团队的整体业绩承担责任。
管理者团队 职责：整体策划、重点分管（把握全局，管理局部）
管理者 管理者 管理者 管理者 管理者 管理者
A
B
C
D
E
F
分管 部门
分管 部门
分管 部门
分管 部门
方向性的重要工作要放在年度计划内实现。 一年之内，要计划干成几件大事。 只有方向正确，才会更有效率。
管理的感悟
3、能力 PDCA能力（含5W2H能力、5Why能力、再发防止能力） 培养、启发下属的能力。 制作标准的能力。（将经验教训转化为固化的标准） 逻辑推理的能力。 系统的解决问题的能力，解决“课题”的能力。 全局能力、控制能力、预见能力、创新能力。 部门之间协作的能力、沟通能力。
多个人做事，师父带徒弟的模式已经有困难了。 口头指导，手把手示范已经不可实现并影响效率了。 需要制定（书面）标准并监督执行了。 相互之间的配合与时间节点，需要靠计划来约定了。 组织目标、每个人的工作分工、工作目的、工作标 准、异常处置、沟通、工作报告（实现控制）需要确 定了。 需要培训技能并启发个人的主观能动性。
6.理解工作的目的，检查工作的成效，对结果负责。 要实现事半功倍，而不是事倍功半。 要追求不断的简化作业和流程，取得更有效的成果。
管理的目的
管理的目的：合理的投入及使用资源，以取得更大的效益。
A、为了达成既定的效益指标，组织策划资源（人力物力）并充分发挥资源的效率 1、组织资源、协调资源、合理的分配资源 2、指引组织的正确的方向（提高资源效率） 3、提高下属的积极性（提高资源效率）与能动性，发挥每个人的特长 4、改进工作方法（含导入自动化系统）提高工作效率（工具、资料、表格） 5、上下沟通、左右协调，合理的使用资源，减少浪费 7、充分利用时间资源，进行事前策划。发现问题快速对应，及时解决 8、减少外部因素对资源的波动干扰
管理工具 1、采用5W2H，制定达成目标的计划。 2、采用PDCA，不断进行循环改进。 3、采用5Why，分析产生问题的根本原因，并进行纠正与预防。 4、标准，规范，计划表格，目标管理，绩效考核。 5、质量管理体系。 6、改善提案，QCC活动。 7、访谈、激励、表扬
管理工具举例
过程方法
采用什么设备与材料？ 设备能力是否可以保 证？
你可能正在坚持着错误的方法。 5.不要期望陈旧的方法会带来新的结果，管理者的责任在于创新，永不满 足。 6.管理者要将能做的事情教会部下，自己去解决部下不能解决的事情。 7.量化问题，科学的、系统的解决问题。 8.问题的出现，是一次改进的机会。 9.长久的课题，一定要放在长期计划中解决。【年度计划】【月度计划】 10.管理者的时间花在哪里，成就就在哪里。【设定固定的时间段解决难题】 11.进行弱项管理，提升整体水平。【木桶理论】【价值工程】 12.用局外人的眼光衡量自身的部门。【跳出三界外，不在五行中】
B、资源增殖 1、培训（专业培训 & OJT教育） 2、启发部下自我提升能力 3、外请培训 4、其他部门资源的共享与利用
资源包括：
A、内部资源 1、人力资源 6、IT资源
2、设备资源 7、时间资源
3、方法资源
4、经验资源
5、内部信息情报
B、外部资源
1、其他部门的协助（包括上司的支持）
2、来自部门外部的培训（含公司内部）
管理教育
- 管理者的职责与技能 -
管理者的任务
为了达到既定的使命和绩效目标，进行计划、组织、指挥、协 调、控制。
管理者的两项最主要的任务
1、建立团队，并激发团队的热情，给团队赋予生命力。 使得团队的能力和效率大于单体的加法和。
2、权衡短期利益与长期利益 协调短期利益和长期利益之间的关系，并使得短期利益损失
管理者的评价
培育部下的能力
培养下属的能力以委派工作。权力下放，但责任不能下放，部门的每 个人都在担当部门中的某一个方面的工作，但出了问题责任是部门管理者 一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，部门管理者有责任使每个人 不断提升,作为下放权力的前提。
全局观和创新力
这一点是要求所有的管理人员能站在公司经营者的角度看问题，不墨 守成规，不要被看起来合理实际上不合理的观念所【禁锢】。
领导力
评价管理人员是否具有领导力，主要看管理者会不会把握方向，制定达成 目标的计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。 ‘领’就是带领，需要管理者具备某一方面的特长，带领下属工作。 ‘导’就是引导，指出方向，让下属成长并在某方面超越管理者自己。
预见力
再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必 须有问题意识。通过对过程数据的回顾、观察、分析，预见过程发展的趋 势，提前进行预防。
管理的感悟
3-1、提高策划能力（预见力、事前管理、资源的组织与调配） 为了实现一个目标，需要什么资源？如何保证？ 实现的路径是什么？ 如何监测实施的过程？（都有哪些输出的文档？） 如何控制？如何量化？ 如何通过工作，提升能力？（工作的附属成果）
要科学的制定计划，要计算，要合情合理，要有预见性。 是不是我们现在的资源不足、方法不足、能力不足和发生 问题有着必然的联系？那就是策划本身存在着问题，就不要只 是局限于如何解决问题，而是要解决问题背后的问题，也就是 【课题】。 策划就像是进行一场战斗一样。 首先目标是要必胜，其次就是知己知彼（了解竞争对 手），再次是充分的准备（人员，能力，武器弹药，方法，地 形，时间，通讯手段，报告系统，指挥系统，异常处置）。
管理者的时间分配
高层管理 部门长 课长 班组长
改革业务
改善业务
定型 业务
改革 业务
改善业务
定型业务
改善业务
定型业务
改善 业务
定型业务
时间也是资源。也需要合理的分配。
改善的业务，是为了更好的提高效率，减少定型业务的时间。 这样才可以积累，管理才可以积累，企业才可以发展。
管理者的评价
管理层是从以下五个方面进行考核和评价的：
阶段： 成本倍数：
设计 1
试产 5
量产 50
市场 1000-10000
因此，下游部门发现上游部门的错误，一定要反馈上游部门解决。 这也可以作为对于实施内部顾客制度的理解之一。
提高接口的质量（输入和输出），效率最高。 是管理者的主要工作和关注重点。
管理的水平 管理水平分为三个等级。
第 三 层 次
管 理第 的二 水层 平次
不能等问题已经成为事实了，再考虑对策，为时已晚。
管理者的评价
协调配合力
各部门之间是平级的，平级的情况下能不能主动配合，是考核管理人 员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级 裁决，就是没有协调配合力的表现。
现在企业面临不断变化的市场，人与人、部门与部门之间是交叉的、 动态的，中间出现缝隙，一定有不到位的，需要大家主动补位配合，就像 打排球。
管理的感悟
2、方向感（全局观、方向、有效性与宏观控制）
管理者确定的方向是否正确，直接决定着结果的好坏。 并且也决定着下属是否有成绩，是否在做无谓的浪费。
要跳出自己管理的范围，从全局上考虑。 部门指标的发展趋势是否在向良好的方向发展？ 努力了这么多，是否有效果？ 是不是正在做的事情其实是错误的或无效的？ 哪些方面需要及时纠正，调整？
分管 部门
分管 部门
管理者的趋势管理
管理者要理解部门需要达成的终极目标。 管理者要把握方向，通过发展的趋势把握问题点，进行及时调 整与整体控制。
举例：部门的QCD趋势图
7
异常点
6
举例：部门的整体实力趋势图
7
异常点
6
异常点
1
0 X月 X月 X月 X月 X月 X月 X月
Q4 C D3
2
1
异常点
方法：对策问题发生的潜在原因，实现未然防止 根除火源
能力要求：预见能力，创新能力
FMEA
方法：追究问题的根源，实现问题的组织级再发防止
防 火
能力要求：流程修正能力
PDCA
5W2H
第 一 层 次
方法：发现问题解决问题
救 Electronic 火 Mechanical
能力要求：专业技术能力
Soft
machine material
谁来做？ 是否具备适合的技能？
输
输
过程
入
持续改进
出
如何控制？ 标准、方法、记录
如何测量？ 目标值、中间目标值
管理的维度
上游部门
平行部门
接口
接口 本部门 接口
接口
平行部门
下游部门
管理的上下互动：内部顾客 上游的部门解决问题效率最高，成本最低。
因此，促进上游部门的改进，更重要。
解决问题的阶段不同，所消耗的成本不同。
0 X月 X月 X月 X月 X月 X月 X月
人员负荷 能力 效率
管理者的意识
1.资源有限，改善无限。改善无止境，不能让某种观念【禁锢】自己。 2.任何事情没有绝对的好坏，准确把握【度】的概念。 3.对于管理者的评价，不在于管理者本人的能力，在于一个部门的业绩。 4.当前的工作方法一定是有缺陷的，还有很大的改善的余地。