企业内部控制培训

规则与人情 精确与模糊 坦率与委婉 冒险与中庸
制度是死的，人是活的 水至清则无鱼，混水摸鱼 抬头不见低头见，怕得罪人 察言观色，见人说人话…
内控成了一个打擦边球的摆设了
“人治”文化对于内控的影响
中国大多数企业“人治” 色彩较浓厚。 人治管理有三个特点： 一是权威化管理， 导致领导大于制度； 二是人情化管理， 导致情理大于制度； 三是人际化管理， 导致关系大于制度。
内部控制失效的案例
• 2008-10，中国神华内 部控制体系基本形成。
• 2010-6-15，所属2家企业 挪用煤矿维简费4924万元，
用于购置非生产用车辆、 办公设备等支出
2008年6月25日-28日，由中国内部审 计师协会举办、中天恒会计师事务所 协办的中国神华内控专题培训班
中国人特点对于内部控制的影响
• 与部门与岗位绩效进行合理挂钩, 进一步提升执行力
高级管理层如何促进内控建设
1、 内控建设需要领导的高度重视与全体职工的积极参与。 领导的各种行为非常容易成为属下的效仿榜样， 如果各级领导对制
度不予以 重视， 或重视不够， 那么职工的心中就会形成一种印象， 觉得企业的各项制度是纸上谈兵，没有任何实际意义。 2、 强化内控激励考核机制；建议把内部风险控制点指标纳入KPI运营 维度中去，从而使内控渐渐纳入公司日常运营管理，这将会极大地缓 解“内控执行不到位”的问题。 3、 重视内控内审团队建设，增强企业发现问题的内部中间力量。 4、 积极引入外部内控审计力量，为企业内控建设献言献策。 5、 广大基层员工是执行内控的主体，所以应当培育良好的内部控制 文化，提高员工的流程风险意识。
= + + 内部
控制
为什么 控制
控制 什么
谁来 控制
帮助达成 组织目标
风险:人、财 物、信息
董事会、经 理层、员工
内部控制的目标
合规目标：合理保证企业经营管理合法合规 资产目标：各项资产的安全 报告目标：财务报告及相关信息真实完整 经营目标：提高经营效率和效果 战略目标：促进企业实现发展战略
其中，战略目标是是内部控制的最高目标， 也是终极目标。
你是如何看待内控的？
负担、成本
转变观念
改进、提升的机会
• 关注合规性 • 把内控合规作为公司的一项成本 • 仅局限于财务报告的视角 • 不希望公司组织架构有所改变
• 把内控合规作为一个提高的机会
• 提高财务管理信息的可预测性、 及时性和精确性
• 提高运营的效率和效果
• 尽可能地固化管理流程，使用体 系的力量进行精益管理
应对4: 公司的管理层（“一把手”）是项目推进的责任主体，在应对管理变 革带来的阵痛时需要从思想上坚定信心，心理上做好预期的准备，策 略上强调员工的参与，方法上重视转变管理
谢谢！
内部控制发展动因
外因 要我做
内因 我要做
审计程 序的发
展
法制和 政府的
推动
现代企 业管理 的需要
防止舞 弊和欺 诈行为
中国内部控制注协 银监会 上交所 深交所 国资委 五部委 五部委
证券公司内部控制指引 商业银行内部控制指引 7项内部会计控制规范(试行) 企业内部控制审核指导意见 商业银行内部控制评价试行办法 上交所上市公司内部控制指引 深交所上市公司内部控制指引 中央企业全面风险管理指引 企业内部控制基本规范 企业内部控制配套指引
合”，必须有重点地选择影响企业价值的核心业务和流程着手实施项目 （循序渐进、重实效）
误区3: 重视报告、框架、体系、问题整改，而忽略了机制及文化等常效 机制
应对3: 即做“样本”， 又播“种子”（组织、流程、知识转移、文化） “软性”的风险管理文化和意识
误区4: 需要变革的行动时，管理层并非真正支持
内部控制失控导致失败！
1981 年，当杰克·韦尔奇被任命为GE 新总裁后，他 跑到洛杉矶附近的一个小城市去拜访当世最伟大的管理 学家彼得·德鲁克，他问的第一个问题就是：“我怎么控 制通用电器下面的上千家公司？”
一切伟大的治理都是从学习控制开始的。
——吴晓波《大败局》
案例分析
• 河北石家庄三鹿集团股份有限公司（以下简称“三鹿集团”）曾是国 内奶粉生产三大巨头之一。作为国家重点龙头企业，三鹿集团先后荣 获省以上荣誉称号二百余项。
通过内控体系建设 推动业绩发展和深化企业价值
企业管理处
目录
1 为什么要做内部控制？ 2 内部控制是什么？ 3 对内部控制监管最新要求的理解 4 中国式内部控制 5 领导干部在内控建设中扮演什么角色？
为什么要做内部控制？
因为有太多的前车之鉴，近10 多年来，中国商 界风云变幻，每隔一两年便有一些庞大而知名的企 业轰然倒地。德隆的唐万新、科龙的顾雏军，三鹿 田文华等人未能控制住企业风险皆锒铛入狱，这一 切悲剧都潜伏着惊人一致的逻辑：
2001-1 2002-9 2001~04 2002-2 2004-8 2006-5 2006-9 2006-6 2008-5-22 2010-4-26
“配套指引”的实施
鼓励，非上市大中型企业 择机，中小板和创业板 2012-1-1，沪深主板，1000多家 2011-1-1，在境内外同时上市的公司，60多家
其他目标是实现战略目标的基础。
内部控制目标之间的关系 企业生存与发展
资 产 目 标 前提
战略目标
分解
经营目标
反映
报告目标
合 规 目 保证 标
内控五要素
内部 监督 控制活动 风险评估 控制环境
内控的局限性
内控不是万能的 因为内部控制只能为五大控制目标的实现提供“合理保 证” 而不是“绝对保证”，内部控制无法作用于外部环境。
内控是什么
✓
是门锁，是刹车 是护腕、护膝 是安全带，是保险丝 是救生圈，是防弹衣 是紧箍咒，是抓手

不是口号标语 不是制度手册 不是万能补药 不是公证处
多了一份程序，多了一份制约， 才多了一份安全、多了一份保障。
内部控制的定义
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员 工实施的、旨在实现控制目标的过程。
2、这些案例中的很多企业也都建立了自己的内控体系， 但是都未能阻挡住风险的发生。究其原因——内控执行 不到位，众多的内控执行缺陷就是例证，如何解决“内 控执行不到位”的问题就成为了焦点。
目录
1 为什么要说内控？ 2 内部控制是什么？ 3 对内部控制监管最新要求的理解？ 4 中国式内部控制？ 5 领导干部在内控建设中扮演什么角色？
在“人治”背景下， 国有企业对领导者个 人的因素依赖程度过高， 而对制度化的因素依 赖程度过低， 使得管理制度建设的重要性得不 到体现， 执行力更是无从保证。
中国式内控的特点
• 绝大多数CPA内控审计意见为标准无保留意见，都没有 重大缺陷！
• “报喜不报忧，家丑不外扬” • “要我做”，不是“我要做” • “自上而下”“上冷下热”基层员工不积极 • 在内控五大目标中，合规目标成为终极目标，而其他目
内部管理人员越权操作，导致授权批准控制失去应有的控制效能。 内部人员合谋串通作弊破坏了内部牵制相互制衡的约束机制。 内部控制的实施受制于成本与效益的权衡，若某项控制的成本大于效 益，则放弃此项控制。
但没有内控，是万万不能的！
目录
1 为什么要说内控？ 2 内部控制是什么？ 3 对内部控制监管最新要求的理解？ 4 中国式内部控制？ 5 领导干部在内控建设中扮演什么角色？
• 但是，在2008年9月11日，由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒化学物三 聚氰胺事件曝光，三鹿集团迅速破产，引发一场“中国奶业的大地 震”，其董事长田文华由此成为千夫指的罪人。究竟谁是导致三鹿破 产的罪魁祸首呢？
内部控制才是致“”鹿于死地的 真正幕后黑手
影响因素 内部环境 风险评估 控制活动
信息与沟通
标并未受到重视，而合规目标只是基础性目标而已。 • 效果不明显，执行不力、监督不力
解决中国式内控的办法
从推动 领导先动 到主动 大量培训
目录
1 为什么要说内控？ 2 内部控制是什么？ 3 对内部控制监管最新要求的理解？ 4 中国式内部控制？ 5 领导干部在内控建设中扮演什么角色？
高级管理层如何促进内控建设
目录
1 为什么要说内控？ 2 内部控制是什么？ 3 对内部控制监管最新要求的理解？ 4 中国式内部控制？ 5 领导干部在内控建设中扮演什么角色？
中国企业内部控制实施现状调查
2007年度调查 2008年度调查 2009年度调查
2010年度调查
本结论来源于德勤对中国上百家上 市公司内控实施现状的调查报告。
内部监督
具体原因 公司治理结构：股权分散，管理层强势
采购奶源质量风险管理存在极大漏洞
重大风险的预警机制和突发事件的应急 处理机制缺失 未向上级部门及时报告和对外披露相关 信息 责任监督手段落实不到位
案例启示
1、一起起触目惊心的经济案件，作案时间长，涉及金额 大，都是内控失效的直接后果，由此可见内部控制的重大 意义。而建立和健全内部控制有助于增强企业风险防御能 力、促进企业传统管理模式向现代企业管理模式的转变。
“配套指引”的结构
公司管理层 评价指引
核心、设计/建设 应用指引
CPA、鉴证/审核 审计指引
5个控制环境类
1.组织架构 2.发展战略 3.人力资源 4.社会责任 5.企业文化
+ + 9个控制活动类
4个控制手段类
6~9.资金/资产/采 购/销售；
10~13.研发/工程/ 担保/外包；
14.财务报告
15.全面预算 16.合同管理 17.内部信息传 递 18.信息系统
内控推进过程中的四大误区及其应对
邯郸学步 扬汤止沸 买椟还珠 叶公好龙
误区1：生搬硬套，机械模仿 应对1：应该根据公司自身的需要、资源及企业文化来开展，将国际最佳
实践同中国企业实践、贵公司的发展阶段及经营特点相结合（管 理和合规、理论与实际相结合）
误区2: 只解决表面的问题，没有根除病灶 应对2: 从战略目标出发,将企业价值与风险、流程、制度、内控“打通结