外行如何管理内行

外行如何管理内行
2008-06-04 15:39:51| 分类：商人之路|字号
一、基本观点：外行能够领导内行的书。

如果外行不能领导内行，谁去干管理？
二、其实对于领导来说，关键看你有没有思路，懂不懂管理哲学。

三、内行与外行各有优势和劣处，内行长处在精通细节，外行长处在把握宏观；内行短处是固执专悖，外行短处是散漫无的。

四、在我企业，我是外行，而我企业相对来说，专业人士比较多，而真正的管理者有如凤毛麟角。

请教外行如何领导内行？
一般来说，各级管理人员三种能力的要求：在基层，技术专业知识占70%，协调能力占25%，思绪能力占5%；在中层，技术专业能力占35%；协调沟通能力占35%；思绪能力占30%；在高层，技术专业知识要求点15%；协调能力占30%；思维能力占55%。

引自lm139******** - 助理三级3-19 17:09
从上述比例我们可以看到管理人员要对所负责的行业或专业应该有一定的了解。

所以外行想要管理好内行必需进行必要的学习，对所管理的行业有一定的了解。

这是一定要做的。

管理人必须具备的是良好的管理理念。

其所作出的决定都是在其管理理念引导下做出的。

所以具备良好的管理思想和理念以及管理知识是非常重要的。

不少老板或主管最怕管自己不熟悉的行业，遇到部门技术人员或具有专家（专业）身份的人，恨不得能躲多远就躲多远，尤其是刚刚调换新岗位的主管，刚上任时不注意调查研究，有心理障碍，不能不耻下问，时间长了更不敢问――怕别人说他外行，什么都不懂。

结果让下属，
尤其是懂行的下属抓住弱点，胡蒙一气，工作上不去还不敢管，也管不了，做了不管事的刘阿斗，蒙事的老板（主管）业绩能好得了吗？
有人要问，开始雾里看花看不出门道，后来云山雾海不好意思问，新来的或外行主管怎么才能较快地抓住牛鼻子，掌控局面呢？
记得2002年皇明干部调动时，按例集团搞9000管理的一个干部调任主管生产，他对9000质量管理体系是专家但对生产制造、工艺设备、技术等某些方面是外行。

一天质量部门反映：热水器支架喷塑工序附着力指标不合格（该工序指标是热水器主支架防护层防腐、防脱落的关键指标，将影响整机寿命。

问题严重甚至会造成坍塌，摔落伤人事故），而厂领导对此束手无策。

我到车间后，找来这位制造部长问怎么回事？他答不上来，红着脸说自己是外行。

我知道应让他学会外行怎样领导内行，并从外行变内行。

于是我让他把该车间管技术、工艺设备、生产的几个干将都叫来，当着他的面演了一出“外行”管内行的好戏，在喷涂生产线旁，我开始发问。

问：听说喷塑附着力指标不合格？
答：是的。

问：主要原因是什么？
答：工件表面前处理不合格。

问：什么原因？
答：前处理液温度太低。

问：为什么低？
答：环境温度低。

问：为什么环境温度低？
答：临近大门常开关。

问：为什么常开关？
答：人员需要常走动。

问：能不能走其他的门？
答：能。

问：怎么办？
答：这门不再开了。

问：不开以后可以吗？
答：不行。

问：为什么？
答：这门还透风。

问：为什么？
答：门框和门缝隙太大。

问：怎么办？
答：封上。

问：怎么封闭？
答：上胶条。

问：胶条封上就行了吗？
答：不行。

问：为什么？
答：门是铁的，传热快。

问：怎么办？
答：用棉帘子才行。

问：这样行了吗？
答：还不行，温度还是达不到工艺值。

问：为什么原来的环境够了，而现在不行？答：原来还要辅助电加热。

问：现在呢？
答：坏了。

问：修了吗？
答：修了，两个星期后厂家才能修好。

问：眼前怎么办？
答：用临时电加热管。

问：用了吗？
答：用了。

问：行吗？
答：不行。

问：为什么？
答：临时买的质量差，待几个小时就坏。

问：为什么坏的还买来？
答：没有检测。

问：咱们能检测吗？
答：能，来不及。

问：有原来检测过的吗？
答：有，咱们常规产品（太阳能热水器）上的辅助电加热管质量就很好，寿命长。

这时在场的人全都豁然开朗，有人说，怎么没想到呢？咱们现成的配件质量最好干嘛要舍近求远呢？不过单根的功率太小，不够。

我不说话，锋利的眼神看着他们，等着他们想。

有人答：唉，对了，多加几根组合不就有了嘛！
问：还有什么问题吗？下一步，怎么办？
答：干！
问：（我亲切地拍了拍他们几个的肩膀并推了一把说）对呀！还愣着干啥？
他们几个不好意思地朝我咧着嘴傻笑着跑着忙活去了。

几个小时后，一切搞定！没等我开口说什么，那个新主管开口了。

说：我服了。

问：服什么？
说：服你懂装不懂。

问：我要是真不懂呢？
说：不懂的比懂的还厉害。

问：这就抓住了管理的真根儿了，实际上我们高高在上的永远不可能也不需要对下属对具体业务懂行和了解，但我们比下面这些内行懂得更多的话那就是管理之道，这管理之道的根本是什么呢？
说：是我们更重视质量，更知道公司要什么。

问：我们为什么这么重视质量？公司为什么要这些指标呢？
说：为了消费者。

问：所以你的下属是细节专家，是内行，而你应该是什么专家，什么内行呢？
答：是公司大道专家，文化专家，公司标准和各项指标的专家，是消费者需求的专家，更是刨根问底“憋死牛”的专家。

问：你现在还因你不懂行不敢问不会问吗？
说：不了。

问：不但不怕问还会问上瘾，成为追问专家，你问他们，他们会瞧不起你吗？
说：他们自顾不暇，忙于想招，哪里还顾上这个。

问：不但顾不上反而会不知你的深浅，这新来的头可不好糊弄，从今往后老老实实该干嘛干嘛吧。

不单如此他们还向你学了这绝招如法炮制，整他们的下属，这工作不就一顺百顺，一通百通了吗？
后记：上述案例可谓集“切问近思，博学而笃志”之大成，“切问”切入引发人（包括被问者）近思，使人笃行以成事而后“博学”亦在其中
首先要说明的是，我下面说的只是我个人的一点经验，仅供参考。

同时我相信有些东西，是我在管理过程中做到的，并且是起到关键效果的，但是我并没有总结出来，所以，不可全信！外行管理内行的情况还是很多的，虽然这句话大多数情况下好像是贬义的意思，但是个人并不这样认为。

一个优秀的管理者，或者是一个公司的总经理永远都是外行管理内行，因为如果有一天总经理可以做到手下任何一个部门的东西他都非常精通，都是“内行”的话，相信没有四、五十岁大概没什么机会当上总经理了。

外行管理内行并不一定不好，虽然这样说或许对很多技术人员来说很刺耳，但是作为领导者关注的东西与技术人员关注的是不同的，作为领导者只要能够抓住大方向，抓住重点，抓住核心，抓住人，外行管理内行没什么大不了！我现在遇到的情况，或者说从我刚开始工作的第8天起，我面临的工作就是外行管理内行，当然不是纯粹的外行，毕竟我也算是科班毕业，但是一方面我在这方面学的不是非常精通，同时学校的教育更偏学术性而非实践，另一方面一个24、5岁刚毕业的家伙管理一群4、50岁的，干了半辈子这方面工作的情况来说，永远都是“外行管理内行”！当然还有一点我要强调的是，我与他们是一种弱管理方式，我在职位上并不存在确切的更高职位，所谓管理只是一个合同关系，因为我所在单位是甲方，或者叫业主，通俗来说就是我们是花钱的单位，而对方是具体作项目单位，也可以叫施工单位或者是各种其他名称，同时还有一个监督的单位，
可以叫监造、叫监理，无所谓了。

我在所在的公司地位比较微妙，劣势是我上面有这个部分的负责经理（前面的文章中提到过他），而优势的部分是，我很快得到公司总经理的赏识，这不是在吹嘘我什么，我是在说这种情况给我带来了管理上的优势，因为他们不可能非常忽视我的意见。

这是我所处的地位，那么对方公司的人员呢？他们都是这些公司的项目经理，也就是说他们在他们自己的公司都有很高的地位，否则也不会被派到现在这个项目上来。

所以，您可以想想，一个干了半辈子的专业人员，而且在公司地位也不低的人过来听一个刚毕业，在他们看来什么都不懂的小屁孩在那里指手划脚是什么感觉？而且就像我前面说的，我的部门经理习惯于把得罪人的事情交给下属，让我们严格要求下去，然后等对方公司项目经理找到他时，他会很高兴的卖对方个人情！这给我的工作造成很大的不便，因为对方可以看出，其实可以完全不理我在说什么废话，不论我如何严格要求，他们只要摆平我部门经理就OK了！汗……
具体管理过程中，我觉得首要的东西是摆清自己的位置，不要以为别人叫你领导，你就真是领导了，你是小职员，就是小职员，你不过是碰巧在业主方这个位置上而已，就像我老板说的，你看得起我是看得起我屁股底下的这张椅子，而不是我这个人！我现在要做的，就是让他们看得起我这个人。

首先，摆清自己的位置，这样可以让你不再对方给你难堪的时候恼羞成怒，而带来更严重的后果；也不会在别人叫你领导的时候飘飘然，忘记自己需要学习的东西。

，不要真的以为他们真是你的下属，你想怎么批评就怎么批评，他们不鸟你，你屁都不是！我可以清人，（见工作之初--小心被人当枪使）但是你能各个都清？对这一点，我的具体做法是：第一、我当面承认我不如你们懂！我绝对不如，所以我征求你们的意见，当然不只是一家单位的意见，还要有监督单位的意见，我做的工作是把双方叫到一起，让他们说出来他们各自的想法，然后不断的提出一些完善的问题，最终将两者意见结合，选择更好的方案；第二、尊重对方，他们的年龄都比你大，你管他们叫什么什么叔，或者什么什么总你不掉面子，不要一副很牛的样子，不要一副很社会的样子，不要一副很领导的样子，你还嫩！其次，少说、多做。

一定要做到少说话，当然不一定是数量上的少，我的意思是经过深思熟虑后再开口，因为你不懂，所以你一定会经常错，不要说你直接说可能会说错，就算你本来没错，就这些老油条，也可以在几句话之内把你转蒙，让你觉得自己错了！就像我们当初搞辩论的时候，我们一位师兄他可以很自然的让你从说茄子过渡到说土豆，然后你还觉得自己
说的特有理，因为你说的是土豆，所以就不会注意到茄子的问题，然后一转，你就死在里面了。

在工作中也是同样的道理，想好对方可能的答复，至少是可能的态度，和可能发生的问题，争取保证每句都言之有理，言之有据，尽量用最少的词汇，这样至少你可以听起来不太外行。

另外少说还有一层含义就是，少对对方提要求，如果你要提，就能够初步保证这个要求能够落实下去，因为一个没能得到落实的你的要求只会给你带来不利的影响，所以，在提要求的时候一定要慎重！多做，这个自然，你要多听、多看，眼见为实，不要什么都听对方单位人说的，他可能干了10%说干完20%，你没有看到，你就没办法很硬气的说出来，这会降低你的威信。

还有，待人真诚，该承担责任的时候就承担责任。

待人真诚是很重要的一点，但是不是傻乎乎的什么都说，什么都信，心中要时刻有怀疑的弦，这一点我前面不论是工作之初的哪篇文章中都提到过，不多说了。

但是这些并不妨碍你待人真诚，这包括承诺的要做到，这也包括该承担责任的时候承担责任。

当你待人真诚的时候，你说到做到的时候，他们会相信你，当你很迅速的位他们解决问题的时候，他们会感激你，当你承担起你的责任的时候，他们会知道，下次同样的事情他们可以真诚的承诺给你，因为他们知道，真的出现问题的时候有人会出来说公道话而不是都往后缩，他们知道你会扛着！我之前有一段时间不知道为什么我部门经理突然对我管理的那家单位很不爽，成天催我说他们的进度赶不上我们的安排，每天一次，整整说了三个星期，这件事，我一个电话都没给那家公司打过！我知道他们后面可以赶上来，现在是磨合阶段，后面的速度会上来，很多时候压力该承担的时候就要承担，有些时候得罪人的话谁都不愿说，却总得有个人来说，不要推给下面的人来说，不要什么都推出去！
再次，说出去的惩罚就一定要到位，当然你也可以说是威胁就一定要到位。

有些时候，你需要来硬的，因为你一直都来真诚，来商量，来告诉对方我不如你懂这一套，很多时候不管用的。

关于硬的，我个人的原则是，决不轻易打，要打就要打疼，而且一旦说出去你不如何如何就要打，那就要保证一定要打！我上面说了，我部门经理很习惯下面人来恨的时候，他给对方面子，这种情况下就需要考虑几个问题，第一个我要打的东西是不是有道理的，如果没有道理或者说不是什么大问题，那起不到效果；第二个，我要打的能不能起到效果，也就是我说要打，我也准备打，会不会出现他们项目经理一找我部门经理，我就只能给他揉了！这个非常重要，这个有三种方法，第一种是选择对方避无可避的地方打，要打的他疼，还说不成话来，如果你部门经理非要软，你也要以理抗争一下，至少在对方公司面前要有你态度坚
决地表现；第二种方法把你部门经理规避掉比如对方违反什么规定，公司内部有明文规定的，而且牵涉n多个部门共同看到的，这样的情况下对方项目经理很难把所有领导都找齐说服；第三种是在你的职权范围内打，如果你有很大的权限管理这个公司的话，你就一定会有很多在你权限范围内的东西可以制约这家公司的，这个具体情况可以具体分析，但是只要你去找，就一定能找得到，简单举个朋友的例子，他是干土建施工监理的，他和我说，因为工程量的东西肯定都是他来审，然后领导在看大数，如果施工单位不听他的，他控制困难，就可以采取一个简单的措施，比如审工程量、审给钱的时候，应该保留两位小数的，我就保留一位，甚至一位都不保留，所有的抹掉，什么？你有钱，不在乎这部分少量的东西，好！很多东西都是由一个区间范围的，不会那么精确，你有钱，我把所有的工程量都按最小的算！相信我这么干哪家单位都受不了。

什么？这些权利你都没有，我这个朋友还告诉我一个最简单的，施工单位给他报审批进度款的资料的时候或者保验任何东西的时候，他只说一句，不合格，重弄，重验，我打不疼你，我拖也把你拖疼了！什么？你还是没招儿，那我也没则了，我毕竟不了解情况啊，要是您放心，您可以给我邮箱发站内信，或者发到我个人邮箱
kanke@里面，我想想。

第三个你要考虑关系问题，这也是很重要的部分，你要来恨的，就绝对要考虑关系问题，这个不用多说了吧，原则就是不要得罪了这个关系的大人物，同时又能保证其到效果。

最后，敢拍板，给与对方单位他们应得的利益。

这点也很重要，因为这一方面显示你的性格魅力，另一方面也能让对方看到你的决心，我今天给几家单位开会的时候，他们就在说各种条件下进展缓慢，很多条件制约，我当场直接表态，有什么因素制约！？你说，现在想不起来的地方明天早上立刻告诉我，所有这些制约因素我来解决，我保证尽快落实这些制约因素，你们给我保证进展！当时真的感觉会议气氛的不同。

另外我个人虽然会尽量做到给公司谋利益，但是我在对其他单位的合理利益要求的时候，我都尽力帮他们争取，我不敢说一定让给他们拿到，但是我一定会尽力争取，我尽最大努力，我答应他们的，我都会努力做到。