德邦物流三次组织架构转型历程

德邦物流组织架构转型历程
第一阶段：垂直化架构
时间：1996-2008
优势：强大执行力，确保客户体验，方便网络扩张，标准统一特点：专业细分，各职能自成系统，封闭、垂直汇报链条
结果：支撑企业初期快十年速发展扩张
劣势：专业分工横向边界，管理层级纵向边界，人才整体实力提升缓慢
原因：KPI导向不同导致横向协同困难，市场与决策脱离，垂直化管理无法形成内外部知识交互
第二阶段：混合式架构
时间：2008-2014
改进：经营与运营合并成为利润中心；总部转型为专业化后台，成为规划中心和服务中心
优势：同一个决策者平衡经营和运营利益，基层拥有一定决策权特点：向市场化靠拢，保留科层化，建立目标分解、过程监控和结果考核制度
结果：德邦成为行业标杆
劣势：难以适应差异化竞争的需求；纵向横向边界加大
原因：职能部门在回收战略控制权的同时，日益成为真正的决策中心；一线部门合并了经营、运营，成为独立的责任主体，依然仅仅只拥有执行权；总部统一规划各司其职，无法临时协同
第三阶段（上）：无边界架构（矩阵式架构）
时间：2011-2016
改进：通过“企发办”靠实权建立“网状目标结构”和“项目协作机制”，搭建正式沟通平台
优势：从横向边界上看，任何部门都可以随时发起协作，资源之
间可以随时互联；从纵向边界上看，基层既扛指标，又参与决策，呼唤资源补给，责权对等；员工通过学习成为复合型人才
特点：部门目标来自直线上级、其他汇报线的上级，甚至平级劣势：仍处于无边界组织架构初级阶段
原因：未完全实现资源最优配置与协同
第三阶段（下）：无边界架构
时间：2016.08开始
改进：零担、快运和运营“三合一”；成立流程与IT本部
优势：打破部门围墙，减少沟通成本，强化协同效应
特点：IT是调动和实现资源最优化配置的基础和关键，重视数据与算法
劣势：暂不明
原因：暂无。