职业经理的角色认1范文

职业经理的角色认知
员工同志们：
我们正处在一个竞争激烈的年代，也处在一个急剧变革的时代，面对激烈的职场竞争和市场竞争，管理者个人及其组织要想生存发展进而取得事业的成功，必须建立持久的竞争优势，而这种竞争优势就是比竞争对手学习得更快的能力，在知识经济的新时代，我们面临的主要问题就是学习。

为了不断增强我们的管理水平，最近朋友向我举荐了一本书《职业经理的十项管理训练》，读后觉得十分收益，于是筛选部分内容又加上自己的一些观点在此与大家共同分享，有不当之处还需共同探讨。

今天的我们共同学习的内容主要有两大方面：一是职业经理的含义及素质要求；二是职业经理的角色认知。

一、职业经理的定义
职业经理，就是具有职业素养的经理！有些人认为职业经理就是高层经理，其实不然，高层经理，中层经理，基层经理以及我们的管理人员，无论那个层面都应具备职业素养，只有具备这些职业素养和才会做一个合格的管理者，只有这样才会有资格有能力胜任不同的岗位，才可以做一个出色的经理人，才能在各自得岗位不断的提高，才可以通过出售自己的管理获得回报。

什么是职业素养？其实就是一个经理人的核心能
力。

核心能力包含那些呢？大家知道，人生在世面临两大课题，一是做人，二是做事，做人是为了做事，做事体现做人，体现人生价值，体现人格特点，“做人讲人格，做事原则”是这种核心能力的基础。

在这个基础上，再加上掌握职业化标准，就构成了核心能力。

让我们看一看世界上许多大公司在全球都有生意，沃尔玛、肯德基、麦当劳都被我们所熟悉，为什么跨国公司会有共同的制度、共同的文化？就是因为它们克隆了许多懂管理的掌握规定动作的经理。

他们为什么会在全球找出符合他们要求的经理人呢？前提就是标准化，就是用经理人的职业化标准来要求，这些职业化标准就是“规定动作”，而且养成习惯。

回头看看我们的经理人，最大的问题是什么？往往是按照自己作为“自然人”来管理，按照自己的风格当经理人，经理人之间没有“规定动作”，这些经理人的“规格”、“型号”、“动作”各不相同，不同规格的零件在一起，不能组成一架高效的机器，即使勉强凑在一起，也会扭曲、变型、影响或停止运转，何况管理呢？通常我们把管理当作是一门艺术，但我说他更是一门技术，象一名电工一样，首先掌握上岗技能，有了资格证才能上岗，这种技能就是掌握规定动作。

那么经理人怎样才会有素养？就是要具备三大方面的管理能力：即自我管理能力、绩效管理能力、
团队管理能力。

今天我们所要给大家讲的就是自我管理能力其中的一项——角色认知。

古语说的好，自知者明，要想做一名优秀的职业经理，首先要进行自我认知，就是要知道我们所充当的角色是怎样的，怎样做才是正确的。

职业经理有三种角色，一种是作为下属的职业经理；第二种是作为同事的职业经理；第三种是作为领导的职业经理；每个人都会在不同的环境有一至二个不同的角色。

第一个角色：作为下属的职业经理
准确的知道作为下属的职业经理的角色是什么，这是基本功。

让我们看看身边的例子，业户孙胜最初经营服装是自己进货、自己销售，自己收款，随着生意的不断红火忙不过来怎么办呢？就要找个替身来帮他，结果生意越做越大，需要成立加工厂，怎么办呢？一二个人明显不够，就要出现若干个生产人员，生产人员谁去管呢？就会出现生产经理、销售经理、财务经理，总之不可能他一个人去做。

这就看到再复杂的企业，组织结构再庞大、组织链条再长的企业，其实基本都是这样的，都有这样一个原理，都是上一层忙不过来，需要找个“替身”而出现下一个层级，这样一来就有了下一个层级的人员，他的角色是什么呢？就是“职务代言人”。

现代企业就是由这种“委托——和代理”的关系形成了长长
的链条。

做为下属的职业经理应该怎样做？要遵循四项职业准则：
准则一：你的职权基础来自于上司的委托任命；
如果离开上司的委托任命，我们什么都不是，我们之所以能够对你的部门或分管的人员发号施令，是因为上司授权于你，那你就应该对你的上司负责。

准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；
既然是上司的职务代理人，那么就等于是他的代表，在职权范围内去代行他的职责，你在职责范围内的言行都是一种职务行为，也就是说，你对下属发表的言论或作出评价处理的时候，不是代表你本人，你代表的是你的上司。

所以应站在委托人的角度去看问题，就象你请了个律师，你委托律师，他当然会站在你的角度看问题，因此在工作中你作为一个职务代理人应该站在上司的角度看问题，而不能只站在部门利益上、局部利益上或个人利益上。

准则三：执行上司的决议；
作为职业经理人，其中很重要的一点就是要坚决执行公司或上司做出的的决定和决议。

即使我们有一些自己的看法，可以提建议，但上级一但决定就要坚决的执行，不能打折扣，更不能在自己的一母三分地改变一
下，觉得不符合我的实际我就不执行或变通执行，这些都是不行的。

准则四：在职权范围内做事；
作为一名职业经理人要尽职尽责的在自己的职责范围内做事。

尽职尽责就是按照委托人的期望做事情，为了组织的目标做事情。

在职权范围内做事意味着不能超越自己职权范围，除非公司有特殊需要，否则不要介入。

做好属于自己做的事情，其他人的事情由其他人做，只有在这种前提下，才能实现很好的协作，否则连自己的事情都干不好，还天天替别人操心，就是角色错位了。

做为下属的职业经理常见的角色错位有四种：第一种就是民意代表；第二种是领主；第三种是向上错位；第四种是自然人。

有些经理人往往把自己错位成民意代表，好象他就是公司、部门员工选举出来的领袖，当公司推行制度或落实目标时，当制度与下面员工想法不一致时，有些人往往以民意代表的身份出现，代表自己部门员工的意见，和上司谈一谈，这时候很多经理人主观愿望是好的，为什么呢？他们要关心他们的下属，要替他们的下属向上级反映情况，反映来自基层的呼声，但是由于没有正确认知自己的角色，因而发生了角色的错位，结果是没有很好的履行自己的职责，其实也没有很好的反映员工
的呼声。

我们应该清楚，我们在企业不是民意代表，不时群众选举出来的，或许真正民意选举或推选领袖的话有可能是别人而不是你。

之所以愿意和你谈只不过你被上司任命这个职位罢了，如果你没有这个职位，可能会不和你谈，因为和你谈没有用。

那遇到这样的事情怎么办呢？做为职业经理的职务代言人对于群众的呼声应该从企业利益出发，予以解释和说明，不应该当二传手，当你的下属和你说公司的考核办法不合理时，你不应该表示同情或一块跟着骂或保持沉没，你应该代表公司解释。

比如，员工有的认为考勤制度不合理，迟到就要罚款10元，员工和你发牢骚。

怎么办？正确的做法就是和你的下属表明态度，公司这样的制度是对的，如果员工的思想确实有合理性那么你可以和你的上司提建议，而千万不能以这种方式出现：“我们部门都反映制度不合理，头一天值夜班第二天还要正常上班等等…….”你要知道你在下属面前你代表着公司，你在上司面前你是下属，你是上司任命才管理这个部门的，如果仅把自己当作二传手就会引起上司的反感，上司就会认为：要你做什么，不替公司解释说明连你都是这样的态度，公司的制度谁来坚持呢？利益谁来维护呢？谁来代表公司呢？这样一来就会对你的能力产生看法。

第二种，有的经理把自己错位成封建王国的领主，
在一个地方一个部门时间一长就认为一亩三分地是我的了，自己说的算，别人谁也不能动，必须自己决定才行，形成本位的局面，也会出现其他部门来协调工作没有这位领主说话谁也不能办的状态，给本来部门之间可以协调的工作带来障碍，人为的降低了工作效率，影响工作质量，这就形成角色错位。

那么为什么会出现这样的情况呢？有三种原因：一种是善意的，想把工作做好，结果客观上形成了领主的错位。

有些经理人在公司给他定目标和计划或布置任务的时候往往只重结果不重过程，总是认为我完成任务就行了管我怎么做干啥？其不知虽然暂时得到这种结果，但其过程给其他的结果带来严重的影响，无形中影响了整体目标的推进；第二种是无意的，由于上司授权把一个部门或班组交给你的时候，你就认为既然委托我就得我说了算，错误的把权威放在第一位，过分强调自己的权利，觉得这样才有威严，形成高高在上的领主错位；第三种是有意的，有意的把自己错位成领主，过分考虑自己的利益和自己部门的利益，时间一长就是部门利益至上，形成小团体，部门之间就会扯皮，使公司的管理效率大大降低，也破坏了自身形象，经理人的素养无从谈起。

第三种：向上错位。

就是自己的工作还没干好，往往操其他部门或上一级部门的心。

什么高层怎么样了，
你们部门怎么样了，有些事情没征求意见了等等，不属于份内的事议论纷纷，横加指责，很多上司管的事情下属瞎操心、替上司担忧、替古人担忧。

这种现象的产生很多人是好心，关心企业的发展，关心企业的命运，出发点是对的，但怎样关心？是在下面评论议论还是通过正当渠道献计献策？作为一个职业经理应该知道一个基本原则，就是：位置决定观点或换句丑话就是屁股决定脑袋。

做在什么位置说什么话，办什么事，超出你的位置，超出你的权限你没有权利随便议论，应该保持沉没。

这是做人的本份。

第四种：自然人。

把自己当成普通员工，忘记自己的责任，官话就是不做为。

对员工的牢骚不制止反而同情，对错误的观点和事物不批评怕得罪人，随便的在下属或客户面前抱怨这都是致命的弱点。

如一个业户去部门办事，这个部门经理就说，服务第一我们部门没问题，但其他部门我们就不好说了，你得自己协调。

这位经理的讲话就是自然人的表现，在客户那里你应该维护公司的形象而不是扁损别人抬高自己，不应发泄对其他部门的不满和看法，应主动到其他部门为业户协调，而不是当客户的面对公司品头论足。

还有的经理在下属面前随便的谈论，什么经济指标定高了，人家的户数多我的户数少了等等，这都是错位成自然人的表现，公司制订的
目标可能会高，可能会低，但不管怎样，作为职业经理你都不能抱怨，而是积极想办法解决，坚决地去做，这才是正确的。

二、作为同事的职业经理
职业经理在与自己平级或平行的经理面前是什么角色呢？最常见的说法是同事。

同事同事一同做事，这是一种含糊不清的说法，不但没有说清中层经理的角色，反而掩盖了很多问题。

应该说，在公司里，职业经理之间的矛盾是最突出的，也是最头疼的。

◎一点小事扯来扯去，恨不得三年过去还得拿出来说说，其他部门对自己的帮助一点都不记得了；
◎一件很重要的事情踢来踢去，明明知道对公司十分重要甚至性命交关，但还是一副公事公办的样子，非要搞清楚是谁的责任再说；
◎本位主义。

只要有伤害到本部门的事情，马上找这个找那个，多年的同事马上变成敌人，横眉冷对。

如果我们都把对方当客户会怎样？大家知道对待客户时十分礼貌周到的，了解客户的需求达到满意才是标准，如果有一天——
◎管理部接到总务部的电话：商经理，这些天招商进展很好，不知新业户装修有什么要求，我们好提前安排，别耽误开业…你是否会受感动呢？是不是会对这位
主动帮助别人着想的经理肃然起敬呢？
如果都能够像这样把对方当做客户的话，都积极为对方着想，将对方是否满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相互支持安排好自己的工作，这将是一个战无不胜的高绩效的团队，是一个梦之队，一个胜利之师！
那为什么实际情况偏偏不是这样呢？特别是对待外部的客人许多时素昧平生从未谋面的陌生人是那样的客气，那样的周到，而对自己人，对整天低头不见抬头见的同事却不能包容、不能支持呢？
原因之一就是大家都清楚，外部客户都是我们的上帝，是“衣食父母”得罪不起。

内部同事之间不这样认为，几乎所有的经理都认同自己的部门，都觉得自己重要，从而看不起其他部门，这是一种很大的错误。

一些部门认为自己养活了别人，如潜台词“我们不是招商有业绩会有今年的好收成？你们其他部门应该做好保障，服务好才对。

”这样后果就是：没有我们保驾护航你们什么也做不了。

由此可见，“强调自己的部门最大”造成了团队协作、角色认知、相互沟通上的障碍。

原因二:对职责理解有偏差。

狭隘的认为，既然组织订立了岗位责任，那是他该干的事情，我凭什么替他着想，凭什么讨好他？结果就自扫门前雪。

原因三：人性的弱点，尽可能的把责任推给别人；这是保卫部的，这是管理部的，等等。

缺乏整体观念，不从组织利益出发，最后工作没效率，搞得大家都不愉快。

原因四；部门之间的利益冲突，唯恐别的部门超过自己，比自己强。

原因五、越位管理造成部门之间意见分歧，使企业利益之不顾。

要想处理好经理之间的关系最重要一个原则就是要在经理之间建立一种客户关系，一个是客户，一个是供应商，在工作原则的基础上，满足客户的要求，达到对方满意，工作才达到尽职尽责，工作才会更加顺畅。

三、作为上司的职业经理
面临着经理人角色的七大变化：
1、工作内容上，从业务到做管理；
2、在实现方式上，从野牛到群雁型；
3、在工作方式上，从个性化到组织化；
4、在人际关系上，从感情关系到事业关系；
5、在工作力度上，从守成到变革；
6、在管理方式上，从指挥到授权；
7、在目标上，从个人目标到团队目标；
作为上司的经理还要扮演好五大角色：管理者；领
导者；绩效伙伴；变革者；教练；这些都给高层领导提出了更高的要求。