绩效管理手册
员工绩效管理手册
员工绩效管理手册（草案）某公司人力资源部编制目录一、公司绩效模型二、总则1、差不多原则2、适用范畴3、考核依据4、考核类别5、考核时刻6、考核权限7、申诉8、结果应用9、其他规定三、程序1、转正定级考核程序2、季度绩效考核程序第一步：确定考核内容第二步：设定岗位职责——岗位职责填写说明第三步：设定季度工作目标——工作目标填写说明第四步：上级审核确定，执行岗位职责或／与工作目标第五步：被考核职员自我评分第六步：直截了当上级审核评分第七步：绩效面谈第八步：考核结果的汇总与应用3、年度绩效考核程序四、操作流程1、转正定级考核流程2、季度绩效考核流程3、年度绩效考核流程4、绩效面谈操作流程五、绩效考核应用表单1、职职员作绩效季度考核表2、职职员作绩效年度考核表3、某公司职员行为表现考核参考标准4、特优人员审批表5、绩效考核部门汇总表6、绩效面谈记录表7、职员转正自我述职书8、职员绩效评述表（年度考核必填，季度考核选择使用）9、客户评判/绩效记录表（各级主管选择使用）一、公司绩效模型某公司绩效治理系统是一种以“绩效导向，客户至上”为驱动力，注重工作成果和工作表现，以岗位职责、工作目标、行为表现评估、能力进展打算为载体的内部治理系统。
本系统注重通过流程化治理实现对所有职职员作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，结合公司进展战略和职员努力方向，不断提升职员绩效表现，从而提高公司整体绩效水平，促进职员与公司的共同成长。
公司的绩效模型以平稳计分卡为指导思想。
平稳计分卡从公司的战略目标动身，是一种新的战略型绩效治理系统和方法，从四个重要方面分别设定有助于达成战略目标的绩效治理指标，能够较全面地定位和评判从公司到个人各个层面的绩效，而且能够推动公司自觉去建立实现战略目标的治理体系，在产品、流程、客户和市场等关键领域使公司获得突破性进展。
平稳计分卡最大的奉献在于告诉我们应该从哪几个方面来关注绩效，有助于解决绩效评估的全面性、客观性和科学性问题。
某公司卓越绩效管理手册
某公司卓越绩效管理手册1. 引言本手册旨在为某公司的员工和管理层提供关于卓越绩效管理的指导原则和实施方法。
通过实施卓越绩效管理，公司可以提高员工能力和表现，提高员工满意度，为公司的发展和成功做出贡献。
2. 概述卓越绩效管理是一种基于目标设定、持续反馈和绩效评估的管理方法。
通过设定明确的目标，并与员工共同制定行动计划和绩效标准，可以激发员工的动力和积极性，促进卓越绩效的实现。
3. 卓越绩效管理流程卓越绩效管理流程包括以下几个关键步骤：3.1 目标设定目标设定是卓越绩效管理的起点。
管理人员与员工一起制定明确的工作目标，确保目标与公司的整体战略一致，并具有可衡量性和可实现性。
3.2 行动计划一旦目标设定完成，管理人员与员工共同制定行动计划，明确具体的工作任务和时间表。
行动计划需要细化目标，明确每个阶段的工作重点和目标实现方法。
3.3 过程指导在员工完成工作任务的过程中，管理人员需要提供必要的指导和支持，确保员工在工作中能够充分发挥自己的潜力，同时及时纠正错误和改进工作方法。
3.4 绩效评估绩效评估是卓越绩效管理的核心环节。
管理人员根据事先设定的绩效标准，对员工的工作表现进行评估和反馈。
评估结果需要客观、公正，并与员工进行充分沟通和讨论。
3.5 绩效奖励与改进根据绩效评估结果，公司将进行相应的绩效奖励和改进措施。
员工表现优秀的将得到奖励与认可，而表现较差的将得到指导与帮助，以提升绩效。
4. 卓越绩效管理的关键原则4.1 目标导向卓越绩效管理需要明确的目标设定和衡量标准，确保员工的工作任务具有明确的方向和目标。
4.2 持续反馈持续反馈是推动员工成长和发展的关键。
管理人员需要及时对员工的工作进行反馈和评估，提供正面激励和改进建议。
4.3 能力提升卓越绩效管理鼓励员工不断提升自己的能力和技能。
公司应该提供培训和发展机会，帮助员工不断成长和进步。
4.4 公平与公正绩效评估过程应该公平、公正，避免主观偏见和任意性。
长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章总则1.1绩效管理意义第一条绩效管理定义●绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程●绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节●沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义●对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现●对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致●对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展第三条绩效管理理念●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展1.3绩效管理原则第四条绩效管理原则●公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划●公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。
●客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。
用友软件股份有限公司绩效管理手册
用友软件股份有限企业绩效管理手册目录第一章总则.............................................................................................. 错误!未定义书签。
1.1 绩效管理旳目旳 .................................................................. 错误!未定义书签。
1.2 绩效管理旳原则 .................................................................. 错误!未定义书签。
1.3 绩效管理合用范围.............................................................. 错误!未定义书签。
第二章绩效考核旳指标体系.................................................................. 错误!未定义书签。
2.1 绩效考核指标体系构成..................................................... 错误!未定义书签。
2.2 关键绩效指标（KPI）考核.............................................. 错误!未定义书签。
2.3 管理业绩考核....................................................................... 错误!未定义书签。
2.4 能力态度考核....................................................................... 错误!未定义书签。
第三章绩效管理旳实行.......................................................................... 错误!未定义书签。
公司员工手册绩效管理制度
第一章总则第一条为规范公司员工绩效管理，提高员工工作绩效，促进公司业务发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工和兼职员工。
第三条绩效管理遵循公平、公正、公开的原则，注重过程与结果并重，激发员工潜能，提升团队整体素质。
第二章绩效目标与计划第四条绩效目标应根据公司发展战略、部门职责和岗位职责制定，确保目标明确、具体、可衡量。
第五条绩效目标应与员工岗位职责相结合，确保目标与个人职业发展规划相一致。
第六条绩效计划应于每年年初由各部门负责人与员工共同制定，明确目标、指标、完成时间及考核方式。
第七条绩效计划应报人力资源部门备案，并根据公司实际情况进行调整。
第三章绩效考核第八条绩效考核分为平时考核和年度考核。
第九条平时考核以工作过程和行为表现为主，每月进行一次，考核结果作为年度考核的参考。
第十条年度考核以工作成果和综合表现为主，每年进行一次，考核结果作为绩效工资、奖金、晋升和培训等的重要依据。
第十一条绩效考核采用360度评估法，包括自我评估、上级评估、同事评估和下属评估。
第十二条绩效考核指标包括但不限于以下方面：（一）工作质量：完成工作任务的准确度、效率和质量。
（二）工作态度：工作积极性、责任心、团队协作精神等。
（三）业务能力：专业知识、技能水平和创新能力。
（四）工作成果：完成的工作任务数量、质量及对公司贡献度。
第四章绩效结果运用第十三条绩效考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
第十四条对考核结果为优秀的员工，公司将给予物质奖励、晋升机会和培训机会。
第十五条对考核结果为良好的员工，公司将给予物质奖励和培训机会。
第十六条对考核结果为合格的员工，公司将提出改进建议，帮助其提升工作绩效。
第十七条对考核结果为不合格的员工，公司将进行谈话提醒，并制定改进计划，若改进效果不明显，将根据公司规定进行处理。
第五章附则第十八条本制度由人力资源部门负责解释。
第十九条本制度自发布之日起实施，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
绩效管理手册39352
第一章绩效管理第一节绩效管理是什么一、绩效是什么绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.绩效是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，因为它在实际操作过程中很复杂.从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。
绩就是业绩，体现企业的利润目标;效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式，效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
二、绩效考核包括什么我们对员工的绩效考核也应该包括两大部分，分别是业绩和行为。
现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。
事实上，企业与企业之间竞争的本质是什么？人才.人才与人才竞争的根本是什么?人品。
一家企业最根本的竞争力就是品格力，是品行。
所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为,要培养人的行为，要天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。
考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待:三、绩效考核是什么绩效考核,就是按照一定的标准，采用科学的方法,对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。
绩效考核是绩效管理的重要组成部分。
第二节绩效考核有什么用绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范,优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大.大量的调查数据显示,有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。
企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法.不考核，不管理并不是真正的对员工好,爱员工就应该考核他.没有标准的爱,叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。
绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。
一、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标.二、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程,也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
绩效管理目标手册(经典)
目标与绩效管理1、绩效管理的基本理论1.１绩效１。
1。
1绩效的基本概念●“绩效＂=“完成了工作任务"这个界定比较适合体力劳动者，对一线生产工人,他们的绩效就是“完成所分配的生产任务。
”但是,对知识工作者,工作任务是什么，很难评价,每天在计算机旁,多数时间需思考，所以又有界定。
●“绩效”＝“结果”或“产出”一般考核内容,可分三种,绩效考核,能力考核和态度考核，绩效考核强调的是“结果”或“产出＂。
●“绩效”=“行为”因为结果或产出有时由一些不可控制因素决定的，过分强调结果，而忽视过程,会导致短期效益。
所以更全面界定绩效，不仅看你做了什么,也要看你怎么做的。
优秀的绩效,不仅取决于做事的结果,还取决于做这件事所拥有的行为或素质。
●“绩效”＝“结果＂+“过程”（行为）●“绩效＂= 做了什么+能做什么这个界定将绩效不作为“评估历史”的工具，更关注未来，更适合于知识工作者。
１。
1.２绩效指标与标准●绩效指标:指的是从哪些方面对工作产出进行衡量.如:销售额、利润百分比、降成本.如平衡计分卡强调四个方面：财务、内部流程、顾客、学习与发展.●绩效标准:指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
如:销售额在100万/年，税前利润率２０％。
指标解决的是我们需要考核“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎么样”的问题.１。
２绩效考核绩效考核的基本概念：绩效考核:指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况。
1。
3绩效管理1．３.1绩效管理的基本概念●绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。
●绩效管理是经理与员工共同就目标与如何实现目标而达成共识的过程,以及促进员工实现目标的管理方法。
●绩效管理是一个完整的系统。
这个系统包括几个部分:计划/目标、辅导/教练、评价/检查、反馈／改进。
●绩效管理首先是管理,管理的所有职能都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制。
龙湖物业绩效管理手册
龙湖物业绩效管理手册第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。
第二条术语与解释（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。
第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。
第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则：（一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。
（二）综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。
（三）透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。
（四）客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。
第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）审批集团绩效考核管理制度；（二）审批集团绩效考核标准；（三）审批集团绩效考核目标；（四）对集团绩效考核指标进行评分；（五）审批集团绩效考核结果运用方案。
第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）编制和修订集团绩效考核标准。
董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性；（二）提供历史绩效考核信息。
组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；（三）统计分析绩效考核信息。
绩效管理手册
绩效管理手册第一章前言绩效管理作为公司的核心管理方式，在公司的发展历程中起到了重要作用。
在公司绩效管理体系运行过程中，这本手册将帮助每位员工更好的认识绩效管理并恰当运用这个工具，实现工作业绩的提升和自我发展，在提升自我的同时推动公司的发展和进步。
绩效管理更重要的是员工自我管理的有效工具，它强调的是管理者和特定的员工在共识的基础上进行的行为（过程）、结果管理。
第二章绩效管理综述1、绩效管理定义什么是绩效？绩效是指具有一定素质的员工围绕岗位职责及个人职业发展所取得的阶段性结果以及在为承担岗位职责和实现个人职业发展目标过程中的行为表现。
什么是绩效管理？简而言之就是对“绩效”的全过程进行管理，即管理者与一定素质的员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
怎样理解“一定素质”的员工：积极进取、能够主动参与自身的绩效管理，能够在实际工作中做到主动自发的结合自身职业生涯发展目标而开展的自我绩效管理的员工。
绩效管理的最终目的在于改进与提高公司绩效水平、提升员工的技能和素养。
正确理解绩效管理的关键点：（1）绩效管理的全过程都需要管理者和员工在达成共识的基础上进行－员工参与、绩效沟通贯穿始终。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它尤其强调沟通、辅导和员工能力的提高（出发点和落脚点）。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环2、绩效管理组成部分：从绩效管理流程来讲，主要由绩效计划、绩效过程监督、绩效评估及结果运用、绩效改进和提升组成；从涵盖的管理活动来讲，应还有绩效沟通、绩效辅导等。
绩效计划：含绩效目标制定、围绕完成目标而需制定的工作计划拟定、以及为使员工和公司达成共识的绩效沟通等。
绩效过程监督：针对绩效计划，而进行的对绩效达成过程的监督，主要辅助以绩效指导和绩效沟通来进行。
员工绩效考核手册精编5则
员工绩效考核手册八篇（实用）推荐文章2022年有关企业员工手册范本 热度： 2022员工手册的优秀范本 热度： 2022最新关于员工手册范本 热度： 最新公司员工手册完整版范文 热度： 企业员工手册2022年最新范文 热度：绩效考核，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
这次小编给大家整理了员工绩效考核手册，供大家阅读参考。
员工绩效考核手册1为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。
一、基本原则(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。
三、考核指标(一)部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。
煤业公司绩效管理指标体系手册
煤业公司绩效管理指标体系手册目录第一部分导言 (5)第二部分 KPI及GS指标 (8)第三部分部门及岗位绩效指标库 (20)企划部 (21)企划部部门业绩考核指标 (21)战略管理专员业绩考核指标 (22)投资管理专员业绩考核指标 (23)经营计划管理专员业绩考核指标 (24)分/子公司管理专员业绩考核指标 (25)财务部 (26)财务部部门业绩考核指标 (26)总帐和报表会计业绩考核指标 (27)管理会计业绩考核指标 (28)稽核税务会计业绩考核指标 (29)成本和销售会计业绩考核指标 (30)资金和材料会计业绩考核指标 (31)费用和往来会计业绩考核指标 (32)办事处财务主管业绩考核指标 (33)办事处会计业绩考核指标 (34)出纳/办事处出纳业绩考核指标 (35)人力资源部 (36)人力资源部部门考核指标 (36)薪酬与培训专员业绩考核指标 (37)绩效管理专员业绩考核指标 (38)人事管理专员业绩考核指标 (39)办公室 (40)办公室部门业绩考核指标 (40)后勤主管业绩考核指标 (41)总经理秘书业绩考核指标 (42)机要秘书业绩考核指标 (43)法律事务专员业绩考核指标 (44)打字文印员业绩考核指标 (45)司机业绩考核指标 (46)厨师业绩考核指标 (47)审计监察部 (48)审计监察部部门业绩考核指标 (48)内部审计员业绩考核指标 (49)党群工作部 (50)党群工作部部门业绩考核指标 (50)组织宣传员业绩考核指标 (51)工会团委岗业绩考核指标 (52)生产管理部 (53)生产管理部部门业绩考核指标 (53)技术主管业绩考核指标 (55)调度主任业绩考核指标 (56)安全主管业绩考核指标 (57)专业工程师业绩考核指标 (58)安全巡检员业绩考核指标 (59)调度员业绩考核指标 (60)煤炭管控业绩考核指标 (61)统计计划员业绩考核指标 (62)煤炭生产/加工分公司 (63)分公司业绩考核指标 (63)技术副经理业绩考核指标 (65)生产副经理业绩考核指标 (66)安全副经理业绩考核指标 (67)厂长/队长考核指标 (68)副厂长/副队长考核指标 (69)技术员业绩考核指标 (70)安检员业绩考核指标 (71)材料员业绩考核指标 (72)劳资统计员业绩考核指标 (73)营销中心 (74)营销中心业绩考核指标 (74)销售支持主管业绩考核指标 (75)销售经理业绩考核指标 (76)市场策划业绩考核指标 (77)站台管理员业绩考核指标 (78)驻站员业绩考核指标 (79)劳资统计员业绩考核指标 (80)商贸公司 (81)商贸公司业绩考核指标 (81)物资采购主管业绩考核指标 (83)联运公司 (84)联运公司业绩考核指标 (84)煤炭采购主管业绩考核指标 (85)房地产公司 (86)房地产公司业绩考核指标 (86)工程部部长业绩考核指标 (87)农贸公司 (88)农贸公司业绩考核指标 (88)承包单位 (89)承包单位考核指标 (89)第一部分导言一．本关键绩效指标体系作为《煤业公司绩效考核管理制度》实施的基础而被提供。
《华为PBC绩效管理手册》
华为PBC绩效管理手册是华为公司用于员工绩效管理的一份重要指导文件。
该手册旨在规范华为员工的绩效评估与管理，并通过确定员工的工作目标与绩效考核方式，激励和激励员工，提高其工作效率和贡献。
华为PBC绩效管理手册采用了一套成熟的绩效管理模型，涵盖了目标制定、绩效评估、激励与奖惩等核心流程，旨在促进员工个人能力的提升和公司的长期发展。
华为PBC绩效管理手册的核心内容包括：
1.目标制定：设定明确、具体、可衡量的目标，并明确目标实现的时间表和计划，以确保员工工作方向的准确性和有效性。
2.绩效评估：通过量化和评估员工在一定时间范围内的绩效表现，确定员工的能力和业绩水平，为制定激励和奖惩措施提供依据。
3.激励与奖惩：根据员工的绩效评估结果，对优秀员工给予适当的激励和奖励，如年底奖金、提升职级等，同时对表现不佳的员工采取相应的惩罚措施，如调整薪酬、下调职级等。
通过华为PBC绩效管理手册的有效实施，华为公司能够提高员工的工作积极性和效率，同时帮助员工实现个人职业规划和发展，实现员工和公司的共同成长。
绩效管理操作手册完整版
目录第一局部：绩效办理综述一、绩效办理二、绩效办理过程三、绩效办理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、成立绩效办理系统的条件第二局部：关键绩效指标体系成立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计底子方法三、关键绩效指标体系成立流程四、在实际工作中的应用第三局部：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四局部：绩效方案一、绩效方案的含义二、经营业绩方案的制定三、员工绩效方案的制定第五局部：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回忆第六局部：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效成果应用三、绩效方案修订第一局部绩效办理综述一、绩效办理绩效是指具有必然本质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性成果以及在达到过程中的行为暗示。
所谓绩效办理是指办理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的办理方法以及促进员工取得优异绩效的办理过程。
绩效办理的目的在于提高员工的能力和本质，改进与提高公司绩效程度。
绩效办理首先要解决几个问题：〔1〕就目标及如何达到目标需要达成共识。
〔2〕绩效办理不是简单的任务办理，它出格强调沟通、辅导和员工能力的提高。
〔3〕绩效办理不仅强调成果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效办理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包罗：如何确定有效的目标？如何使目标在办理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标开展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效办理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效〞不太一样。
在绩效办理中，我们认为绩效首先是一种成果，即做了什么；其次是过程，便是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的本质。
因此绩效查核只是绩效办理的一个环节。
绩效办理是通过办理者与员工之间持续不竭地进行的业务办理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效办理的PDCA循环绩效办理的侧重点表达在以下几个方面：☆方案式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---表达在成果与行为两个方面而非人力资源的程序---是敦促性的而非威胁性☆绩效办理底子目的在于绩效的改进---改进与提高绩效程度---绩效改进的目标列入下期绩效方案中---绩效改进需办理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与本质---绩效办理循环的过程是绩效改进的过程---绩效办理过程也是员工能力与本质开发的过程二、绩效办理过程在上述的绩效办理各环节过程中包罗四个方面：方案、辅导、评价、报答。
绩效管理操作手册完整版
绩效管理操作手册完整版绩效管理操作手册完整版目录1.引言1.1 目的1.2 背景1.3 范围2.绩效管理概述2.1 定义2.2 目标2.3 重要性2.4 原则3.绩效管理流程3.1 绩效计划3.1.1 目标设定3.1.2 定义关键绩效指标3.1.3 设定绩效目标 3.2 绩效监控3.2.1 收集数据3.2.2 进行数据分析 3.2.3 提供反馈3.3 绩效评估3.3.1 定期评估3.3.2 绩效评估标准3.3.3 绩效评估结果4.绩效管理工具4.1 绩效考核表4.2 360度反馈4.3 KPI报告5.绩效管理沟通与反馈5.1 直接沟通5.2 绩效反馈会议6.绩效管理改进6.1 绩效管理数据分析6.2 绩效管理流程审查6.3 绩效管理培训7.绩效管理的挑战与解决方案7.1 挑战17.2 挑战27.3 解决方案8.附件附件3：绩效管理改进报告样本法律名词及注释：1.绩效管理：绩效管理是指通过制定明确的目标和评估标准，对员工或组织的绩效进行管理和提高的过程。
2.关键绩效指标：关键绩效指标是对员工或组织绩效进行衡量和评估的重要指标。
3.绩效目标：绩效目标是指员工或组织在特定时间期限内需要达到的预期结果。
4.360度反馈.360度反馈是一种绩效评估方法，通过获取员工自我评估、上级评估、同事评估及下级评估等多方面的反馈信息，以全面了解员工的绩效情况。
5.KPI报告：KPI报告是对关键绩效指标进行监控和报告的工具，用于评估工作绩效和进行决策分析。
本文档涉及附件：附件3：绩效管理改进报告样本。
绩效管理操作手册------------DOC
绩效管理操作手册人力资源部二零零二年八月目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
绩效管理工作手册
绩效管理工作手册绩效管理工作手册第一章：导言1.1 绩效管理的目的绩效管理是一种对员工工作表现进行评估和提高的方法，旨在使组织的员工能够达到最高水平的工作效能。
通过设定有效的目标、定期进行反馈和评估，并提供适当的培训和发展机会，绩效管理可以激励员工提高工作绩效，帮助组织实现其战略目标。
1.2 绩效管理的原则（1）公平性：绩效评估必须公正、客观，基于事实和数据。
（2）可度量性：绩效目标必须是具体、明确、可衡量和可达到的。
（3）连续性：绩效管理是一个持续的过程，需要定期进行评估和反馈。
（4）员工发展：绩效管理应该为员工提供发展和成长的机会。
（5）员工参与：员工应该积极参与绩效管理过程，提供反馈和建议。
第二章：绩效管理的流程2.1 目标设定（1）制定目标：根据公司战略目标和部门工作需要，制定员工的个人和团队目标。
（2）明确期望：清楚地传达目标和预期，确保员工理解工作的重要性和要求，以及所提供的资源和支持。
2.2 衡量绩效（1）收集数据：通过观察、记录和各种评估工具，收集员工工作相关的数据。
（2）评估绩效：基于收集到的数据，评估员工的工作绩效，包括工作质量、工作效率、创新能力等。
（3）提供反馈：向员工提供有关他们的绩效的反馈，指出其优点、改进的机会和发展需求。
2.3 发展计划（1）确定培训需求：基于绩效评估和员工的个人需求，确定培训和发展计划。
（2）提供培训和发展机会：提供员工所需的培训和发展机会，帮助他们提高技能和知识，以实现个人和组织目标。
2.4 薪酬和奖励（1）考核薪酬：根据员工的绩效评估结果，确定薪酬调整和奖金。
（2）奖励和激励：通过奖励和激励措施，激励员工提高工作绩效，如绩效奖金、晋升机会等。
第三章：关键要素3.1 目标设定目标设定是绩效管理的核心环节。
要确保目标具体、明确、可衡量和可达到，同时要与组织的战略目标和员工的职责和发展需求相一致。
3.2 反馈和评估及时提供反馈对员工的绩效改进非常重要。
绩效管理指导手册
绩效管理指导手册一、引言绩效管理是企业管理中的重要环节，旨在通过明确目标、评估绩效、提供反馈和奖励，以促进员工的个人发展和组织的整体发展。
本指导手册旨在提供对绩效管理的详细指导，匡助企业建立有效的绩效管理体系，提升员工的工作表现和整体绩效。
二、绩效管理的意义1. 提高员工工作表现：通过明确目标和评估绩效，激发员工的工作动力，提高工作效率和质量。
2. 促进员工发展：通过绩效评估和反馈，匡助员工发现自身的优势和不足，制定个人发展计划，提升个人能力和职业发展。
3. 优化组织绩效：通过绩效管理，及时发现和解决问题，提升整体绩效，实现组织目标。
三、绩效管理的步骤1. 设定目标（1）明确目标：根据组织战略和部门目标，制定明确、具体、可衡量的工作目标。
（2）制定行动计划：与员工共同制定实现目标的具体行动计划，明确责任和时间节点。
2. 绩效评估（1）采集数据：通过考核表、360度评估、员工自评等方式，采集员工的工作表现数据。
（2）评估绩效：根据预先设定的评估标准，对员工的工作表现进行评估，包括工作成果、工作质量、工作态度等方面。
（3）绩效排名：根据绩效评估结果，对员工进行排名，以便后续的奖励和发展计划。
3. 提供反馈（1）反馈方式：通过面谈、书面报告等方式，向员工提供详细的绩效评估结果和反馈意见。
（2）正面反馈：对于表现优秀的员工，赋予积极的肯定和奖励，激励其继续保持好的工作表现。
（3）改进建议：对于表现不足的员工，提出具体的改进建议，匡助其发现问题并制定改进计划。
4. 奖励与发展（1）奖励制度：建立公平、激励性的奖励制度，根据绩效排名和贡献程度，赋予员工相应的奖励，如薪资调整、晋升等。
（2）发展计划：根据员工的绩效评估结果和个人发展需求，制定个性化的发展计划，提供培训和发展机会。
四、绩效管理的注意事项1. 目标设定要具体可衡量：目标应该明确、具体，并且可以通过数据进行量化评估，避免主观性和含糊性。
2. 绩效评估要公平公正：评估标准要公开透明，评估过程要客观公正，避免个人偏见和歧视。
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绩效管理手册
第一章公司目标制定工作规范
1．目的
对公司目标的制定过程提供准则，确保公司目标与战略的符合性。
2．适用范围
适用于公司高级管理人员对公司目标的制定过程
3．工作规范
每年12月由总经理组织公司各部门经理制定次年经营目标的制定。
原则上公司的目标每年制定一次，目标的覆盖周期为12个月，由总经理亲自组织制定。
需要时，也可临时根据需求进行补充制定。
月底目标于每月周会后由部门经理组织制定本部门月度工作目标。
公司的目标包括“必须达成目标”和“期望达成目标”，二者同时制定。
公司目标制定完成后，由总经理审核确认，提交董事会审批。
4．工作流程（●：直接责任人▲：配合人）
第二章目标分解工作规范
1．目的
对公司目标的分解过程提供准则，确保公司目标能有效分解到各部门。
2．适用范围
适用于公司各部门对公司目标的分解过程。
3．工作规范
（1）公司目标的分解包括各职能部门间的分解（第一次分解，由总经理组织各部门经理进行分解）和部门内部的分解（第二次、第三次或更多次的分解，由部门经理组织内部人员
进行分解）。
通常我们把第一次分解后的目标叫做部门级目标（部门级KPI），把最终不
能再分解的目标叫做岗位目标（岗位KPI）。
（2）原则上公司目标每年分解一次，目标的覆盖周期为12个月，目标按季度进行制定。
月底目标由部门内部进行工作分工。
（3）部门和员工的目标必须包括“必须达成目标”和“期望达成目标”，二者同时制定。
（4）在对目标进行分解前，要特别清楚KPI的各种显示性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。
要弄清楚每个KPI与自己的关系：每一项的重要程度。
（5）KPI在分解过程中，切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。
KPI的分解过程是一个“横向分解+纵向分解”的过程，KPI的分解关联性非常强，必需经过各个部门间的反
反复复多次沟通，没有良好的沟通无法把KPI分解合理。
（6）KPI的制定过程是一个由上到下的分解过程，部门、岗位KPI应在其上级KPI的基础之上予以细化分解，不可沿用或照搬。
各层级间KPI体现出指导和支撑的关系。
在制定
KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其它条件，在符合成本控制的原则下，
制定合理的部门KPI值。
对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门和个人。
并经过各方的充分沟通才能最后完成。
杜绝任何夸大其词或推卸责任的行为。
（7）分解KPI时要考虑时间进度、可量化的测量指标、KPI（或其项目）权重、评价纬度、评价计算方法、实现KPI的必备资源、须其他部门配合的相关要求，实现KPI的主要流
程和主要方法等，尽量不要遗漏。
（8）公司目标分解完成后，部门目标由总经理审核确认，岗位目标由部门经理审核确认。
第三章目标更改工作规范
1．目的
对公司各种目标的更改过程提供准则，确保目标的更改过程完全受控。
2．适用范围
适用于公司各种目标的更改过程。
3．工作规范
（1）目标的更改包括以下三种情况：总经理向董事会提出公司级目标的更改，由董事会审核后决定是否更改；部门经理向总经理提出部门目标的更改，由总经理审核后决定是否更改；基层岗位员工向部门经理提出岗位目标的更改，由部门经理审核是否更改。
（2）原则上公司的目标不同意更改，部门和岗位的目标在完全受控状态下进行更改。
（3）在以下情况发生时，可申请目标的更改：
●公司战略发生改变；
●关联性目标发生改变，引起其他目标的改变；
●原有目标制定不合理或未完成需推延；
●目标制定过低；
●资源不足、受环境变化影响、公司调整需要；
●其他认为有需要更改时；
第四章员工绩效分析报告编制工作规范
1．目的
为绩效分析报告的编制过程提供依据及准则，确保分析报告编制过程规范化。
2．适用范围
适用于行政人事部对绩效分析报告的编制过程。
3．工作规范
（1）行政人事部负责组织编制《员工绩效分析报告》，其基本信息来源于绩效考核量表，《员工绩效分析报告》至少每年编制两次。
（2）《员工绩效分析报告》的内容至少包括：战略目标的达成情况、绩效价值链、绩效差距分析、改善建议、整改要求等内容。
（3）《员工绩效分析报告》在编制过程必须使用一定的统计技术工具，这些基本的应用能确保各种信息的内涵及外延能够充分展现出来。
（4）《员工绩效分析报告》需经总经理批准方可予以发布。
4．工作流程
第四章绩效管理制度
1.考核目的
（1）考核部门及员工绩效目标的实际完成情况。
（2）对上一考核期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助。
（3）为公司薪酬调整、年度评优、岗位调整、考核辞退等提供重要依据。
（4）提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。
2.考核适用范围
本制度适用于**汽车广本店全体员工的绩效考核工作。
3.考核周期
（1）公司部门经理实行年度考核。
（2）公司部门副经理、主管实行季度考核。
（3）员工及其他基层操作员工实行月度考核。
4.考核机构设立
（1）绩效考核委员会
主任：总经理
副主任：各部门经理
执行委员：各部门主管
（2）行政人事部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。
第五章考核
第一条考核的作用
1、通过绩效和薪酬管理体系，最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度；
2、寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性；
3、根据个人能力和绩效论功行赏；
4、提供工资水平的统一方法，为雇佣、晋升等工作提供依据；
5、绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段；
第二条考核面谈
面谈是绩效考核过程中非常重要的环节，考核人与被考核人都不能忽视。
面谈时要做到以下几点：
1、建立和维护彼此之间的信任；
2、清楚地表明面谈的目的；
3、鼓励下属说话；
4、认真倾听；
5、避免对立和冲突；
6、坦诚地指出优点与缺点，而不是含糊不清；
7、以积极的方式结束面谈；
第三条业绩考核
1．目的
本公司制订人事考核制度，是以职能、职务等级制度为基础，通过公司整体目标的制定与实施，从而对员工成绩、工作能力和工作积极性进行正确评价，积极利用调动、晋升、调配、特殊报酬以及教育培训等人事管理手段，提高每个员工的素质、能力和工作热情，从而促进公司的发展。
2．适用范围
本制度适用于本公司由职能、职务等级制度确定下来的员工。
3．种类
人事考核（以下简介“考核”）按考核的目的进行分类实施，其分类如下表所示。
人事考核的种类
人事考核由成绩考核、能力考核以及态度考核三方面构成。
业绩考核分配表
（1）成绩考核
①成绩考核的主要考核内容为公司、部门年度目标、月度目标的达成情况。
②目标的制定包括“必须达成目标”和“期望达成目标”。
③员工以考核的实际成绩为准，部门主管、经理以本部门的绩效目标达成比例为准，并且综合
工作的质和量进行全面考核。
（2）能力评定
5．考核者、调整者和决定者的划分
为了使考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则：
（3）整个考核期间，必须根据日常观察所得的资料和自己确认的事实进行考核。
（4）不被个人情感所左右，同时需排斥对上妥协、对下强硬的倾向，按本公司规定，进行考评。
（5）考核期以外的事实与成绩不予考虑。
7．考核对象
业绩考核的对象是本公司员工。
除那些考核期特别短的人员以及其他特殊情况，没必要进行考核的人员除外，无论有无希望获得提薪和奖金的员工，都是考核对象。
8．评价要素
9.考核结果的查阅
被考核者可以通过申请，向第一次考核者提出要求，查阅他的考评结果。
10.考核表的保管
考核表（原件）以及考核结果记录表，由公司行政人事部负责保管，进入个人档案。
考核表（原件）的保管期，从制表之日起，保存二年。