某公司绩效管理操作手册

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绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册

绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册

绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效考核体系操作手册绩效考核是企业管理中非常重要的一环,它能够评价员工的工作表现,为员工提供晋升、奖励、薪资调整等机会,同时也可以帮助企业更好地了解员工的工作情况和潜力,为企业的发展提供有效的参考。

下面是一个绩效考核体系的操作手册,以供参考。

1. 绩效目标设定在每个考核周期开始之前,需要制定明确的绩效目标。

这些目标应当与员工的岗位职责和企业的战略目标相一致。

同时,还需具备可衡量和可量化的特点,以便于后续的考核和评价。

2. 绩效指标选择根据员工的岗位职责和工作内容,选择适合的绩效指标。

这些指标可以包括工作产出量、工作质量、工作效率、团队合作能力等各个方面。

在选择指标时,需要考虑指标的可操作性、公平性和适用性,尽量避免主观性和模糊性。

3. 绩效评估方法绩效评估可以通过多种方式进行,比如360度评价、定期考核、项目评估等等。

选择适合的评估方法需要考虑员工的工作特点、组织文化和管理要求。

同时,评估方法应当具备公正、客观、科学的特点,以确保评估结果的准确性和公正性。

4. 绩效面谈绩效面谈是绩效考核过程中的重要环节,通过面谈可以与员工沟通关于绩效评估结果、绩效目标是否达成、个人发展计划等方面的信息。

面谈应当注重沟通和交流,尊重员工的意见和建议,共同探讨解决方案,以提升员工的工作动力和满意度。

5. 绩效记录和归档在绩效考核过程中,需要及时记录和归档相关的数据和信息。

这些记录可以作为后续考核和评估的依据,也可以作为员工晋升、奖励和薪资调整的依据。

记录和归档的过程应当规范和完整,以便对绩效数据进行追溯和分析。

二、薪酬分配体系操作手册薪酬分配是企业用于激励和回报员工的一种方式,它可以根据员工的绩效和贡献来确定薪资水平和激励机制。

下面是一个薪酬分配体系的操作手册。

1. 薪资调查在制定薪酬分配体系之前,需要进行薪资调查,了解市场上同岗位的薪资水平。

绩效管理操作手册范本

绩效管理操作手册范本

绩效管理手册目录第一部分:绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分:关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分:工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分:绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分:绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分:绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。

绩效管理首先要解决几个问题:(1)就目标及如何达到目标需要达成共识。

(2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

(3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环:图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面:计划、辅导、评价、报酬。

KPI绩效管理操作手册-副本

KPI绩效管理操作手册-副本

KPI绩效管理操作手册-副本二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面:计划、辅导、评价、报酬。

(一)绩效管理中的计划1. 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种:(1)结果目标:指做什么,要达到什么结果,结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

(2)行为目标:指怎样做在确定SMART目标计划后,组织员工进行讨论,推动员工对目标达到一致认同,并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标,共同树立具有挑战性又可实现的目标,管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提,同时也是有效辅导的基础。

3. 确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受,在管理者与员工之间建立有效的工作关系,员工意见得到听取和支持,从而确定监控的时间点和方式。

(二)绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。

辅导的方式有两种:(1)会议式:指通过正式的会议实施辅导过程(2)非正式:指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

对于员工的参与,要求员工能够:(1)描述自己所要达到的目标(或实现的业绩)(2)对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是:(1)随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的;(2)不仅限于在一些正式的会议上,强调非正式沟通的重要性;(3)明确并加强对实现目标的期望值;(4)激励员工,对员工施加推动力(推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注)(5)从员工获得反馈并直接参与;(6)针对结果目标和行为目标。

(三)绩效管理中的评价在阶段性工作结束时,对阶段性业绩进行评价,以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩,目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结,进行业绩的评定,不断总结经验,促进下一阶段业绩的改进。

通过实际实现的业绩与目标业绩的比较,明确描述并总结业绩的发展表现趋势。

绩效管理操作手册

绩效管理操作手册

績效管理操作手册介绍本操作手册旨在提供一个清晰的指导,以帮助组织有效地实施和管理績效管理流程。

本手册涵盖了績效管理的基本概念、流程和工具,旨在帮助组织的管理层和员工达到组织和个人的績效目标。

目标績效管理是一个关键的人力资源管理流程,旨在评估和提高员工和组织的績效。

本手册的目标如下:1.提供一个清晰的績效管理流程,帮助管理层和员工了解績效管理的核心原则和目标;2.提供相关的工具和模板,帮助管理层和员工有效地进行績效评估和目标设定;3.提供指导,以帮助管理层和员工有效地进行績效反馈和改进;4.帮助组织提高员工的投入和积极性,实现组织的目标。

績效管理流程1. 目标设定目标设定是一个关键的績效管理步骤,它确保员工和组织之间的共同理解和对目标的共识。

以下是目标设定流程的基本步骤:1.确定组织的目标和战略方向;2.确定员工的角色和职责;3.设定SMART目标(Specific, Measurable, Achievable,Relevant, Time-bound);4.确定目标达成的关键绩效指标。

2. 績效评估績效评估是对员工的工作绩效进行定期评估和反馈的过程。

以下是績效评估流程的基本步骤:1.收集员工的工作绩效数据,包括个人和团队的绩效数据;2.使用事实和具体数据评估员工的绩效,与设定的目标进行对比;3.提供及时和准确的反馈,包括肯定和指导性的反馈;4.讨论并制定改进计划,帮助员工提高绩效。

3. 績效改进績效改进是一个持续的过程,旨在帮助员工不断提高工作绩效。

以下是績效改进流程的基本步骤:1.识别员工的績效差距,并确定改进的重点;2.提供培训和发展机会,帮助员工弥补绩效差距;3.提供支持和资源,帮助员工在改进方面取得成功;4.定期评估员工的績效改善情况,并提供反馈和奖励。

相关工具和模板本手册还提供了一些相关的工具和模板,以帮助管理层和员工有效地进行績效管理。

1. 目标设定模板目标设定模板可以帮助管理层和员工设定SMART目标,并确定关键绩效指标。

粮食工业公司贸易部绩效管理操作手册

粮食工业公司贸易部绩效管理操作手册
3
船务单据
管理
20
主管经理
随机抽检,检查存档单据是否齐全、有效。
每月部门经理和分管经理抽检议定。
4
工作满意度
20
内外部门
外部、公司各部门员工对本人投诉次数。
合计
100
序号
考核指标
权重
(%)
数据提供
指标说明
1
期货分析和建议的准确性
40
部门经理
每月由部门经理与总经理商定
2
期货操作
20
部门经理
下单的准确性、及时性,错1次扣5分
2
临时工作
20
经理
错一次扣2分。
3
工作满意度
20
外部单位/
公司各部门
本部门员工
外部、公司各部门员工对本人投诉次数。
合计
100
粮食工业公司贸易部绩效管理操作手册
贸易部
一、部门绩效考核指标
序号
考核指标
权重
(%)
数据提供
指标说明
1
信息及市场研究
35
贸易部、总经理
根据市场现状与预测信息比较
2
合同执行完成率
25
总经理/油脂销售部/饼粕销售部
完成合同份数/安排总合同份数
按时、准确完成计一次
3
单吨原料采购费用控制率(大豆)
10
贸易部/财务管理部
指标说明
1
行情分析与操作建议
20
贸易部
所采购原料与相关产品的综合行情分析,合理的操作建议。每月由部门经理议定。
2
采购价格
10
财务部
贸易部
所负责的采购品的价格合理情况(与同行业等的横向比较、参考下游产品的价格)。每月两部议定。

龙湖集团绩效管理手册

龙湖集团绩效管理手册

使用说明一、内容及使用说明1、内容及使用范围本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的;主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导..持有人可以根据需要;向龙湖集团职员提供相关内容查阅..2、内容更新手册出台后;遇有政策、制度上的变更或流程上的增减;集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容..二、人力资源专职人员或办公室主任职责为更好地做好手册推广工作;各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责:1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限;2、手册新版内容的更换仅限于总部人力资源部专职人员;3、依照手册规定开展工作..三、手册持有人注意事项:1、注意保密;当职员发生疑问时;依据手册向职员提供查询、答复;2、请注意流程保密性;切勿COPY外传;仅供于龙湖集团使用..未经龙湖书面同意;任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让..如有私自传播本公司内部文件;将依法追究法律责任..龙湖集团人力资源中心二00九年十二月保密和权益说明本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅..未经龙湖人力资源中心书面特别授权;不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用..如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册;请其直接与龙湖集团人力资源中心联系..龙湖集团绩效考核管理制度第一章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标;通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价;确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划;特制订本制度..第二条术语与解释一集团:除非特别指出;本制度中集团指龙湖集团;二集团总部:指包括集团各职能部门在内的行政管理范围;三集团绩效考核:是指把集团整体作为考核对象进行的考核;考核结果等同于总裁和执行总裁的考核;同时也将影响集团年终奖金总额..第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作..第二章集团绩效考核原则和职责第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则:一战略导向原则:在确定评价标准和评价目标时;要基于集团的整体发展战略..二综合平衡原则:评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩;并在长期目标和短期目标之间取得平衡.. 三透明原则:评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的;集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧..四客观原则:评价依据是符合客观事实的;评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的;尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性..第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构;在集团绩效考核过程中所承担的职责包括:一审批集团绩效考核管理制度;二审批集团绩效考核标准;三审批集团绩效考核目标;四对集团绩效考核指标进行评分;五审批集团绩效考核结果运用方案..第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门;在集团绩效考核过程中所承担的职责包括:一编制和修订集团绩效考核标准..董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准;当经营计划发生变化时;要对评价标准进行相应的修订;以保证考核标准的合理性和可行性;二提供历史绩效考核信息..组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息;并将绩效考核信息提供给集团董事会成员;三统计分析绩效考核信息..董事会办公室统计分析所获取的集团的业绩信息;作为董事会进行绩效考核的主要依据;四提交董事会成员对于集团绩效考核进行评分;五拟订集团绩效考核结果运用方案初稿;六把集团绩效考核结果运用方案提交董事会审批;七负责组织相关部门执行绩效考核结果运用方案;八集团绩效考核结果归档和保管..第七条计划考核部和集团资金管理部、会计核算部等职能部门是集团绩效考核的支持部门;其主要职责是协助董事会办公室组织调查和收集业绩信息..第三章考核过程及结果运用第八条集团绩效考核每年进行两次;第一次是上半年度考核;从7月1日开始;到7月31日完成;第二次全年度考核;从1月1日开始;到1月31日完成..第九条集团绩效考核指标使用BSC的思路进行设定;包括财务、客户、内部运营和学习发展四个方面进行综合评估:一财务方面:是经营管理业绩在财务数据上的体现;是实现集团战略目标的最终体现;二客户方面:是经营管理业绩在客户和市场上的体现;是实现集团战略目标的基础;三内部运营方面:是经营管理业绩在内部管理制度和管理流程上的体现;是实现集团战略目标的关键;四学习发展方面:是经营管理业绩在持续成长方面的体现;是实现集团战略目标的保障..第十条按照指标的量化方式;集团绩效考核指标主要为正向指标、逆向指标和满意度指标三类;具体指标的量化办法请见龙湖集团考核指标量化办法细则..第十一条集团绩效考核标准包括考核指标、各指标的权重、各指标的量化方式、各指标的目标值;具体见附件一集团绩效考核标准..第十二条集团绩效考核的过程分为制订集团考核标准、执行考核和考核结果运用三大步骤..第十三条制订集团考核标准步骤的主要内容包括:一董事会办公室按照集团的战略目标、年度经营计划和年度预算目标;设定全年和上半年的考核标准.. 二考核标准提交董事会进行审议;三董事会对于评价指标、目标值、指标权重、量化办法进行审批..第十四条执行考核步骤的主要内容包括:一董事会办公室发出提交集团绩效考核信息通知;二集团总部各部门和各城市公司按要求收集并提交集团绩效考核信息;三总裁/执行总裁撰写述职报告;四董事会办公室组织统计和分析集团绩效考核信息;并提交所有董事;五总裁/执行总裁在董事会做述职报告;六董事会对集团绩效考核进行指标打分..第十五条董事会成员根据董事会办公室提供的绩效考核信息和集团总裁/执行总裁的述职报告;依照评价评分标准对每一项指标进行量化打分..请参考附件二集团绩效考核评分表..第十六条集团绩效考核的最后评价得分等于董事会成员打分的算术平均值;其计算公式为“集团的最后评价得分=∑董事会各成员评价结果得分/成员数量”..第十七条集团绩效考核得分与集团年度考核系数具体对应关系如下:一绩效考核得分区间为90;100;绩效考核系数对应得分为1.2;二绩效考核得分区间为80;90;绩效考核系数对应得分为1.1;三绩效考核得分区间为70;80;绩效考核系数对应得分为1.0;四绩效考核得分区间为60;75;绩效考核系数对应得分为0.8;五绩效考核得分区间为50;60;绩效考核系数对应得分为0.6;六绩效考核得分区间为50;0;绩效考核系数对应得分为0..第十八条集团绩效考核结果和集团总裁/执行总裁个人工作绩效考核挂钩;是董事会进行总裁和执行总裁任免的重要依据之一;同时也是决定集团年终奖金额度的重要依据;具体参见龙湖集团薪酬管理制度.. 第十九条考核结果运用的主要步骤包括:一董事会办公室根据指标打分结果制订集团绩效考核结果运用方案;二董事会对于集团绩效考核结果运用方案进行审批;三董事会办公室负责组织相关部门进行集团绩效考核结果运用方案的执行..第二十条考核文档统一由董事会办公室根据集团档案管理制度进行保管;集团绩效考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、考核结果应用方案等相关文档和量表..第四章附则第二十一条本制度与下列流程及流程描述文件配套使用:龙湖集团集团绩效考核流程编号RL-ZD01-LC01、龙湖集团绩效考核流程描述文件编号RL-ZD01-LC01MS..第二十二条本制度使用过程中部分事宜需要参考下列制度文件:龙湖集团薪酬管理制度编号:RL-ZD05..第二十三条本制度与下列工作细则及标准文件配套使用:龙湖集团考核指标量化办法细则编号:RL-ZD02-XZ04..第二十四条本制度由董事会办公室进行起草与修正;由董事会审批发布..第二十五条本制度自发布之日起生效;原有相关制度同时废止;相关事项以本制度为准..第二十六条本制度的解释权属于集团董事会办公室..龙湖集团绩效考核管理手册目录第一部分:龙湖集团绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分:龙湖集团关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分:工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分:绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分:绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分:龙湖集团绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现..所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程;以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程..绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质;改进与提高公司绩效水平..绩效管理首先要解决几个问题:1就目标及如何达到目标需要达成共识..2绩效管理不是简单的任务管理;它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高..3绩效管理不仅强调结果导向;而且重视达成目标的过程..绩效管理所涵盖的内容很多;它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样..在绩效管理中;我们认为绩效首先是一种结果;即做了什么;其次是过程;即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质..因此绩效考核只是绩效管理的一个环节..绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程;实现业绩的改进;所采用的手段为PDCA循环:图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面:计划、辅导、评价、报酬..一绩效管理中的计划1.制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种1结果目标:指做什么;要达到什么结果;结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等..2行为目标:指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做;才能更好地实现要达成的目标.. 明智的目标SMART原则是指:S:具体的反映阶段的比较详细的目标M:可衡量的量化的A:可达到的可以实现的R:相关的与公司、部门目标的一致性T:以时间为基础的阶段时间内2.对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后;组织员工进行讨论;推动员工对目标达到一致认同;并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标;共同树立具有挑战性又可实现的目标;管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提;同时也是有效辅导的基础..3.确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受;在管理者与员工之间建立有效的工作关系;员工意见得到听取和支持;从而确定监控的时间点和方式..二绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后;作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导..辅导的方式有两种:1会议式:指通过正式的会议实施辅导过程2非正式:指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导..对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作;在辅导过程中既要对员工的成绩认可;又要对员工实现的目标进行帮助和支持..帮助引导达到所需实现的目标和提供支援;同时根据现实情况双方及时修正目标;朝着实现的目标发展..这也是对怎样实现目标行为目标过程进行了解和监控..需要强调指出的是:良好的沟通是有效辅导的基础..对于员工的参与;要求员工能够:1描述自己所要达到的目标或实现的业绩2对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是:1随着目标的实现过程;辅导沟通是连续的;2不仅限于在一些正式的会议上;强调非正式沟通的重要性;3明确并加强对实现目标的期望值;4激励员工;对员工施加推动力推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注5从员工获得反馈并直接参与;6针对结果目标和行为目标..三绩效管理中的评价在阶段性工作结束时;对阶段性业绩进行评价;以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩;目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结;进行业绩的评定;不断总结经验;促进下一阶段业绩的改进..通过实际实现的业绩与目标业绩的比较;明确描述并总结业绩的发展表现趋势..在对阶段性业绩评价之前;要进行信息收集;尤其是对实现目标过程的信息收集;在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后;通过会议的形式进行阶段性业绩的评价;包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等..在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能:如提问、倾听、反馈和激励等..一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面:1量度:量度原则与方法2评价:评价的标准和评价资料的来源3反馈:反馈的形式和方法4信息:过去的表现与业绩目标的差距;需要进行业绩改进的地方..一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI定量和定性的指标来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标..四以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括:工资、奖金、股权、福利、机会、职权等..确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面;公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现..通过员工职位的KPI员工的业绩衡量指标的设定;评定职位的输出业绩;对关键的业绩进行考核;综合工作能力、工作态度等方面;并将它们与报酬相结合..三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一;是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责;应根据其特点对应不同的绩效考核方法..因此界定和建立绩效管理系统;首先要明确绩效管理系统的适用对象..通常公司的绩效管理系统适用于全体员工;包括管理层和普通员工..管理层的特点是;对公司生产经营结果负有决策责任;并具有较为综合的影响力..对应这样的特点;对管理人员的考核;应采用量化成分较多、约束力较强;独立性较高;以最终结果为导向的绩效评估方式..普通员工的特点是;工作基本由上级安排和设定;依赖性较强;工作内容单纯;对生产经营结果只有单一的、小范围的影响..对应这样的特点;对普通员工的考核;应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通;主要以工作过程为导向的绩效衡量方式..管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类..生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动;作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响..生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动;但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作;其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能..生产经营的直接管理职能与间接管理职能;因其工作的着力点不同;也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点;选择适宜的指标进行考核..因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别;根据咨询经验和实施效果来看;通常原则如下:中基层部门主管:绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员:绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员:绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员:绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员:绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察..稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度;程序性是指工作遵循某些规程的程度;独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度..对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同;程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作;因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能;而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动..岗位性质的不同;工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异..对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核;应包含较多可量化的指标;如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等;高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性;其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面;市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性;因此除考核销售额外;还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标..基层操作员工:标准比较法中层管理人员:目标管理法高层管理人员:非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容一关键绩效指标KPI即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标;是对工作完成效果的最直接衡量方式..关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解;反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素..设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上;及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施..KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核;但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向;所以成为绩效考核的基础..KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明..二工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果;并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现;为员工绩效打分的绩效管理方式..它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法..三KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充..1.共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定;反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素;并且只反映目标职位的最主要经营活动效果;而非全部工作..2.不同点在于:KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果;侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作;它考察的是当期绩效和最终经营成果;工作目标是由上级领导以打分的形式;定性评价员工完成不易量化的主要工作情况;侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作;它考察的是长期性工作和工作的过程..使用工作目标完成效果评价;可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足;以便更加全面地反映员工的工作表现..工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等..五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证;其中有一些是必不可少的;比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度;必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识;建立畅顺有效的信息沟通渠道等等..因此;要建立绩效管理体系并希望能行之有效;应当具备一定的前提条件..在第一部分中已经提到绩效管理各过程;由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件:表1:绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点;设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责;设定工作目标;考核难以量化的关键工作领域;作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性;以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划;人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行从上表中不难看出;组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础;也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提..第二部分关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标KPI基本概念。

世界500强企业的KPI绩效管理操作手册(68页)

世界500强企业的KPI绩效管理操作手册(68页)

世界500强名企的绩效管理操作手册——精华版()即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。

是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的指标体系是做好绩效管理的关键。

法符合一个重要的管理原理“二八原理”。

在一个企业的价值创造过程中,在在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。

一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。

即必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

2、注重工作质量。

因工作质量是企业竞争力的核心,但又难以衡量,因此,对工作质量建立指标进行控制特别重要。

3、可操作性。

关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性,对每一指标都必须给予明确的定义,建立完善的信息收集渠道。

4、强调输入和输出过程的控制。

设立指标,要优先考虑流程的输入和输出状况,将两者之间的过程视为一个整体,进行端点控制。

二、确立指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。

以全局的观念来思考问题。

2、指标一般应当比较稳定,即如果业务流程基本未变,则关键指标的项目也不应有较大的变动。

3、指标应该可控制,可以达到。

4、关键指标应当简单明了,容易被执行这所接受和理解。

5、对关键业绩指标要进行规范定义,可以对每一指标建立“定义指标表”。

三、的抽取与分解示例:四、运用进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么,以及他将如何开展工作和改进工作,他的工作的报酬会是什么样的。

绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册

绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册

绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效管理体系(一)绩效管理的目的绩效管理的主要目的是通过对员工工作表现的评估和反馈,激励员工提高工作绩效,实现组织目标,并为薪酬分配、晋升、培训等人力资源管理决策提供依据。

(二)绩效管理的流程1、设定绩效目标与员工沟通组织的整体目标和部门目标。

根据部门目标和员工的岗位职责,共同确定员工的个人绩效目标。

确保绩效目标具体、可衡量、可实现、相关且有时限(SMART 原则)。

2、绩效辅导与沟通上级主管定期与员工进行沟通,了解工作进展情况。

提供必要的指导和支持,帮助员工解决工作中遇到的问题。

及时纠正员工的偏差,确保工作方向的正确性。

3、绩效评估选择合适的评估方法,如 360 度评估、关键绩效指标(KPI)评估等。

收集绩效数据,包括工作成果、工作质量、工作效率等方面的信息。

按照预定的评估标准和权重,对员工的绩效进行客观、公正的评价。

4、绩效反馈及时将绩效评估结果反馈给员工,让员工了解自己的工作表现。

与员工一起分析绩效优点和不足,共同制定改进计划。

5、绩效结果应用将绩效结果与薪酬调整、奖金分配、晋升机会等挂钩。

针对绩效不佳的员工,制定培训和发展计划,提高其工作能力。

(三)绩效评估的方法1、 360 度评估从多个角度对员工进行评估,包括上级、同事、下属和客户等。

能够全面了解员工的工作表现和能力,但评估过程较为复杂,需要较高的组织协调能力。

2、关键绩效指标(KPI)评估根据组织的战略目标和部门职责,确定关键绩效指标。

通过对关键绩效指标的完成情况进行评估,衡量员工的工作绩效。

具有明确的目标导向,但可能导致员工过度关注指标而忽视其他重要工作。

3、目标管理(MBO)评估员工与上级共同制定工作目标,并定期评估目标的完成情况。

能够激发员工的主动性和创造性,但目标的设定需要科学合理。

(四)绩效管理中常见的问题及解决方法1、绩效目标不清晰加强与员工的沟通,确保员工理解绩效目标的内涵和要求。

绩效管理操作手册样本

绩效管理操作手册样本

绩效管理操作手册人力资源部目录一、第一某些: 绩效管理综述二、绩效管理三、绩效管理过程四、绩效管理合用对象五、绩效指标重要形式与内容六、建立绩效管理系统条件一、第二某些: 核心绩效指标体系建立二、核心绩效指标含义三、核心绩效指标设计基本办法四、核心绩效指标体系建立流程五、在实际工作中应用一、第三某些: 工作目的设定二、工作目的设定含义三、工作目的设计一、第四某些: 绩效筹划二、绩效筹划含义三、经营业绩筹划制定四、员工绩效筹划制定一、第五某些: 绩效辅导二、工作中辅导三、中期回顾一、第六某些: 绩效评估与绩效应用二、绩效评估三、绩效成果应用四、绩效筹划修订第一某些绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具备一定素质员工环绕职位应付责任所达到阶段性成果以及在达到过程中行为体现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目的与如何实现目的上所达到共识过程, 以及增强员工成功地达到目的管理办法以及增进员工获得优秀绩效管理过程。

绩效管理目在于提高员工能力和素质, 改进与提高公司绩效水平。

绩效管理一方面要解决几种问题: (1)就目的及如何达到目的需要达到共识。

(2)绩效管理不是简朴任务管理, 它特别强调沟通、辅导和员工能力提高。

(3)绩效管理不但强调成果导向, 并且注重达到目的过程。

绩效管理所涵盖内容诸多, 它所要解决问题重要涉及: 如何拟定有效目的?如何使目的在管理者与员工之间达到共识?如何引导员工朝着对的目的发展?如何对实现目的过程进行监控?如何对实现业绩进行评价和对目的业绩进行改进?绩效管理中绩效和诸多人普通所理解“绩效”不太同样。

在绩效管理中, 咱们以为绩效一方面是一种成果, 即做了什么;另一方面是过程, 即是用什么样行为做;第三是绩效自身素质。

因而绩效考核只是绩效管理一种环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程, 实现业绩改进, 所采用手段为PDCA循环:图1: 绩效管理PDCA循环☆绩效管理侧重点体当前如下几种方面:☆筹划式而非判断式---着重于过程而非评价---谋求对问题解决而非寻找错处---体当前成果与行为两个方面而非人力资源程序---是推动性而非威胁性☆绩效管理主线目在于绩效改进---改进与提高绩效水平---绩效改进目的列入下期绩效筹划中---绩效改进需管理者与员工双方共同努力---绩效改进核心是提高员工能力与素质---绩效管理循环过程是绩效改进过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发过程二、绩效管理过程在上述绩效管理各环节过程中涉及四个方面: 筹划、辅导、评价、报酬。

绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册

绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册

绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册第一章:绩效管理体系概述1.1 绩效管理的定义和目的绩效管理是指基于组织的目标和价值观,通过设定绩效标准、执行绩效评估和提供反馈,以促进员工工作表现的体系。

其目的是激励员工发挥最佳水平,提高组织整体绩效。

1.2 绩效管理体系的构成要素绩效管理体系包括目标设定、绩效评估、反馈与改进三个要素。

目标设定是指明员工应该完成的具体任务和达到的标准;绩效评估是对员工的工作表现进行定量和定性评估;反馈与改进是提供员工对自己工作表现的反馈和指导,促进员工改进自己的工作方法。

1.3 绩效管理与薪酬分配的关系绩效管理与薪酬分配紧密相关,绩效管理的结果直接影响薪酬分配。

通过绩效管理系统评价员工的表现,从而确定薪酬分配的大小和方式。

第二章:薪酬分配体系概述2.1 薪酬分配的目的和原则薪酬分配的目的是激励员工的工作动力,提高员工的工作积极性和效率。

其原则包括公平、合理、可行和激励。

2.2 薪酬分配的基本要素薪酬分配的基本要素包括岗位薪酬、绩效薪酬、福利和奖励。

岗位薪酬是根据员工岗位的级别和职责确定的基础薪资;绩效薪酬是根据员工的工作表现和绩效评估结果给予的奖金或津贴;福利是提供给员工的非现金福利,如医疗保险、住房补贴等;奖励是根据员工的特殊贡献或成就而给予的额外奖励。

第三章:绩效管理体系操作手册3.1 目标设定目标设定是绩效管理的第一步,包括制定目标和制定绩效标准。

制定目标时,应明确目标的具体内容、时间和负责人。

制定绩效标准时,应根据目标设定具体的指标和达成要求。

3.2 绩效评估绩效评估是对员工工作表现进行客观评价。

评估可以通过定量指标和定性评价两种方法进行。

定量指标可以是工作数量、质量、效率等指标;定性评价可以是对员工工作态度、团队合作等方面的评价。

3.3 反馈与改进反馈是指向员工提供对工作表现的评价和建议。

反馈应及时、准确,同时提供发挥优势和改进不足的建议。

绩效考核实操手册

绩效考核实操手册

绩 效 考 核 实 操 手 册一、序言为进一步细化公司绩效考核管理办法,指导公司各部门及员工科学准确的实施绩效考核,同时加强绩效考核的实效性、公平性,特制订本手册。

二、适用范围:部门负责人月考核及公司职能人员月考核。

三、制订原则1、实效性原则实效性是指在考核过程中,所选取得考核项目必须能够真实有效的反应员工的工作绩效水平。

考核项目及实际工作相关度的高低,决定在考核所占分值的大小。

2、实据性原则实据性是指在考核过程中,对员工的评价必须要有凭据,其中包括客观数据、真实记录、主管上级评定等手段,尽可能的避免凭感觉靠印象的考核方法。

3、公正性原则绩效考核使用考核小组民主考评方法,结合考核实据,做到考核结果奖有依、罚有据,并保证员工三个工作日内对考核结果有向上一级申诉之权利。

4、分化量化原则对部门考核项目进行进一步的细化和细分,并对于可以量化的考核项目以客观数据为考评唯一依据,排除人为因素对于考核的结果的影响。

四、绩效指标详解:(一)、岗位职责考核部分岗位职责考核主要考核员工在日常工作中对其工作职责的履行情况的考评,该项考核采取倒扣分制,每项考核内容都必须建立及之相应的考核方法,具体以以下几种方法为依据:1、以真实的统计数据为考核依据,此类考核方法分为两种,一种为按实际达标数额考核,另一种按照实际完成计划数额比例考核。

2、除长期性的日常维护性质工作外,以工作任务完成的时间节点为考核依据。

时间节点的设定可根据事务的重要性、紧急性具体到某日前、上午/下午下班前、几点几分之前等。

3、以工作记录为考核依据,此方法适用于一些统计、检查、检验、文案类的工作。

检查可分为抽查或排查两种,具体可检查记录表、目录表,票据等。

尽可能要求被检查方签署姓名和日期以备查。

4、以反馈表为考核依据,此方法适用于一般性的配合、协助类工作,由要求协助方填写协助事项、要求、时间等,完成配合协助工作后填写反馈意见及签名、日期。

5、以工作过失、失误、为考核依据,包括报表数据错误、工作失误或其他部门、个人投诉,可视造成损失程度予以扣分。

绩效管理操作手册完整版

绩效管理操作手册完整版

绩效管理操作手册完整版绩效管理操作手册完整版目录1.引言1.1 目的1.2 背景1.3 范围2.绩效管理概述2.1 定义2.2 目标2.3 重要性2.4 原则3.绩效管理流程3.1 绩效计划3.1.1 目标设定3.1.2 定义关键绩效指标3.1.3 设定绩效目标 3.2 绩效监控3.2.1 收集数据3.2.2 进行数据分析 3.2.3 提供反馈3.3 绩效评估3.3.1 定期评估3.3.2 绩效评估标准3.3.3 绩效评估结果4.绩效管理工具4.1 绩效考核表4.2 360度反馈4.3 KPI报告5.绩效管理沟通与反馈5.1 直接沟通5.2 绩效反馈会议6.绩效管理改进6.1 绩效管理数据分析6.2 绩效管理流程审查6.3 绩效管理培训7.绩效管理的挑战与解决方案7.1 挑战17.2 挑战27.3 解决方案8.附件附件3:绩效管理改进报告样本法律名词及注释:1.绩效管理:绩效管理是指通过制定明确的目标和评估标准,对员工或组织的绩效进行管理和提高的过程。

2.关键绩效指标:关键绩效指标是对员工或组织绩效进行衡量和评估的重要指标。

3.绩效目标:绩效目标是指员工或组织在特定时间期限内需要达到的预期结果。

4.360度反馈.360度反馈是一种绩效评估方法,通过获取员工自我评估、上级评估、同事评估及下级评估等多方面的反馈信息,以全面了解员工的绩效情况。

5.KPI报告:KPI报告是对关键绩效指标进行监控和报告的工具,用于评估工作绩效和进行决策分析。

本文档涉及附件:附件3:绩效管理改进报告样本。

金地集团深圳公司(KPI)绩效管理操作手册

金地集团深圳公司(KPI)绩效管理操作手册

金地集团深圳公司(KPI)绩效管理操作手册目录第一部分:绩效治理综述一、绩效治理二、绩效治理过程三、绩效治理适用对象四、绩效指标的要紧形式与内容五、建立绩效治理系统的条件第二部分:关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计差不多方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分:工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分:绩效打算一、绩效打算的含义二、经营业绩打算的制定三、职员绩效打算的制定第五部分:绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回忆第六部分:绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效打算修订第一部分绩效治理综述一、绩效治理绩效是指具有一定素养的职员围绕职位的应对责任所达到的时期性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效治理是指治理者与职员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强职员成功地达到目标的治理方法以及促进职员取得优异绩效的治理过程。

绩效治理的目的在于提高职员的能力和素养,改进与提高公司绩效水平。

绩效治理第一要解决几个问题:(1)就目标及如何达到目标需要达成共识。

(2)绩效治理不是简单的任务治理,它专门强调沟通、辅导和职员能力的提高。

(3)绩效治理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。

绩效治理所涵盖的内容专门多,它所要解决的问题要紧包括:如何确定有效的目标?如何使目标在治理者与职员之间达成共识?如何引导职员朝着正确的目标进展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评判和对目标业绩进行改进?绩效治理中的绩效和专门多人通常所明白得的“绩效”不太一样。

在绩效治理中,我们认为绩效第一是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素养。

因此绩效考核只是绩效治理的一个环节。

绩效治理是通过治理者与职员之间连续不断地进行的业务治理循环过程,实现业绩的改进,所采纳的手段为PDCA循环:图1:绩效治理的PDCA循环绩效治理的侧重点表达在以下几个方面:☆打算式而非判定式---着重于过程而非评判---寻求对问题的解决而非查找错处---表达在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威逼性☆绩效治理全然目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效打算中---绩效改进需治理者与职员双方的共同努力---绩效改进的关键是提高职员的能力与素养---绩效治理循环的过程是绩效改进的过程---绩效治理过程也是职员能力与素养开发的过程二、绩效治理过程在上述的绩效治理各环节过程中包括四个方面:打算、辅导、评判、酬劳。

金地集团深圳公司KPI绩效管理操作手册

金地集团深圳公司KPI绩效管理操作手册

K P I绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分:绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分:关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分:工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分:绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分:绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分:绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现.所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程.绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平.绩效管理首先要解决几个问题:1就目标及如何达到目标需要达成共识.2绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高.3绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程.绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标如何使目标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样.在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质.因此绩效考核只是绩效管理的一个环节.绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环:图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面:计划、辅导、评价、报酬. 一绩效管理中的计划1.制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种1 结果目标:指做什么,要达到什么结果,结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等.2 行为目标:指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做,才能更好地实现要达成的目标.明智的目标SMART原则是指:S:具体的反映阶段的比较详细的目标M:可衡量的量化的A:可达到的可以实现的R:相关的与公司、部门目标的一致性T:以时间为基础的阶段时间内2.对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后,组织员工进行讨论,推动员工对目标达到一致认同,并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标,共同树立具有挑战性又可实现的目标,管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提,同时也是有效辅导的基础.3.确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受,在管理者与员工之间建立有效的工作关系,员工意见得到听取和支持,从而确定监控的时间点和方式.二绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导.辅导的方式有两种:1 会议式:指通过正式的会议实施辅导过程2 非正式:指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导.对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作,在辅导过程中既要对员工的成绩认可,又要对员工实现的目标进行帮助和支持.帮助引导达到所需实现的目标和提供支援,同时根据现实情况双方及时修正目标,朝着实现的目标发展.这也是对怎样实现目标行为目标过程进行了解和监控.需要强调指出的是:良好的沟通是有效辅导的基础.对于员工的参与,要求员工能够:1 描述自己所要达到的目标或实现的业绩2 对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是:1 随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的;2 不仅限于在一些正式的会议上,强调非正式沟通的重要性;3 明确并加强对实现目标的期望值;4 激励员工,对员工施加推动力推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注5 从员工获得反馈并直接参与;6 针对结果目标和行为目标.三绩效管理中的评价在阶段性工作结束时,对阶段性业绩进行评价,以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩,目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结,进行业绩的评定,不断总结经验,促进下一阶段业绩的改进.通过实际实现的业绩与目标业绩的比较,明确描述并总结业绩的发展表现趋势.在对阶段性业绩评价之前,要进行信息收集,尤其是对实现目标过程的信息收集,在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后,通过会议的形式进行阶段性业绩的评价,包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等.在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能:如提问、倾听、反馈和激励等.一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面:1 量度:量度原则与方法2 评价:评价的标准和评价资料的来源3 反馈:反馈的形式和方法4 信息:过去的表现与业绩目标的差距,需要进行业绩改进的地方.一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI定量和定性的指标来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标.四以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括:工资、奖金、股权、福利、机会、职权等.确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面,公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现.通过员工职位的KPI员工的业绩衡量指标的设定,评定职位的输出业绩,对关键的业绩进行考核,综合工作能力、工作态度等方面,并将它们与报酬相结合.三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一,是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责,应根据其特点对应不同的绩效考核方法.因此界定和建立绩效管理系统,首先要明确绩效管理系统的适用对象.通常公司的绩效管理系统适用于全体员工,包括管理层和普通员工.管理层的特点是,对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力.对应这样的特点,对管理人员的考核,应采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的绩效评估方式.普通员工的特点是,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响.对应这样的特点,对普通员工的考核,应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的绩效衡量方式.管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类.生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动,作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响.生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动,但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能.生产经营的直接管理职能与间接管理职能,因其工作的着力点不同,也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点,选择适宜的指标进行考核.因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别,根据咨询经验和实施效果来看,通常原则如下:中基层部门主管:绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员:绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员:绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员:绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员:绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察.稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度;程序性是指工作遵循某些规程的程度;独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度.对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同,程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作,因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能;而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动.岗位性质的不同,工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异.对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核,应包含较多可量化的指标,如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等;高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性,其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面;市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性,因此除考核销售额外,还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标.基层操作员工:标准比较法中层管理人员:目标管理法高层管理人员:非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容一关键绩效指标KPI即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式.关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素.设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施.KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础.关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明.二工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式.它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法.三KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充.1.共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定,反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素,并且只反映目标职位的最主要经营活动效果,而非全部工作.2.不同点在于:KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果,侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作,它考察的是当期绩效和最终经营成果;工作目标是由上级领导以打分的形式,定性评价员工完成不易量化的主要工作情况,侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作,它考察的是长期性工作和工作的过程.使用工作目标完成效果评价,可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足,以便更加全面地反映员工的工作表现.工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等.五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证,其中有一些是必不可少的,比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度;必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识;建立畅顺有效的信息沟通渠道等等.因此,要建立绩效管理体系并希望能行之有效,应当具备一定的前提条件.在第一部分中已经提到绩效管理各过程,由此根据第一环节—绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件:表1:绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点,设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责,设定工作目标,考核难以量化的关键工作领域,作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性,以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划,人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行从上表中不难看出,组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础,也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提.第二部分关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标KPI基本概念KPI关键绩效指标是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标.KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准:是绩效指标,不是能力或态度指标;是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标.关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:一来自于对公司战略目标的分解这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧.KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整.当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容.二关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分.关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响.例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量.在这种情况下,两者相比,市场份额更体现了职位绩效的核心内容,更适于作为关键绩效指标.三 KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大,对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量.四 KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现.它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识.KPI所具备的特点,决定了KPI在组织中举足轻重的意义.首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;其次,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性;第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进.具体来看KPI有助于:1 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标2 监测与业绩目标有关的运作过程3 及时发现潜在的问题,发现需要改进的领域,并反馈给相应部门/个人.4 KPI输出是绩效评价的基础和依据.当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后,可以:1 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来;2 对于管理者而言,阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制,可引导正确的目标发展;3 集中测量公司所需要的行为;4 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估.二、关键绩效指标KPI设计的基本方法目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法,这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题,解决主要矛盾.“鱼骨图”分析的主要步骤:1 确定个人/部门业务重点.确定那些因素与公司业务相互影响;2 确定业务标准.定义成功的关键要素,满足业务重点所需的策略手段.3 确定关键业绩指标,判断一项业绩标准是否达到的实际因素.依据公司级的KPI逐步分解到部门,进而分解到部门,再由部门分解到各个职位,依次采用层层分解,互为支持的方法,确定各部门、各职位的关键业绩指标,并用定量或定性的指标确定下来.绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任,在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现.其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来,这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小.三、 KPI指标体系建立流程KPI指标的提取,可以“十字对焦、职责修正” 一句话概括.但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情.以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程.图2:KPI指标提取总示意图一分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成.因此,在本环节上需要完成以下工作:1.企业高层确立公司的总体战略目标可用鱼骨图方式;2.由企业中高层将战略目标分解为主要的支持性子目标可用鱼骨图方式3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联.图3:战略目标分解鱼骨图方式示例图4:战略目标与流程分解示例二确定各支持性业务流程目标在确认对各战略子目标的支持性业务流程后,需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标,并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容.表2:确认流程目标示例流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求. 组织目标要求客户满意度高产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量客户要求质量产品设计好安装能力强质量管理发货准确价格低引进成熟技术服务好提供安装服务交货周期短生产周期短发货及时三确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联,从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联,为企业总体战略目标和部门绩效。

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案例:某公司绩效管理操作手册目录第一部分:绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分:关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分:工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分:绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分:绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分:绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、什么是绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。

绩效管理首先要解决几个问题:(1)就目标及如何达到目标需要达成共识。

(2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

(3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环:图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面:绩效规划、跟踪与辅导、分析与评价、激励与提升。

(一)绩效管理中的绩效规划1.制定绩效目标及衡量标准绩效目标分为两种(1)结果目标:指做什么,要达到什么结果,结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

(2)行为目标:指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做,才能更好地实现要达成的目标。

明智的目标(SMART)原则是指:S:具体的(反映阶段的比较详细的目标)M:可衡量的(量化的)A:可达到的(可以实现的)R:相关的(与公司、部门目标的一致性)T:以时间为基础的(阶段时间内)2.对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后,组织员工进行讨论,推动员工对目标达到一致认同,并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标,共同树立具有挑战性又可实现的目标,管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提,同时也是有效辅导的基础。

3.确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受,在管理者与员工之间建立有效的工作关系,员工意见得到听取和支持,从而确定监控的时间点和方式。

(二)绩效管理中的跟踪与辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后,作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。

辅导的方式有两种:(1)会议式:指通过正式的会议实施辅导过程(2)非正式:指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作,在辅导过程中既要对员工的成绩认可,又要对员工实现的目标进行帮助和支持。

帮助引导达到所需实现的目标和提供支援,同时根据现实情况双方及时修正目标,朝着实现的目标发展。

这也是对怎样实现目标(行为目标)过程进行了解和监控。

需要强调指出的是:良好的沟通是有效辅导的基础。

对于员工的参与,要求员工能够:(1)描述自己所要达到的目标(或实现的业绩)(2)对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是:(1)随着目标的实现过程,辅导沟通是连续的;(2)不仅限于在一些正式的会议上,强调非正式沟通的重要性;(3)明确并加强对实现目标的期望值;(4)激励员工,对员工施加推动力(推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注)(5)从员工获得反馈并直接参与;(6)针对结果目标和行为目标。

(三)绩效管理中的分析与评价在阶段性工作结束时,对阶段性业绩进行评价,以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩,目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结,进行业绩的评定,不断总结经验,促进下一阶段业绩的改进。

通过实际实现的业绩与目标业绩的比较,明确描述并总结业绩的发展表现趋势。

在对阶段性业绩评价之前,要进行信息收集,尤其是对实现目标过程的信息收集,在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后,通过会议的形式进行阶段性业绩的评价,包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。

在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能:如提问、倾听、反馈和激励等。

一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面:(1)量度:量度原则与方法(2)评价:评价的标准和评价资料的来源(3)反馈:反馈的形式和方法(4)信息:过去的表现与业绩目标的差距,需要进行业绩改进的地方。

一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI(定量和定性的指标)来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。

(四)以绩效为基础的薪酬激励个人绩效回报形式包括:工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。

确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面,公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。

通过员工职位的KPI(员工的业绩衡量指标)的设定,评定职位的输出业绩,对关键的业绩进行考核,综合工作能力、工作态度等方面,并将它们与报酬相结合。

三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一,是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责,应根据其特点对应不同的绩效考核方法。

因此界定和建立绩效管理系统,首先要明确绩效管理系统的适用对象。

通常公司的绩效管理系统适用于全体员工,包括管理层和普通员工。

管理层的特点是,对公司生产经营结果负有决策责任,并具有较为综合的影响力。

对应这样的特点,对管理人员的考核,应采用量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以最终结果为导向的绩效评估方式。

普通员工的特点是,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。

对应这样的特点,对普通员工的考核,应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。

管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。

生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动,作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。

生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动,但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。

生产经营的直接管理职能与间接管理职能,因其工作的着力点不同,也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点,选择适宜的指标进行考核。

因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别,根据咨询经验和实施效果来看,通常原则如下:中基层部门主管:绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员:绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员:绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员:绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员:绩效考核目标=工作量+高压线2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。

稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度;程序性是指工作遵循某些规程的程度;独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。

对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同,程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作,因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能;而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。

岗位性质的不同,工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。

对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核,应包含较多可量化的指标,如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等;高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性,其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面;市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性,因此除考核销售额外,还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。

基层操作员工:标准比较法中层管理人员:目标管理法高层管理人员:非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容(一)关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标,是对工作完成效果的最直接衡量方式。

关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上,及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础。

关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。

(二)工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式。

它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。

(三)KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。

1.共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定,反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素,并且只反映目标职位的最主要经营活动效果,而非全部工作。

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