组织管理办法

组织管理办法
为明确集团内的组织治理原则；规范各级组织单位的建立、岗位结构及编制的设定、岗位层级(职级)和职级名称的确定；从而建立健全集团的治理结构，特制定本治理方法。

2.范畴：
如无另行专门规定，集团所有治理结构的建设均属之。

3.术语：
3.1组织单位
被集团正式给予明确的功能，履行相应职权、职责的工作团队；该团队由若干岗位有机构成，在一定的目标指引下，相互配合，相互作用，协同活动。

3.2组织层级
依照各组织单位被集团所给予的功能及功能的重要程度，其履行的职权、职责的范畴和内容来确定其在集团中的治理层次和层级。

集团单位共分五个层级。

3.3组织编制
依照组织单位被集团所给予的功能及其目标，具体设定组织单位中的岗位和各岗位的配置数量。

3.4治理结构
指集团为了实现集团目标，依照业务功能进展的需要，分别设置不同层次和层级的组织单位，针对各项业务功能行使决策、打算、执行、操纵、评判的职权，使之能依据所分配的资源履行集团所给予的各项功能。

3.5法律结构
指集团依照外部环境中的法律法规，设置不同层次，不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使集团获得差不多运行的法律许可，并拥有特定的权益和义务；治理结构是实质，法律结构是形式，实质决定形式；治理结构依照集团战略的需要进行一定的变化，并适当调整法律结构，以确保在法律形式上能满足治理结构的需求。

3.6 岗位
指存在于组织单位中，被相对固定的给予一定的职权来履行和承担若干项工作职责的一个角色；集团将要紧责任和工作性质相似的岗位分为四个类别：
1、治理类：指被给予一定的人事、财务和业务等行政决策和审批权力赖治理或部分治理一个组织单位，并代表该组织单位向上级承担相应的责任；对企业经营与治理系统的高效运行和各项经营治理决策的正确性承担直截了当责任。

2、技术类：指集团内负责技术研发、项目治理、工艺装配、品质治理、设备治理等领域内的工作岗位；对企业产品和技术在行业中的先进性承担直截了当责任。

3、专业类：指集团内负责财务治理、物流治理、人力资源治理、业务拓展等领域内的工作岗位；对企业产品的品牌及市场占有率承担直截了当责任对为行政治理系统提供的专业治理资讯与参谋及治理服务的质量承担直截了当责任。

4、现场类：指集团内负责现场作业、品质检验、设备爱护等领域内的工作岗位；对企业产品在一线运作承
担直截了当责任。

3.7岗位层级(职级)
要紧依据岗位关于集团的重要程度、奉献程度以及其他相关因素来划定一些用于区分的层级；岗位层级也被称为职级，岗位和岗位层级(职级)有紧密的对应关系；岗位层级(职级)和薪资福利等待遇是紧密相关的。

3.8职级名称
为方便集团内部职员关于岗位层级(职级)概念的沟通和区别，依照各个岗位类别的特点和适应称谓，比照岗位层级(职级)给予相应的名称；职级名称只用于代表其所对应的岗位层级(职级)，没有任何其他意义。

4.职责：
4.1集团经营决策委员会代表集团负责本方法的制定、修改、监督和说明。

4.2集团人力资源总部组织进展部负责协助经营决策委员会进行本方法的制定、修改、监督和说明。

4.3各单位人力资源职能部门负责代表集团监督和执行本方法。

4.4集团内各级组织单位的主管代表本单位执行本方法。

5.流程图：
5.1 组织变更指导流程
5.1.1 III级组织变更指导流程
5.1.2 II级组织变更指导流程
5.1.3 I级组织变更指导流程
5.2 组织新设指导流程
5.2.1 III级组织新设指导流程
5.2.2 II级组织新设指导流程
5.2.3 I级组织新设指导流程
5.3编制申请、变更指导流程5.3.1 II级单位编制申请指导流程
5.3.2 I级单位编制申请指导流程
6.内容：
6.1组织设置原则
6.1.1组织权责清晰对等；
6.1.2组织有效支持流程的最大效率运行；
6.1.3组织设置保证组织效率；
6.1.4组织设置表达专业分工与沉淀。

6.2组织治理原则
6.2.1 效率优先原则：
最恰当的组织治理，确实是能够保证实现企业任务目标的、最简单的组织治理；因此，敏实集团整体组织治理确实是要在不扰乱和消弱治理工作需要的前提下，力图实现“越精简越好，用人越少越好”。

与此同时，即便缺失局部治理决策效率，也将追求集团整体治理执行效率的有效提升。

6.2.2分工协作原则：
敏实集团整体组织架构治理，应强调专业分工，以利于提高治理工作的质量和效率；而专业分工将以行业职能领域的不同属性作为划分依据。

另外，在职能分工的基础上，敏实集团组织治理还需要重视部门间的协作配合，以提高治理的整体效能；而跨职能的部门协作，将以强调相应分管高管的和谐、平稳角色为基础
6.2.3一贯治理原则
敏实集团组织治理，在强调分工协作的同时，还将考虑适当简化分工，实行职能综合化，以保证各分管高管以及各个职能单位对其治理的职能条线内的物流或者业务流实现自始至终的统一治理，幸免扯皮和矛盾。

6.2.4统一指挥原则
敏实集团整体组织架构治理，将通过明确的汇报关系以保证行政命令和生产经营指挥在不同治理层级的集中统一，幸免“多头领导、多头指挥”情形的显现
6.2.5权责一致，明确原则
权力是履行责任的条件与手段，因此敏实集团的组织治理，将在厘清集团总部与子公司的各个治理层次及职能单位角色的基础上，明确相应的责任和权力，防止权大责小（有权无责）或者权小责大（有责无权）
6.2.6有效治理幅度原则
为保证领导的有效性，敏实集团整体组织治理，将考虑在有效治理幅度的前提下寻求减少治理层次的复杂性
6.2.7稳固性和适应性相结合原则
企业组织结构及其运行规范要有一定的稳固性，以利于生产经营活动的有序进行；同时，企业组织架构及其运行规范又必须有一定的适应性，能迅速适应外部环境和内部条件发生的变化。

敏实集团整体组织架构设计，将极力在稳固性和适应性两个方面寻求合理的平稳。

6.2.8责任连带原则：
治理中出了问题，第一要明确责任，当事人要负责任，其上级和上上级承担连带责任，与其相关的人员(单位)承担未及时阻止及缺失扩大的责任。

6.2.9逐级指挥原则：
逐级指挥，不能越级指挥；逐级汇报，不能越级汇报(专门指定的除外)。

6.2.10三级裁定原则：
在遵照集团相关制度的前提下，一级申请，二级审核，三级批准；即对一件事及其当事人，由其上级提出建议，其上上级能够批准，批准后执行，其再上级同意申诉(申诉期间不阻碍执行)，申诉后裁定需要更正的也要逐级向下更正，不能越级向当事人宣布更正。

6.3组织治理内容
6.3.1组织治理对象——组织单位层级
6.3.1.1集团依照各组织单位被集团所给予的功能及功能的重要程度，其履行的职权、职责的范畴和内容，将集团内的组织单位分为五个单位层级：
1、经营决策层（M）
2、经营治理层(I)；
2、运营单位层(II)；
3、治理单位层(III)；
4、执行单位层(IV)。

6.3.1.2组织单位层级及治理职务明细表。

6.3.2 组织治理方式
6.3.2.1 组织变更
组织变更指，组织单位内的单位层级，因为某些缘故，需要发生层级间，或层级内的变化，需按照组织变更治理流程，提供相关缘故和资料，逐级申报，最终审批确认的组织治理方式
6.3.2.2 组织新设
组织新设指，组织单位内，由于战略或运营需要，需要新设组织单位，或消亡组织单位，需按照组织新设治理流程，提供相关缘故和资料，逐级申报，最终审批确认的组织治理方式
6.3.2 组织治理周期
6.3.2.1 III级组织治理周期
按照III级组织变更或新设治理流程，自III级组织变更或新设申请单提交至人力资源总部之日起，15个工作日内给予明确答复，若通过审核并批准，则予以公布，并按此执行；若没有通过审核，则需连续申请单位重新研讨，补充资料并重新提交
6.3.2.2 II级组织治理周期
按照II级组织变更或新设治理流程，自II级组织变更或新设申请单提交至人力资源总部之日起，20个工作日内给予明确答复，若通过审核并批准，则予以公布，并按此执行；若没有通过审核，则需连续申请单位重新研讨，补充资料并重新提交
6.3.2.2 I级组织治理周期
按照I级单位组织变更或新设治理流程，人力资源总部提出I级组织变更或新设申请，预备相关资料和报告论证后，提交至经营决策委员会上会讨论，若通过审核并批准，则予以公布，并按此执行；若没有通过审核，则人力资源总部与相关CXO重新研讨，补充资料并重新提交；最终在30个工作日内给予明确结论
6.4 集团组织治理权限
▽:提案权○:审核权●:批准权◇:联合审核◆:联合批准权
6.5组织治理文件
6.5.1治理文件
治理结构文件是用来描述和确定集团治理结构的书面记录和依据；治理结构文件由三部分组成：
1、组织单位结构图；
2、组织单位职能说明书(含组织编制)；
3、岗位说明书。

6.5.2治理结构文件的批准权限明细表。