比亚迪电池产业+IT行业

电池产业起家

1、环境分析

从1990年起，充电电池开始普及，应用范围很广，市场需求量极大，但是这时充电电池的制造控制在三洋、东芝等一些日本电池制造商的手中，高技术含量给中国企业设置了很高的进入门槛。1992年，小平南巡讲话，干部下海经商有政策支持; 1993年，世界电池制造大国日本宣布放弃镍镉电池的生产制造，引发电池产业基地转移，在1995年，中国市场上的移动电话一大哥大要卖到两三万元，其中的小小的电池也要上千元。

虽然国内有不少电池厂家，但多为买日本电芯搞组装的小企业，因此可以说整个充电电池行业几乎被日本人所垄断。就国内市场而言，电池产业是一个处于成长期的行业，市场竞争相对较少，随着手机的发展，充电电池市场会迅速成长。且当时日本宣布出于环保的考虑，将不在本土生产镍镉电池，这势必会引发镍镉电池生产基地的国际大转移，这正是中国电池企业的最好时机。

在创业之初，公司注册资本为450 万元，减去技术投入之后，还剩现金350 万，比亚迪没有资金购买价值几千万元人民币的日企的镍镉电池生产线。但创始人王传福是电池研究方面的专家，他根据中国劳动力资源多、成本低的国情，通过劳动密集型方式化解技术壁垒，且深圳市委、市政府也对自主创新的全方位支持，比亚迪积聚了独特的“无所畏惧”的自强自信企业资本。

2、战略选择

比亚迪在电池产业起家阶段的战略调整与选择主要有以下四个阶段。第一，在1994 年前后，由于日本将不再生产镍镉电池，王传福成立了比亚迪，主攻业务方向就是二次充电电池的OEM 市场中的镍镉电池生产，把产品定位于无线电电钻、电锯、应急灯等产品的镍镉工具电池。这些产品需求量很大，给比亚迪带来了巨大的商机，由于比亚迪生产的电池性能很稳定，很畅销，这也为创业初期的比亚迪打下了坚实的基础。由于利润最丰厚的是电芯，比亚迪就把目光投向电芯生产，但当时日本的生产线为全自动，一条生产线就几千万，创业初期的比亚迪无能力购买，但比亚迪利用劳动力，将生产线改装为半自动化、半人工化，赢得了成本优势。第二阶段，比亚迪花了很大精力在应用研发上，比亚迪一改日本公司把大量精力应用在产品开发、改进产品的作法，将研发专注与降低成本，并从1996 年开始，比亚迪开始逐步像竞争对手发起攻击。第三阶段，在积累了资金、运作、研发经验后，比亚迪开始进军蓄电池市场具有核心技术的产品———镍氢电池和锂电池。第四阶段，拥有了自己的研发能力，为了进一步原料、质量和成本，比亚迪与供应商形成了极为密切的关系，甚至介入供应商研发阶段。如今的比亚迪进军铁电池，这是他们的“核武器”，是比亚迪未来的核心技术。比亚迪也同样进军太阳能电池业务，准备在山西建5000 兆瓦的太阳能电池生产线，预计2015 年完成，大早雄伟的太阳能电池产业链。

3、战略结果

在初期由于比亚迪创新地采用半人工半自动化生产线，固定资产的投入非常低，折旧成本很低，在3%到4%左右，而日本的一条全自动生产线折旧成本高达30%到40%，成本优势十分明显。比亚迪就以日本企业40% 的价格冲击日本电池价格体系。凭借低成本的优势，1995 年，比亚迪就销售了3000 万块镍镉电池，1996 年，比亚迪取代了三洋成为了台湾的无赦电话制造大霸的镍镉电池供应商。大霸是美国电信巨头朗讯的OEM，比亚迪因此间接成为了朗讯的供应商，拿到了进入日系电池制造商竞争府邸的第一张通行证。1997 年，台湾大霸增加了比亚迪的订单，电动工具商正峰、星特浩也成为了比亚迪的用户。1997年比

亚迪公司镍镉电池销售量达到1.5亿块，排名上蹿到全球第四位。之后，其产品广泛应用于手机、电动工具等各种便携式电子设备和电动产品中，主要客户包括诺基亚、三星等手机领导厂商及其他便携式电子设备厂商。2003年镍镉电池销量全球第一，2009年锂电池市场占有量全球第一，中国市场上最大的电池生产企业。2010年比亚迪在手机用锂离子电池的全球市场份额约为8.75%。

IT行业

1、环境分析

从电池的流程创新起步，比亚迪实现了每个流程环节产品的自给自足，这种垂直整合，使比亚迪向产业链的上游和下游双路进发。以手机电池为起点，比亚迪业务渐渐覆盖到手机液晶屏、键盘等除手机芯片之外的所有手机零部件中，整机整合摆上了议事日程。手机整机组装，在业界被认为是“血汗行业”，但手机整机组装也是个利润丰厚的行业。

比亚迪在当时拥有①市场机会: 3C业务在中国迅速增加，潜力巨大；②人才机会: 与富士康同在一片蓝天下，人才可挖；③技术机会: 强大的研发团队和资金积累；④强模仿能力。

2、战略选择

2002年，比亚迪全面整合资源进入手机代工业，为诺基亚摩托罗拉等世界知名企业做代工。主要人才、部分技术来源于富士康；紧跟诺基亚摩托罗拉等国际客户，建立国际合作网络。跟进富士康，移植富士康的垂直整合模式；建立上百人的团队研究全球的专利技术，大量使用非专利技术，在此基础上进行组合集成与创新。

2006年，比亚迪组建了手机整机组装(EMS)事业部，即第九事业部，开始了垂直整合的探索。比亚迪把手机分为三个生产链，最顶端是设计，中间是组装，最下端是各种零部件的生产制造。

在接受到诺基亚订单后，比亚迪开始提供从方案设计到最终生产的一站式贴牌代工服务，从一个依靠廉价劳动力的代工企业，变成产品的设计者、生产者、零件提供者。在垂直整合中，比亚迪进入了核心的手机研发设计领域，培养出上万名工程师队伍，而卖给诺基亚的产品已经不是有形的手机，还有“无形”的设计的创新、流程的创新和生产工艺的创新。每接到一份客户的手机代工订单，比亚迪都可以在内部对各种零部件产品的成本进行调整，以保证整机的毛利在一定水平之上，从而有充足的利润空间让利给客户。

3、战略结果

比亚迪在IT行业的垂直整合的能力，使得同样的一个方案交给比亚迪和单纯的EMS企业相比，比亚迪的成本要低15%－20%，完成的速度要比别人快1／3。在手机整机组装(EMS)事业部成立当年，手机零部件业务为比亚迪贡献了51亿元销售额，9亿元利润，占其税前总利润的63%，比亚迪成为当时除富士康外的“第二首选”。2003年到2005年，手机代工业务发展迅速，所占比重年年创新高；逐步自下而上进入手机组装和设计环节，与诺基亚摩托罗拉等国际大客户建立来了稳定的合作关系。