《供应链管理》肯德基供应链浅析解析
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企业的运输、储存量结合，达到更高 的经济规模效益，降低成本。
3 正因为是专业公司，所以可以做得更精、
更好，正所谓“专而精”。
但是，这种方案在中国行不通
最主要的原因是存20世纪，中国没有 一个仓储及运输网遍布全国的专业配销 物流公司。就是在2006年，也很难找到 几家具国际水平且资源、设备、设施遍 布全国各省市的物流公司。
肯德基口号
有了肯德基生活好滋味
生活如此多娇用《沁园春·雪》中的名
句而发展出“生活如此多娇”，是希望用中国人民 更能体会的方式，更准确地表达出品牌定位，并获 得中国消费者的共鸣。
We Do Chicken Right
返回 首页
原材料供应
1
2
3
供应链转变： 从分治到统一
如何成为肯德 基供应商
肯德基的几大 供应商
如何降低运输成本？（续）
4. 动态路线问题 将静态线路安排模式转变为动态模式。
5. 外包问题 百胜的外包业务遵循三条原则：对于特别远的路
程，车辆无法在一天内返回的，要外包出去；一些特 殊的路线也必须外包出去：必须把车辆数目保持在某 一个平衡点上，即不出现闲置车辆，又要降低成本。
肯德基物流的优点
优 点
6.保存所有原料和包装材料的上游供应商质量标准/质量要求
7.制定原料和包装材料的检查、批准和处理的程序 8.工厂实验室检验记录或COA证明，所有接收的原料均来自于合格供应商并满
足标准要求，保存了所有供应商的担保书
评估内容
技术评估 供应商在技术改
进和研究能力方面 的水平
沟通评估 供应商的沟通系
统和能力技术、财 务、可靠性、沟通
从3000家增加至4000家，肯德基仅仅用了两年零三个月 ！ 目前其全球餐厅数量超过37000家，员工已经超过30万人！
品牌简介
KFC 全称为Kentucky Fried Chicken（肯塔基州炸鸡）,总部设在肯德 基州的路易斯维尔市。中国总部在上海。
肯德基是世界上最大的炸鸡快餐连锁 企业，在世界各地拥有11000多家餐厅， 遍布80多个国家。
等）由各区级公司确定供应商
肯德基加盟
“不从零开始”的加盟模式——特许经营
“不从零开始”的特许经营，就是将一家成熟的肯德基餐厅 整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授权其使用肯德 基品牌继续经营。
优势：加盟商是接手一家已在营业的肯德基餐厅， 而不是开设新餐厅，加盟商不须从零开始筹建， 避免了自行选址、筹备开店、招募及训练新员工 的大量繁复的工作。选址往往是事业成功的关键， 从中国百胜接手一家成熟的肯德基餐厅，加盟商 的风险会大大降低，提高成功的机会。
配送计划：配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到
货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根 据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、 交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等 指标来进行。
我们知道，在一家连锁餐饮企业 的整体配送成本中，运输成本 占60%左右，而运输成本中55%-60%是可以控制的！！！
餐厅
订货需求
分公司配送中心
下订单
供应商
根据线路送货
配送中心
送货
肯德基供应链简图
DRP
主需求计划:各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干
货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4， 订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前与安全库存之和，订 货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订 货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格 形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订 货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。
库存文件：每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面
包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁 用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的， 这个也可以用以党日的成本核算。
DRP(续）
供应资源文件：是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单
生产率的重视
2.群策群力，共赴卓越
企业，个人共同成长
3.注意细节
体现在食物质量、服务态度、餐厅气氛等方面
肯德基的企业文化
• 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务 质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为 此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的 企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时， 其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中 了。 企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通 过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价 值观。如果说各种规章制度、服务守则等是规范 员工行为的“有形规则”，企业文化则作为一种 “无形规则”存在于员工的意识中。
比较分析
肯德基物流
自我服务（50%） 供应商提供服务（10%）
第三方服务（40%)
肯德基的物流
肯德基物流（续）
肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后
者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据 线路送货。这个配送流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三 个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供 应资源文件；采购计划、配送计划。
肯德基加盟（续）
肯德基加盟（续）
加盟 条件
1.进入费八百万以上（不包括不动产） 2.在一个加盟经营期开始时需支付三万五千美 金的加盟初始经营费 3.加盟经营协议首次期限至少为10年
4.暂不受理指定在某一地区开新店的加盟申请。
5.加盟商是真正的食品服务业经营商
肯德基加盟（续）
返回 首页
肯德基在中国
成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
返回 首页
“自我服务+供应商提供物流服务+第三方物
1
流服务” ——“灵活而实用”
配送中心数量多、配送种类丰富——百胜在中国
2
设有16个配销中心，物流的配送网络已遍及国内 400多个城市 。所配送的产品从烹饪用具到鸡翅
、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，
配送分工明确 ——肯德基产品的主要原料（鸡
3
肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商 ，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒
从分治到统一
体现了缩减 供应商
分治
全国各个肯 德基市场（北京、 上海、南京等） 都有他们自己独 立的采购团队及 供应网络。这样 一个高度自主自 治、“联邦”型 的组织结构非常 适合早期的中国 肯德基。
统一
统一管理意 味着各个肯德基 市场过去各自为 政、完全独立的 运作模式将被划 上一个句号，取 而代之的是将各 个市场的采购权 集中到上海总部。
肯德基在中国（续）
3.供应商本土化:有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分
之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部 产自中国。
4.健康理念本土化:将中国的均衡膳食健康理念运用到产品
的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油 炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养
肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在 中国的发展实现了三级跳；
自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展
了100家连锁直营店
在1996～2000年的4年间年均发展75家；
2001年以来，以年均150家的发百度文库速度加快了在
中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟 业务
截止到2010年6月，中国肯德基以 相声这个中国传统曲艺方式创意地宣布 中国第3000家店上海莘漕餐厅正式开 业
STAR
肯德基供应商评估
肯德基 供应商 评估标 准（附 录）
1.对所有原料供应商建立了开发,批准,审核及管理程序
加工型供应商 小麦供应商 鸡肉加工供应商 果蔬加工中心的蔬菜种植基地
2. 对所有包装材料供应商建立了开发,批准审核及管理程序
3. 建立所有上游供应商的管理程序并保留年度审核记录
4.对上游供应商绩效进行管理，保存纠正措施记录 5.所有批准的上游供应商在正式启用前都应进行样品质量确认，并保存记录
传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货 时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。
采购计划：分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某
餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点 结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单， 第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至 配送中心。
推出STAR系 统。
如
何
原 材 料 供 应
缩 减 肯 德 基
商
1.供应商之间竞标 2.对供应商进行打分 3.共同进步
STAR系统
S
T
A
R
供应商
跟踪
评估
认可
Supplier
Tracking
Assessment Recognition
1996年肯德基上海总部推出一套完整的品控管理系 统——“供应商追踪、审核、确认系统”，英文缩写为
如何降低运输成本？
1. 标准化问题 统一标准，注重每一个细节都有章可循。在硬件配置上都有了统一
的标准和固定的规格 2. 多温配送问题 食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度 3. 新鲜度与配送频率问题 由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，对于产 品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少 不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。
组成员：吴素容，吴云云， 张添娇，钟丹娜，李少锋， 陈顺连
12级国际经济与贸易
宣讲内容
企业背景
1.品牌简介 2.企业文化
供应链管理 1.原材料供应 2.分销和物流 3.加盟店 小结 1.肯德基中国化 2.肯德基优劣势分析 3.PPT总结
企业背景 供应链管理
小结
1987年肯德基第一家餐厅落户北京！ 2004—2010年，肯德基在中国从1000升至3000家！
1987～ 1996年
1996～ 2000年
2001年以 来
肯德基在中国（续）
肯德基在中国（续）
肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到
的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了 以满足中国消费者需求为核心的营销战略。肯德基的本地化，涉及了资产、 体制和流程的方方面面，从人事到产品，从供应链到流通后勤，无所不包。
图产片品展展示示
——
肯 德 基 创山 始德 人士
山德士成功秘诀
1.不放弃 2.经常相信你自己 3．要忍耐 4．要持正面想法 5．66岁再创业也不晚 6．坦然面对第1009次失败 7.人们因闲散而生锈者比精疲力竭者多， 如果我因闲散而生锈过，我会下地狱
返回 首页
肯德基的企业文化
1.餐厅经理第一
2 评估 内容
1
财务评估
供应商财务状况
3
和支持能力
4
可靠性评估 供应商的诚信度
及供应可靠性
原材料供应商
原材料 供应商
鸡肉原料 供应商
1.大成食品亚洲有限公司 2.福建圣农发展股份有限公司 3.诸城外贸集团 4.山东新昌集团有限公司
面粉供应 商
1.深圳南海粮食工业有限公司 2.厦门海嘉面粉有限公司
返回 首页
肯德基是来自美国的著名连锁快餐厅， 由哈兰·山德士上校于1952年创建。
肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团 是世界上最大的餐饮集团，在全球100多 个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和 84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、 塔可钟（已于2007年10月在国内结束营 业）、东方既白（中式餐饮）等世界知名 餐饮品牌。
1.人才本土化:着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环
境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的 总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理” 和“餐厅经理”，全部本土化。
2.产品本土化:有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障
碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。 “老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤” 等就是专门针对中国消费者口味推出的新品
面包供应 商
今天食品有限公司——淮海经济区唯
一一家中国肯德基公司面包特许供应 商
分销和物流
比较分析
麦当劳
建库
配销物流外包给美 国公司，从美国引进 系统，设备
肯德基
租库
“土生土长，就 地取材”
为什么将配销物流外包？
1 外包后可将企业有限的资源专注于新市
场开发、餐厅运营等更重要的领域。
2 交给专业公司，可以经过专业公司与其他
3 正因为是专业公司，所以可以做得更精、
更好，正所谓“专而精”。
但是，这种方案在中国行不通
最主要的原因是存20世纪，中国没有 一个仓储及运输网遍布全国的专业配销 物流公司。就是在2006年，也很难找到 几家具国际水平且资源、设备、设施遍 布全国各省市的物流公司。
肯德基口号
有了肯德基生活好滋味
生活如此多娇用《沁园春·雪》中的名
句而发展出“生活如此多娇”，是希望用中国人民 更能体会的方式，更准确地表达出品牌定位，并获 得中国消费者的共鸣。
We Do Chicken Right
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原材料供应
1
2
3
供应链转变： 从分治到统一
如何成为肯德 基供应商
肯德基的几大 供应商
如何降低运输成本？（续）
4. 动态路线问题 将静态线路安排模式转变为动态模式。
5. 外包问题 百胜的外包业务遵循三条原则：对于特别远的路
程，车辆无法在一天内返回的，要外包出去；一些特 殊的路线也必须外包出去：必须把车辆数目保持在某 一个平衡点上，即不出现闲置车辆，又要降低成本。
肯德基物流的优点
优 点
6.保存所有原料和包装材料的上游供应商质量标准/质量要求
7.制定原料和包装材料的检查、批准和处理的程序 8.工厂实验室检验记录或COA证明，所有接收的原料均来自于合格供应商并满
足标准要求，保存了所有供应商的担保书
评估内容
技术评估 供应商在技术改
进和研究能力方面 的水平
沟通评估 供应商的沟通系
统和能力技术、财 务、可靠性、沟通
从3000家增加至4000家，肯德基仅仅用了两年零三个月 ！ 目前其全球餐厅数量超过37000家，员工已经超过30万人！
品牌简介
KFC 全称为Kentucky Fried Chicken（肯塔基州炸鸡）,总部设在肯德 基州的路易斯维尔市。中国总部在上海。
肯德基是世界上最大的炸鸡快餐连锁 企业，在世界各地拥有11000多家餐厅， 遍布80多个国家。
等）由各区级公司确定供应商
肯德基加盟
“不从零开始”的加盟模式——特许经营
“不从零开始”的特许经营，就是将一家成熟的肯德基餐厅 整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授权其使用肯德 基品牌继续经营。
优势：加盟商是接手一家已在营业的肯德基餐厅， 而不是开设新餐厅，加盟商不须从零开始筹建， 避免了自行选址、筹备开店、招募及训练新员工 的大量繁复的工作。选址往往是事业成功的关键， 从中国百胜接手一家成熟的肯德基餐厅，加盟商 的风险会大大降低，提高成功的机会。
配送计划：配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到
货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根 据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、 交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等 指标来进行。
我们知道，在一家连锁餐饮企业 的整体配送成本中，运输成本 占60%左右，而运输成本中55%-60%是可以控制的！！！
餐厅
订货需求
分公司配送中心
下订单
供应商
根据线路送货
配送中心
送货
肯德基供应链简图
DRP
主需求计划:各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干
货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4， 订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前与安全库存之和，订 货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订 货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格 形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订 货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。
库存文件：每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面
包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁 用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的， 这个也可以用以党日的成本核算。
DRP(续）
供应资源文件：是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单
生产率的重视
2.群策群力，共赴卓越
企业，个人共同成长
3.注意细节
体现在食物质量、服务态度、餐厅气氛等方面
肯德基的企业文化
• 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务 质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为 此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的 企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时， 其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中 了。 企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通 过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价 值观。如果说各种规章制度、服务守则等是规范 员工行为的“有形规则”，企业文化则作为一种 “无形规则”存在于员工的意识中。
比较分析
肯德基物流
自我服务（50%） 供应商提供服务（10%）
第三方服务（40%)
肯德基的物流
肯德基物流（续）
肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后
者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据 线路送货。这个配送流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三 个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供 应资源文件；采购计划、配送计划。
肯德基加盟（续）
肯德基加盟（续）
加盟 条件
1.进入费八百万以上（不包括不动产） 2.在一个加盟经营期开始时需支付三万五千美 金的加盟初始经营费 3.加盟经营协议首次期限至少为10年
4.暂不受理指定在某一地区开新店的加盟申请。
5.加盟商是真正的食品服务业经营商
肯德基加盟（续）
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肯德基在中国
成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
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“自我服务+供应商提供物流服务+第三方物
1
流服务” ——“灵活而实用”
配送中心数量多、配送种类丰富——百胜在中国
2
设有16个配销中心，物流的配送网络已遍及国内 400多个城市 。所配送的产品从烹饪用具到鸡翅
、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，
配送分工明确 ——肯德基产品的主要原料（鸡
3
肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商 ，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒
从分治到统一
体现了缩减 供应商
分治
全国各个肯 德基市场（北京、 上海、南京等） 都有他们自己独 立的采购团队及 供应网络。这样 一个高度自主自 治、“联邦”型 的组织结构非常 适合早期的中国 肯德基。
统一
统一管理意 味着各个肯德基 市场过去各自为 政、完全独立的 运作模式将被划 上一个句号，取 而代之的是将各 个市场的采购权 集中到上海总部。
肯德基在中国（续）
3.供应商本土化:有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分
之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部 产自中国。
4.健康理念本土化:将中国的均衡膳食健康理念运用到产品
的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油 炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养
肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在 中国的发展实现了三级跳；
自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展
了100家连锁直营店
在1996～2000年的4年间年均发展75家；
2001年以来，以年均150家的发百度文库速度加快了在
中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟 业务
截止到2010年6月，中国肯德基以 相声这个中国传统曲艺方式创意地宣布 中国第3000家店上海莘漕餐厅正式开 业
STAR
肯德基供应商评估
肯德基 供应商 评估标 准（附 录）
1.对所有原料供应商建立了开发,批准,审核及管理程序
加工型供应商 小麦供应商 鸡肉加工供应商 果蔬加工中心的蔬菜种植基地
2. 对所有包装材料供应商建立了开发,批准审核及管理程序
3. 建立所有上游供应商的管理程序并保留年度审核记录
4.对上游供应商绩效进行管理，保存纠正措施记录 5.所有批准的上游供应商在正式启用前都应进行样品质量确认，并保存记录
传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货 时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。
采购计划：分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某
餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点 结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单， 第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至 配送中心。
推出STAR系 统。
如
何
原 材 料 供 应
缩 减 肯 德 基
商
1.供应商之间竞标 2.对供应商进行打分 3.共同进步
STAR系统
S
T
A
R
供应商
跟踪
评估
认可
Supplier
Tracking
Assessment Recognition
1996年肯德基上海总部推出一套完整的品控管理系 统——“供应商追踪、审核、确认系统”，英文缩写为
如何降低运输成本？
1. 标准化问题 统一标准，注重每一个细节都有章可循。在硬件配置上都有了统一
的标准和固定的规格 2. 多温配送问题 食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度 3. 新鲜度与配送频率问题 由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，对于产 品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少 不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。
组成员：吴素容，吴云云， 张添娇，钟丹娜，李少锋， 陈顺连
12级国际经济与贸易
宣讲内容
企业背景
1.品牌简介 2.企业文化
供应链管理 1.原材料供应 2.分销和物流 3.加盟店 小结 1.肯德基中国化 2.肯德基优劣势分析 3.PPT总结
企业背景 供应链管理
小结
1987年肯德基第一家餐厅落户北京！ 2004—2010年，肯德基在中国从1000升至3000家！
1987～ 1996年
1996～ 2000年
2001年以 来
肯德基在中国（续）
肯德基在中国（续）
肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到
的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了 以满足中国消费者需求为核心的营销战略。肯德基的本地化，涉及了资产、 体制和流程的方方面面，从人事到产品，从供应链到流通后勤，无所不包。
图产片品展展示示
——
肯 德 基 创山 始德 人士
山德士成功秘诀
1.不放弃 2.经常相信你自己 3．要忍耐 4．要持正面想法 5．66岁再创业也不晚 6．坦然面对第1009次失败 7.人们因闲散而生锈者比精疲力竭者多， 如果我因闲散而生锈过，我会下地狱
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肯德基的企业文化
1.餐厅经理第一
2 评估 内容
1
财务评估
供应商财务状况
3
和支持能力
4
可靠性评估 供应商的诚信度
及供应可靠性
原材料供应商
原材料 供应商
鸡肉原料 供应商
1.大成食品亚洲有限公司 2.福建圣农发展股份有限公司 3.诸城外贸集团 4.山东新昌集团有限公司
面粉供应 商
1.深圳南海粮食工业有限公司 2.厦门海嘉面粉有限公司
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肯德基是来自美国的著名连锁快餐厅， 由哈兰·山德士上校于1952年创建。
肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团 是世界上最大的餐饮集团，在全球100多 个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和 84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、 塔可钟（已于2007年10月在国内结束营 业）、东方既白（中式餐饮）等世界知名 餐饮品牌。
1.人才本土化:着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环
境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的 总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理” 和“餐厅经理”，全部本土化。
2.产品本土化:有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障
碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。 “老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤” 等就是专门针对中国消费者口味推出的新品
面包供应 商
今天食品有限公司——淮海经济区唯
一一家中国肯德基公司面包特许供应 商
分销和物流
比较分析
麦当劳
建库
配销物流外包给美 国公司，从美国引进 系统，设备
肯德基
租库
“土生土长，就 地取材”
为什么将配销物流外包？
1 外包后可将企业有限的资源专注于新市
场开发、餐厅运营等更重要的领域。
2 交给专业公司，可以经过专业公司与其他