《供应链管理》肯德基供应链浅析解析
肯德基供应链管理案例
评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体
系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力 和提高。
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基于DRP的供应物流模式 KFC的供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供 应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运 作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划。 分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。 主需求计划 各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的 面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求
划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车
辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。
• 供应物流模式的评价
有力地支持了企业的正常运行和快速扩张
建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业 的库存成本得到大幅度的降低
配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作 用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度
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肯德基 • 企业文化
肯德基企业文化概述 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与 竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工 接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心 中了。 餐厅经理第一
能力、快速的响应和更短的结构。为此，建立以顾客需求为导向的拉式供应链，
加强产品的推广力度，做好原料的采购和库存控制，才能使连锁快餐业构建更 高效的供应链，保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。
供应链管理分析报告总结之肯德基KFC餐厅
2018-3-17
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生产
食品品质标准化：
原材料质量
星级评估并实行 末位淘汰，从源 头上控制产品质 量
重点控制三个环节
工艺规格
所有产品均有规 范和数字化的操 作生产程序。
如香辣鸡腿堡要 按照“沙拉酱18 克，生菜12克， 腿肉95克”严格 执行等。
产品保质期
如炸鸡出锅后1.5 小时内销不出去， 就必须废弃；炸 薯条的保质期只 有8分钟。
统一管理：
（供应链整合）
➢合并采购部 和品质管理部
2018-3-17
供应商的选择
供应链的本 土化
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采购——供应商的选择
评估供应商的标准：星级系统（Star System） （背景：各自为政+重感情，讲关
系， 尤其国企，洋企也难避免）
品控管理部
（STAR评分报 告）
物流部
（库、车清洁 度、准时、紧 急订货等）
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营销——宅急送
• 有网友发帖称肯德基外卖推出了“帅哥送 餐”的服务，只需在备注中填写要求，在 “大眼睛”、“长睫毛”、“小平头”、 “单眼皮”帅哥中选一位为其送餐，甚至 还有网友曝出了kfc外送小哥的照片作为自 己被满足的成果。
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2012已经无法阻止KFC外送了
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2018-3-17
鸡肉原料 100%来自国内 食品包装原料 85%都由国内供 应商提供 希望未来5年，原 料100%来自国内
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物流配送
➢要求配送中心效率化：多品种、少量、多次和主及要时服的务商核品心配业送务。、有特
➢开发冷链物流、多温配送
殊要求的产品、核心城市 和餐厅密集型区域的核心
《供应链管理》肯德基供应链浅析解析
货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根 据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、 交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等 指标来进行。
我们知道，在一家连锁餐饮企业 的整体配送成本中，运输成本 占60%左右，而运输成本中55%-60%是可以控制的！！！
库存文件：每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面
包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁 用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的， 这个也可以用以党日的成本核算。
DRP(续）
供应资源文件：是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单
企业的运输、储存量结合，达到更高 的经济规模效益，降低成本。
3 正因为是专业公司，所以可以做得更精、
更好，正所谓“专而精”。
但是，这种方案在中国行不通
最主要的原因是存20世纪，中国没有 一个仓储及运输网遍布全国的专业配销 物流公司。就是在2006年，也很难找到 几家具国际水平且资源、设备、设施遍 布全国各省市的物流公司。
推出STAR系 统。
如
何
原 材 料 供 应
缩 减 肯 德 基
商
1.供应商之间竞标 2.对供应商进行打分 3.共同进步
STAR系统
S
T
A
R
供应商
跟踪
评估
认可
Supplier
Tracking
Assessment Recognition
1996年肯德基上海总部推出一套完整的品控管理系 统——“供应商追踪、审核、确认系统”，英文缩写为
KFC的供应链调查与分析
经营理念
进入中国市场的全球化理念 首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐 饮理念。 1．以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并 最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了 其在中国市场的地位。 2．一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各 层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公 司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员 工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的 专业训练基地——教育发展中心。 3．肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精 神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确 和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精 神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。 4．优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务 要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客， 无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。
不从零开始 所谓"不从零开始"是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的 餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募 与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。" 其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。" 这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式， 将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风 险就大大降低，仅靠维持就能成功。” 自1998年肯德基在中国市场公开加盟特许经营的申请条件以 来，肯德基中国总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和 要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格， 加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟及店面 装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业 和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞 争已经十分激烈，目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布 在消费水平较高的小型城市。 自2000年8月起中国第一家" 不从零开始"的肯德基加盟店在常州溧阳授权转交以来， 2004年元月已有11家这样的餐厅被授权加盟。目前肯德基在 中国的1000家店中，95％的餐厅是直营，5％是加盟店。
肯德基的供应链分析
肯德基的发展
如此庞大的销售网络，谁来保证他的正常运转——百胜餐饮集团
百胜集团简介
百胜集团是肯德基、必胜客、艾德熊三家餐饮品牌的供应商，从覆盖
地域上来讲，百胜是世界第三大物流公司
1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990 年必胜客也在中国
开了第一家餐厅。百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司 MeclaneFoodService来做，所以他们最初的想法是把美国的合作伙伴 请到中国来继续为其服务，但当时中国市场小 ，营运条件落后， Meclane最终望而却步，百胜只得自己承担起这项工作。
百胜物流规划
百胜在中国的扩张中，渐渐发现了物流规划的重要性。 它尤其重视DC（distributioncenter配送中心）的设定 例： 1997年百胜计划挺进东北三省，那时百胜刚刚跨入它的高速发展
期，开始考虑整合各处资源。对于DC的设置，当时有几种方案在公司 内部引起争论
1，把DC设在吉林长春
2，在辽宁沈阳设一个主仓，在黑龙江的哈尔滨再设一个副仓。
多温配送
百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度，冷冻一般
控制在－18ห้องสมุดไป่ตู้，冷藏温度是1—5℃。
目的：控制成本
方案A： 只配送单一温度的食品，分批配送。 方案 B ：配置一辆可营造不同温度的运输车辆，一次运输多种类别的
主要措施：寻找当地的供应商，并且利用当地供应商比较廉价的送货
系统的方法。这种本土化的运作策略为百胜前期的物流建设省掉了不 少费用。
百胜集团供应链的发展
初入时店面并不多，也比较集中，只要维持餐厅的简单运作，配送工作就算完成。 这就像刚出生的婴儿，每天按时喂奶，他就不哭不闹了。 但当婴儿逐渐长大，“喂奶”变成了“喂食”，这个工作就不那么好做了，更何 况还得同时喂三个。百胜开始有点手忙脚乱。 最初， 百胜中国旗下每一家分公司都有自己做配送的一套方法，在一些基础设施 的配备上，也是各走各的道。 随着旗下品牌在中国的扩张，百胜开始意识到统一标准的重要性，注重每一个细 节都有章可循。
肯德基的供应链调查与分析
（2） 基于DRP的供应物流模式
KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分 公司配送中心，后者处理后下订单给供应 商，供应商送货至配送中心，配送中心根 据线路送货。这个供应物流模式的运作遵 循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件 和两个输出计划，分别是：主需求计划、 库存文件、供应资源文件；采购计划、配 送计划。
❖ 肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产 品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
❖ 肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于 为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员 工的潜力得到最充分的发挥，正是由于这个原因，越来越 多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。作为世界上最大和最 成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永 远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重 对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。
肯德基的供应链调查与分析
物流（4）班 第三组
目录
❖ 肯德基简介 ❖ 肯德基供应链分析 ❖ 肯德基供应链存在的问题 ❖ 肯德基供应链问题解决方法
肯德基简介
❖ 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡）， 通常简称为KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅， 由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、 汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。肯德基属于百 胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团， 在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店 和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟 （已于2007年10月在国内结束营业）、东方既白 （中式餐饮）等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、 比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第 一。
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2 肯德基的供应物流分析
（1） 供应商管理 肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应 商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定 供应商。 KFC采用“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这 是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供 应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠 性、沟通。 每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和 采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的 份额。为达到这个体系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和 企业经营管理水平上持续努力和提高。
《供应链管理》肯德基供应链浅析【毅文】
《供应链管理》肯德基供应链浅析【毅文】【正文】一、引言供应链管理是指在现代企业中，将供应商、生产厂家、分销商和客户相互关联起来，通过有效的组织、协调和控制，以确保产品或服务能够按时、按质地达到客户手中的管理活动。
本文将对肯德基供应链进行浅析。
二、供应链管理的重要性1、提高效率：供应链管理可以通过优化物流、减少库存和减少运输时间来提高供应链的效率，从而降低成本。
2、提供高质量产品或服务：供应链管理可以确保物料的合规性和质量，从而提供高质量的产品或服务给客户。
3、提升客户满意度：通过供应链管理，企业可以更好地满足客户的需求，提升客户满意度，增加客户忠诚度。
三、肯德基供应链管理的概述1、供应商管理：肯德基与各供应商建立合作关系，并进行管理和评估供应商的表现。
2、物流管理：肯德基通过建立高效的物流网络，确保产品的及时交付和库存的管理。
3、生产管理：肯德基通过优化生产流程，提高生产效率，确保产品的质量和数量满足需求。
4、分销管理：肯德基与各分销商合作，确保产品能够快速、准确地分发到各个门店。
四、肯德基供应链管理的挑战和解决方案1、供应链延迟：肯德基供应链面临供应商延迟交货等挑战，可以通过与供应商建立紧密的合作关系，加强沟通，制定有效的备货计划来解决。
2、质量控制：肯德基供应链需要确保产品的质量符合标准，可以采取建立严格的质量控制标准和检测程序。
3、物流成本：肯德基供应链需要控制物流成本，可以通过优化物流网络、采取合理的运输方式和合理配置库存来降低成本。
五、本文所涉及的法律名词及注释1、供应商：指为企业提供原材料、零部件或产品的供应方。
2、分销商：指企业的产品或服务的销售渠道，通常是零售商或经销商。
3、物流：指从供应商到客户之间的运输、仓储和配送等活动。
4、质量控制：指通过一系列控制活动和程序，确保产品或服务的质量符合标准要求。
六、附件本文涉及的附件详见附件一。
《供应链管理》肯德基供应链浅析【毅文】
《供应链管理》肯德基供应链浅析【毅文】肯德基供应链浅析【毅文】一、引言供应链管理在现代企业发展中起着重要的作用，它涉及到生产、运输、储存和销售等各个环节。
作为全球连锁快餐业的领导者，肯德基公司在供应链管理方面积累了丰富的经验。
本文将对肯德基公司的供应链管理进行深入研究与分析。
二、供应链结构1.采购与供应商管理- 供应商选择与评估- 采购合同管理- 供应商绩效评估2.生产与制造- 原材料采购与管理- 生产计划与排程- 质量控制与检测3.物流与仓储- 运输管理与优化- 仓库管理与布局- 库存控制与调配4.销售与分销- 销售渠道管理- 销售预测与订货- 顾客服务与反馈三、肯德基供应链管理的优势1.整体运作高效- 采购与供应商管理的流程标准化，提高效率- 高效的生产计划与排程，保证产品供应稳定- 灵活的仓储布局和库存控制，降低成本2.质量管理严格- 严格的供应商选择与评估机制，确保原材料质量 - 建立完善的质量控制和检测体系，保障产品质量 - 高标准的食品安全控制，赢得消费者信赖3.反应速度快- 灵活的运输管理与优化，及时满足需求- 高效的销售预测与订货，减少库存过剩或缺货 - 响应迅速的顾客服务，提高顾客满意度四、肯德基供应链管理的挑战1.生鲜食材的稳定供应- 对食材的新鲜度和可追溯性要求高- 建立健全的冷链物流系统，保证食材质量2.多品类产品的管理- 不同类别产品的采购、生产和分销需求各异 - 提升供应链的灵活性和适应能力3.地域扩张的协调管理- 快速扩张的业务范围增加了供应链的复杂性 - 建立统一的管理标准和流程，保证运作效率五、本文涉及附件1、肯德基供应链管理流程图2、肯德基供应链管理绩效评估报告六、法律名词及注释1.采购合同：采购方与供应商签订的明确规定双方权益与义务的合同。
2.质量控制：通过管理手段确保产品或服务符合预期质量的活动。
3.冷链物流：在整个冷藏、冷冻商品运输环节中，根据商品的特性、运输距离及目的地的不同，采用相关冷藏、冷冻车型、冷库设施、运输设备及技术手段，使得商品迅速而完整地从运输起点到达终点，并在中途保持在指定温度范围内的供应链管理体系。
肯德基是怎么管理供应链的值得收藏
引言概述：肯德基（KFC）是全球著名的快餐连锁品牌之一，其成功的一大原因就在于其高效而可靠的供应链管理。
在这篇文章中，我们将深入剖析肯德基的供应链管理，探讨其成功的关键因素。
通过对肯德基供应链管理的详细分析，我们能够了解到如何构建一个高效的供应链，提高运营效率，降低成本，并满足消费者对产品的需求。
正文内容：一、供应链整合1. 美食原材料的采购：肯德基通过与供应商建立长期稳定的合作关系，确保原材料的质量和供应的可靠性。
同时，肯德基还注重对供应商的审核和评估，以确保合作的供应商能够满足其高标准的要求。
2. 供应链网络的建立：肯德基在全球范围内建立了庞大的供应链网络，将生产与配送环节紧密结合，实现了原材料到达加工厂的高效运输，以及产品从加工厂到店铺的快速配送。
二、库存管理1. 预测和需求规划：肯德基通过充分了解市场需求和消费者的购买行为，进行准确的销售预测和需求规划。
这使得肯德基能够根据需求量和季节性变化，合理安排库存，并避免过多或不足的情况发生。
2. 供应链透明化：肯德基通过供应链信息系统的建立，实现了对库存的实时监控和管理。
这使得肯德基能够及时调整库存，确保供应链的稳定性和可靠性。
三、物流管理1. 配送效率的优化：肯德基通过优化配送路线和运输工具的选择，最大化地提高了配送效率。
同时，肯德基还注重与物流合作伙伴的紧密合作，以确保产品能够按时、有序地送达店铺。
2. 冷链物流的应用：考虑到产品的新鲜度和品质要求，肯德基在物流过程中采用了冷链物流技术，确保产品在运输过程中保持适宜的温度，从而保证产品的品质与口感。
四、质量管理1. 严格的供应商审核和选择：肯德基对供应商进行严格的审核，并要求其符合一系列的质量标准和食品安全要求。
这使得肯德基能够确保从源头到终端的产品质量一致性。
2. 质量控制体系的建立：肯德基建立了完善的质量控制体系，包括生产过程的监控、品质检测和产品回溯能力。
这使得肯德基能够及时发现和解决质量问题，并保障产品的安全性和可靠性。
肯德基的供应链分析课件
关注国内外法律法规的变化，确保供应链合 规。
供应链风险评估
风险影响程度评估
分析风险发生后对肯德基业务的影响程度。
风险发生概率评估
评估风险发生的可能性。
风险综合评级
根据影响程度和发生概率，对风险进行综合评级 。
供应链风险应对策略
01
预防策略
通过加强供应商筛选、提高物流 管理水平和关注法律法规变化等
保食材质量。
标准化操作
配送中心遵循严格的食品安全和卫 生标准，确保食材在储存、加工和 运输过程中的品质。
冷链运输
对于需要冷藏或冷冻的食材，配送 中心采用专业的冷链运输设备，保 持食材新鲜度。
配送优化策略
动态调度
根据各门店的需求和配送路线的 实时状况，动态调整配送计划，
提高配送效率。
智能调度系统
引入智能调度系统，自动匹配最 优的配送路线和车辆组合，降低
物流配送
肯德基拥有高效的物流配送体 系，确保食材在规定的时间内 送达至各个餐厅。
仓储管理
肯德基在全球范围内设有多个 仓储中心，用于存储食材和物 资，确保食材的新鲜度和品质 。
餐厅运营
肯德基餐厅是供应链的终端环 节，负责食材的加工和销售。
肯德基供应链的主要特点
01
02
03
04
标准化管理
肯德基对供应链各个环节实施 标准化管理，确保食材的品质
措施，降低风险发生概率。
03
转移策略
通过购买保险或与合作伙伴共同 承担风险，将部分风险转移给他
人。
02
减轻策略
制定应急计划，以减轻风险发生 后的影响。
04
应急响应策略
在风险发生后，迅速启动应急响 应计划，采取措施恢复供应链的
肯德基的--供应链管理
• 优化策略
• 自置一批冷藏车，负责冷冻食品的配送，冷藏 食品和常温食品的配送工作则外包给其他公司， 而一些供应商可以提供配送的，比如面包和饮 料，就由供应商直接把货送到餐厅。
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• 3、新鲜度与配送频率问题 • 对于产品保险要求很高的连锁餐饮业来说，
尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率， 可以有效的降低物流成本。 • • 优化策略 • 增大卡车尺寸，改变作业班次和二次出车
现肯德基在中国开店5039家， 母公司年销售额462亿元。 返回
• 作为世界上最大 和最成功的连锁 快餐企业之一， 肯德基成功的秘 诀之一是：永远 向充满朝气、勇 于挑战自己的年 轻人敞开大门， 并注重对员工的 培训，鼓励员工 和肯德基共同成 长。
返回
• 一、供应商的选择
• 1、供应商的本地化
返回
• 2、 国内供应商的规模化 • 肯德基采取积极的措施使得其分布在全国
27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基 本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。
返回
• 3、供应商评估 • 定期对供应商进行评估的五个方
面是：
返回
二、图解肯德基DRP系统
• 1.基于供应链的配送体系 • 2.肯德基的规模化物流 • 3.肯德基配送合作模式
返回
• 优化策略
• 因地制宜地物流运作模式，利用当地供应 商比较廉价的运货系统，为前期的物流建 设省下了不少费用。
返回
对中国餐饮业的启示
• 树立品牌理念，加强品牌经营。 • 标准化产品和服务（以经验，感觉来控制
质量） • 特许加盟的扩张方式（资金链顺畅，夸张
但不变质） • 建立完善，科学的供应链管理体系 • 积极引进各层人才
返回
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肯德基供应链浅析(两篇)
肯德基供应链浅析（二）引言概述：肯德基是全球最大的快餐连锁企业之一，其供应链的优化和管理对于企业运营和发展至关重要。
本文将深入分析肯德基供应链的关键要素和挑战，并提供相应的解决方案。
正文内容：一、供应链网络概述1.肯德基供应链的组成部分：从原料采购到最终产品交付，肯德基供应链包括多个环节，如供应商管理、物流运输、仓储管理等。
2.肯德基供应链网络的特点：肯德基采用集中式和分散式供应链网络相结合的模式，以满足全球不同地区和国家的需求。
二、供应链合作伙伴管理1.供应商选择与评估：肯德基与供应商建立长期合作关系，通过严格的评估和选定流程，确保供应商能够满足质量、成本和可持续发展等要求。
2.信息共享与合作：肯德基与供应链合作伙伴建立信息共享机制，通过数据分析和协作，共同优化供应链流程，提高效率和品质。
三、物流与库存管理1.运输网络优化：肯德基利用物流技术和合作伙伴的运力，优化运输路线和配送计划，降低运输成本和时间。
2.库存管理与预测：通过精准的需求预测和库存控制，肯德基能够减少库存积压和资金占用，提高货品周转率和满足市场需求。
四、质量管理与食品安全1.供应链质量控制：肯德基设立严格的质量标准和检测要求，对供应商进行质量管理和监督，确保产品符合消费者的期望和标准。
2.食品安全管理：肯德基采用全面的食品安全体系，包括供应商审核、工艺控制、产品追溯等措施，保障消费者的食品安全可靠。
五、可持续发展与社会责任1.环境保护与资源利用：肯德基致力于减少对环境的影响，通过减少废弃物、节约能源等措施，实现可持续发展。
2.社会责任与公益活动：肯德基通过社会责任项目和公益活动，回馈社会，提升企业形象和消费者认可度。
总结：肯德基供应链的优化和管理对于企业运营和发展至关重要。
通过与供应链合作伙伴的紧密合作、物流与库存的精细管理、质量控制与食品安全的重视，以及可持续发展与社会责任的实践，肯德基能够提供高品质的产品和服务，满足消费者需求，并在全球范围内取得成功。
肯德基质量问题分析报告
肯德基质量问题分析一、肯德基质量问题频发原因分析（一）原材料采购品质不过关1.肯德基实现高速本土化采购导致肯德基标准较松。
肯德基实现本土化采购，被认为是取之于中国用之于中国，完全是为了发展中国经济，但是这表明肯德基标准可能比一些著名外资餐饮品牌松，肯德基标准低一些，只要国内供货商给的价格低，就可以供货。
2.肯德基急功近利，选择购买廉价劣质的肉类食品。
为了攫取更多利润，肯德基选择采购廉价劣质的肉质产品，而不是以正常的市场价格去购买合格食品。
3.禽肉工厂对卫生监督的忽视，纵容了有害菌属传播。
内脏靠机器分离，而如果机器没有完全清理干净，弯曲菌属就很容易传播，但改造设备或者暂停生产搞卫生成本很高。
4.原材料检测技术不够先进。
肯德基采购商品批批检测，对于福喜这样将5%的次品掺杂在一起再加工后，正常的检测也不一定能发现问题。
而肯德基采购商品是否批批检测社会也尚不清楚。
（二）供应链管理存在软肋1.供应商的评估系统引入滞后。
根据肯德基官网所显示的数据，一项在肯德基全球运用、专业对供应商评估的星级系统1997年进入中国。
供货商是餐饮品牌质量的关键，肯德基在1987年进入中国，对供应商的评估系统1997年才引入。
2.供应链监管不力作为龙头老大，同时作为国际著名的餐饮品牌，在供货链上监管不力造成出现违规添加物质苏丹红，肯德基难辞其咎。
3．供应链过于冗长。
从田间到餐桌，这是一条很长的供应链，尤其是对一家品种众多的快餐企业来说。
它包含着从谷物生产加工、肉鸡养殖加工、蔬菜种植加工、酱料生产、产品包装、物流配送和餐饮加工服务等诸多企业、诸多环节。
有一个环节出现问题，将导致多米诺骨牌效应般的后果。
（三）店面管理制度执行层面存在疏漏。
1.店面管理执行不严肯德基连锁经营急速扩张使得对于食物质量的监控规定不一定会被严格执行。
例如有的经理管得不严，员工就会把生产日期的标签重贴。
2.上级考核过于粗放。
由于百胜集团对单店考核采取，“食品质量”和“上(送)餐时间”双重标准，店员往往更关注“时间”这个硬性指标，而忽视“质量”这个软性要求。
供应链管理 -肯德基供应链案例
百胜中国肯德基供应链管理探究团队：庄思思、庄丽苹、丘晓娟、王珏、苏权Brands2企业背景分析供应链管理分析百胜供应链危机供应链变革经验总结与感想1百胜餐饮集团中国事业部隶属于美国纽交所挂牌上市的百胜全球餐饮集团。
2百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有36000家连锁餐厅。
旗下肯德基、必胜客、塔可钟、LJS在领域内居全球领导地位。
3商务部餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是262 亿、288亿和336 亿。
百胜中国1990201119873200家500家20家截止2011年4月企业背景分析供应链管理分析百胜供应链危机供应链变革经验总结与感想2005VS麦当劳企业背景分析供应链管理分析百胜供应链危机供应链变革经验总结与感想肯德基麦当劳门店数量3200家670家单店营业额800万人民币600万人民币供应物流自营（百胜物流）外包（夏晖）主导策略本土化国际化肯德基战略性连锁经营体系企业背景分析供应链管理分析百胜供应链危机供应链变革经验总结与感想●2005年3月，肯德基被曝出在新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（一号）成分。
●由此爆出，肯德基部分调料供应链，“苏丹红”路线图。
从广州田洋食品有限公司到驻马店豫香调味品有限公司到安徽义门苔干有限公司到宏芳香料（昆山）有限公司再到中山基快富公司最后是肯德基。
“苏丹红”危机企业背景分析供应链管理分析百胜供应链危机供应链变革经验总结与感想●“苏丹红”危机的实质是肯德基供应链管理危机。
●一方面是肯德基供应链的冗长有待改良，另一方面也凸显了供应链管理的复杂性和重要性。
●供应链中各个企业一损俱损一荣俱荣。
●为了解决食品安全和供货商等环节出问题，百胜中国采取一系列加强食品安全工作的措施，进一步保障整体供应链的安全。
小结企业背景分析供应链管理分析百胜供应链危机供应链变革经验总结与感想KFC“星级系统（STAR SYSTEM）”企业背景分析供应链管理分析百胜供应链危机供应链变革经验总结与感想S,Supplier 供应商T,Tracking 跟踪A,Assessment 评估R,Recognition 认可企业背景分析供应链管理分析百胜供应链危机供应链变革经验总结与感想DRP主需求计划库存文件供应资源文件采购计划配送计划KFC“DRP供应物流系统”百胜B2B——助力供应链管理企业背景分析供应链管理分析百胜供应链危机供应链变革经验总结与感想①有力地支持了企业的正常运行和快速扩张；②建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低；③配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度；④在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。
干货来了，肯德基供应链管理内部PPT外流（完整版）
干货来了，肯德基供应链管理内部PPT外流（完整版）大家可能不知道百胜集团，但平时耳熟能详的肯德基、必胜客、小肥羊这些品牌都是他们家的
哦，那你就可以知道百胜的来头可不小。
这样一家在国内开了7000家餐厅的餐饮巨擘，背后一
定有一个强大的供应链支持，才能保证每天大家在餐厅吃到这些美味的食品。
那么问题来了，肯德基、必胜客们每天是怎么把食材买回来的呢?小编费了好大劲才搞定这套内
部PPT，好东西就要分享。
不用感谢我，我只是红领巾。
肯德基的运营管理状况
肯德基的运营管理状况概述肯德基（KFC）作为全球最大的连锁快餐品牌之一，在全球范围内拥有广泛的影响力和知名度。
其成功的运营管理状况是其成为行业领导者的重要原因之一。
本文将分析肯德基的运营管理状况，探讨其在营销、供应链管理和人力资源方面的成功策略。
营销肯德基通过创新的营销策略，不断吸引消费者并保持其品牌的强大影响力。
肯德基的营销手段主要包括广告宣传、促销活动和数字媒体营销。
首先，肯德基以其独特的广告宣传声称，并以拥有吮指原味鸡为核心卖点，成功地树立起了品牌形象。
其标志性的“Finger Lickin’ Good”（吮指原味鸡）广告语成为了广大消费者对肯德基的共识。
此外，肯德基拍摄的广告片也通过幽默和创新的方式吸引了更多的目光。
其次，促销活动也是肯德基营销的重要组成部分。
肯德基经常推出各种各样的促销活动，如“开业特价”、“2人餐特惠”等，通过降价或加量等方式吸引顾客。
这些促销活动不仅增强了消费者对产品的购买欲望，还提高了顾客的忠诚度。
最后，数字媒体营销也是肯德基的重要营销手段之一。
肯德基利用社交媒体平台，如Facebook、Instagram和Twitter，与消费者进行互动，分享新产品、优惠券和折扣等信息。
通过与消费者建立紧密的联系，肯德基有效地提高了品牌的知名度和影响力。
供应链管理肯德基的供应链管理是其成功的另一个关键要素。
肯德基的供应链管理状况良好，通过建立高效的供应链网络，确保了产品的高质量和供货的及时性。
首先，在生产环节，肯德基与世界各地的供应商建立了长期稳定的合作关系。
这些供应商可以提供新鲜的食材和原材料，以确保制作出高质量的食品。
肯德基为供应商提供了培训和支持，以确保他们符合公司的质量标准。
其次，肯德基的物流系统也是其供应链管理的重要组成部分。
肯德基在全球建立了高效的物流网络，确保产品能够快速准时地运送到各个门店。
通过使用先进的物流技术和管理系统，肯德基能够实时追踪库存和配送情况，保证供应链的可持续性。
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12级国际经济与贸易 2.企业文化
供应链管理 1.原材料供应 2.分销和物流 3.加盟店 小结 1.肯德基中国化 2.肯德基优劣势分析 3.PPT总结
企业背景 供应链管理
小结
1987年肯德基第一家餐厅落户北京！ 2004—2010年，肯德基在中国从1000升至3000家！
如何降低运输成本？（续）
4. 动态路线问题 将静态线路安排模式转变为动态模式。
5. 外包问题 百胜的外包业务遵循三条原则：对于特别远的路
程，车辆无法在一天内返回的，要外包出去；一些特 殊的路线也必须外包出去：必须把车辆数目保持在某 一个平衡点上，即不出现闲置车辆，又要降低成本。
肯德基物流的优点
优 点
图产片品展展示示
——
肯 德 基 创山 始德 人士
山德士成功秘诀
1.不放弃 2.经常相信你自己 3．要忍耐 4．要持正面想法 5．66岁再创业也不晚 6．坦然面对第1009次失败 7.人们因闲散而生锈者比精疲力竭者多， 如果我因闲散而生锈过，我会下地狱
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肯德基的企业文化
1.餐厅经理第一
肯德基加盟（续）
肯德基加盟（续）
加盟 条件
1.进入费八百万以上（不包括不动产） 2.在一个加盟经营期开始时需支付三万五千美 金的加盟初始经营费 3.加盟经营协议首次期限至少为10年
4.暂不受理指定在某一地区开新店的加盟申请。
5.加盟商是真正的食品服务业经营商
肯德基加盟（续）
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肯德基在中国
STAR
肯德基供应商评估
肯德基 供应商 评估标 准（附 录）
1.对所有原料供应商建立了开发,批准,审核及管理程序
加工型供应商 小麦供应商 鸡肉加工供应商 果蔬加工中心的蔬菜种植基地
2. 对所有包装材料供应商建立了开发,批准审核及管理程序
3. 建立所有上游供应商的管理程序并保留年度审核记录
4.对上游供应商绩效进行管理，保存纠正措施记录 5.所有批准的上游供应商在正式启用前都应进行样品质量确认，并保存记录
从3000家增加至4000家，肯德基仅仅用了两年零三个月 ！ 目前其全球餐厅数量超过37000家，员工已经超过30万人！
品牌简介
KFC 全称为Kentucky Fried Chicken（肯塔基州炸鸡）,总部设在肯德 基州的路易斯维尔市。中国总部在上海。
肯德基是世界上最大的炸鸡快餐连锁 企业，在世界各地拥有11000多家餐厅， 遍布80多个国家。
餐厅
订货需求
分公司配送中心
下订单
供应商
根据线路送货
配送中心
送货
肯德基供应链简图
DRP
主需求计划:各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干
货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4， 订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前与安全库存之和，订 货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订 货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格 形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订 货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。
成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在 中国的发展实现了三级跳；
自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展
了100家连锁直营店
在1996～2000年的4年间年均发展75家；
2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在
中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟 业务
截止到2010年6月，中国肯德基以 相声这个中国传统曲艺方式创意地宣布 中国第3000家店上海莘漕餐厅正式开 业
1987～ 1996年
1996～ 2000年
2001年以 来
肯德基在中国（续）
肯德基在中国（续）
肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到
的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了 以满足中国消费者需求为核心的营销战略。肯德基的本地化，涉及了资产、 体制和流程的方方面面，从人事到产品，从供应链到流通后勤，无所不包。
比较分析
肯德基物流
自我服务（50%） 供应商提供服务（10%）
第三方服务（40%)
肯德基的物流
肯德基物流（续）
肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后
者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据 线路送货。这个配送流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三 个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供 应资源文件；采购计划、配送计划。
配送计划：配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到
货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根 据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、 交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等 指标来进行。
我们知道，在一家连锁餐饮企业 的整体配送成本中，运输成本 占60%左右，而运输成本中55%-60%是可以控制的！！！
推出STAR系 统。
如
何
原 材 料 供 应
缩 减 肯 德 基
商
1.供应商之间竞标 2.对供应商进行打分 3.共同进步
STAR系统
S
T
A
R
供应商
跟踪
评估
认可
Supplier
Tracking
Assessment Recognition
1996年肯德基上海总部推出一套完整的品控管理系 统——“供应商追踪、审核、确认系统”，英文缩写为
从分治到统一
体现了缩减 供应商
分治
全国各个肯 德基市场（北京、 上海、南京等） 都有他们自己独 立的采购团队及 供应网络。这样 一个高度自主自 治、“联邦”型 的组织结构非常 适合早期的中国 肯德基。
统一
统一管理意 味着各个肯德基 市场过去各自为 政、完全独立的 运作模式将被划 上一个句号，取 而代之的是将各 个市场的采购权 集中到上海总部。
传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货 时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。
采购计划：分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某
餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点 结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单， 第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至 配送中心。
肯德基在中国（续）
3.供应商本土化:有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分
之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部 产自中国。
4.健康理念本土化:将中国的均衡膳食健康理念运用到产品
的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油 炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养
面包供应 商
今天食品有限公司——淮海经济区唯
一一家中国肯德基公司面包特许供应 商
分销和物流
比较分析
麦当劳
建库
配销物流外包给美 国公司，从美国引进 系统，设备
肯德基
租库
“土生土长，就 地取材”
为什么将配销物流外包？
1 外包后可将企业有限的资源专注于新市
场开发、餐厅运营等更重要的领域。
2 交给专业公司，可以经过专业公司与其他
肯德基是来自美国的著名连锁快餐厅， 由哈兰·山德士上校于1952年创建。
肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团 是世界上最大的餐饮集团，在全球100多 个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和 84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、 塔可钟（已于2007年10月在国内结束营 业）、东方既白（中式餐饮）等世界知名 餐饮品牌。
如何降低运输成本？
1. 标准化问题 统一标准，注重每一个细节都有章可循。在硬件配置上都有了统一
的标准和固定的规格 2. 多温配送问题 食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度 3. 新鲜度与配送频率问题 由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，对于产 品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少 不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。
2 评估 内容
1
财务评估
供应商财务状况
3
和支持能力
4
可靠性评估 供应商的诚信度
及供应可靠性
原材料供应商
原材料 供应商
鸡肉原料 供应商
1.大成食品亚洲有限公司 2.福建圣农发展股份有限公司 3.诸城外贸集团 4.山东新昌集团有限公司
面粉供应 商
1.深圳南海粮食工业有限公司 2.厦门海嘉面粉有限公司
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1.人才本土化:着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环
境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的 总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理” 和“餐厅经理”，全部本土化。
2.产品本土化:有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障
碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。 “老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤” 等就是专门针对中国消费者口味推出的新品
企业的运输、储存量结合，达到更高 的经济规模效益，降低成本。
3 正因为是专业公司，所以可以做得更精、
更好，正所谓“专而精”。
但是，这种方案在中国行不通
最主要的原因是存20世纪，中国没有 一个仓储及运输网遍布全国的专业配销 物流公司。就是在2006年，也很难找到 几家具国际水平且资源、设备、设施遍 布全国各省市的物流公司。