民营企业成长的困惑与对策

民营企业成长的困惑与对策

王昭伟

我们知道，企业存在就是要盈利，企业不同于福利机构，追求效益天经地义，只有赚钱的企业才能活着，也只有活着才能发展和履行社会责任。

不同企业有不同发展模式，小型企业靠老板，中型企业靠体系，大型企业靠文化。然而，我们做企业不是搞短跑，而是马拉松长跑，需要的是企业可持续发展，即企业既要有近期效益，又要有长期绩效。

做企业如同经营人生，人的观念和见识影响思维，而思维决定行动，行动决定结果。那么对企业来说，企业理念和视野会影响思维（即战略），而战略要落实到运营上，而运营决定绩效，几大要素共同作用并最终决定企业的格局。

企业的观念、视野、战略和运营决定着企业的发展，企业要实现可持续的绩效，就必须转变观念、开阔视野、理顺思路、改善运营，进而系统提升企业绩效，这也是民营企业摆脱成长困惑的核心思想，而要落实到具体对策与举措上，则从以下几个维度考量：

对策一：转变观念，开阔视野

企业家不同于商人，除了企业赚钱外，还承担着社会责任。民营企业应具备现代企业理念，不能小富即安，要自强不息，不断奋斗前行；不能品浅德薄，要厚德载物，加强自身修炼；不能固步自封，要与时俱进，引领企业前行，并为社会发展做出应有的贡献。

企业有什么样的观念，便会有什么样的视野，便能发现什么样的商机，并会在视野相应的范围内整合资源达成相应目标。民营企业必须有良好的视野，贯通古今、纵横中外，透过现象看本质、站在未来看现在，选好业务机会并进行准确定位，加强和外界的交流，吸取先进经验，不断改善企业运营和管理，实现企业的可持续发展。

对策二：理顺思路，战略谋势

心有多大，舞台就有多大；思想有多远，就能走多远。思维决定一切！企业思维力越强，慧根就越高，盈利模式越清晰，越能把握住业务机会；企业思维力越强，就越清楚自身的优劣势，越能理顺发展方向和思路，越能培植好长期竞争优势。

当今社会，相当部分企业都搞不清什么是战略，更没有过科学的战略规划。民营企业普遍只是有些战略上的思考罢了，就更不用谈战略规划和战略执行。

一些民营企业把改善运营效益提升到了战略高度，甚至把运营效益直接当成战略，整天忙着这参观，那考察，对标和借鉴成了业务增长得驱动要素。要知道：简单模仿的结果是高度同质化，而不能带来核心竞争优势。运营效益不是战略，更不能取代战略。只关注短期运营效益而忽视战略的企业，是不可能持续成长和基业长青的。

古人云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。战略是为寻求和培植长期竞争优势而做出的全局性、长期性、前瞻性和相对稳定的筹划和谋略。

企业战略的目标有两个字：“破”和“立”。一为破时局，二为立未来，即要打造企业的长期竞争优势，这也是企业战略的终极目标。

战略之道，首在选择。选择大于努力，选择不对，努力白费。要选择容易，要放弃却很难。很多企业不懂取舍，甚至害怕做出选择，什么都想做，到最后什么都做不了；什么都想吃，结果到最后是被撑死的，而不是饿死的。

战略之重，重在定位。定位意味着取舍，即要在市场和消费者心智中找个独特的位置并努力做到第一，定位是要让企业取得先发优势，这是战略和竞争的核心所在。

战略关键，在于突破。有了明确的定位后，针对目标消费人群，从客户需求和竞争角度出发，通过策略和战术击败对手，突出重围，最终赢得市场和客户。

战略实施，在于配套。经营是龙头，管理是配套。建立和自己战略相匹配的组织、资源配置和运营体系（而非盲目地去学习模仿标杆企业），因为竞争优势最终要落实在运营上。通过管理运营，企业应着力在质量、成本、速度和创新上打造自己的竞争优势。

从本质上来讲，企业战略就是“选择、定位、突破、配套”八个字，只要做好这四个关键环节，企业肯定能规划、执行和管理好战略。

民营企业应重新审视自己所处的环境，找出自己的优势和劣势，在环境变化的威胁与不确定性中发现并抓住成功的机会。在思想观念上，民营企业要从业务管理向战略管理转变，不能只埋头做事、快乐数钱，而要抬头看路，掌好企业航行的舵。

不论你公司有多大，你位置有多高，一定不能脱离市场和一线，要基于市场直觉要加上科学的市场调研，重视外脑的作用，不能再靠拍脑袋来做决策。要与时俱进，创新经营，理顺思路，整合资源，专注经营，培植好企业的长期竞争优势。

对策三：规范管理，提升能力

管理的本源在于人。民营企业发展的“瓶颈”是管理，而管理的关键在于老板。部分企业老板在谈到业绩不好的原因时，往往归因于员工执行力弱，要么员工心态不好，要么是人太笨，要么是能力太差等等，而很少找自己的原因。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，精明的老板们难道不懂这些道理？我看是不敢承担责任，不敢承认自己能力差罢了！

正确的管理是20%是“管”+ 80%是“理”。“理”是什么？是理顺企业内部和外部环境，理顺企业战略，理顺营与销的关系，理顺人心，理顺物流和信息流。而这所有的“理”，归根结底是理顺企业老板的思想观念，从“家长”转变为“领导者”，从“投机者”转变为企业家，踏踏实实地管理企业、经营企业。民营企业必须提高管理水平，变经验管理为科学管理，变粗放管理为精细管理，变老板管理为制度管理：

1、构建起科学的、规范的管理体系：基于战略和业务模式构建组织体系，让组织更加市场和营销导向，更加富有弹性和高效；优化工作和业务流程，明确每一环节的责权利，让权责利高度匹配，流程各环环相扣，形成封闭运行的管理循环；构建科学的薪酬激励体系和绩效管理体系，让员工绩效最大化，让员工和部门、公司绩效协调发展。

2、制度不存在谁先进谁落后，关键看是否适合自己，适合的才是最好的。没有“华为”的企业素质就不要模仿“华为”，硬要制定洋洋万言的“基本法”。

3、制度是手段而不是目的，执行不力的制度将损害企业的诚信。特别是民营企业的老板务必要以身作则，坚决遵守制度，带头将制度执行和落实到位。

4、企业执行力的高低，常常受企业的战略领导力、组织协同力、文化引导力和员工个人执行力的影响，而个人执行力又受制于员工对工作的认知、工作能力、工作意愿等。因而，企业要提升执行力，需要企业系统思考并相应加以改善。

对民营企业来说，构建起合适的管理体系，规范企业管理，提升团队能力，改善运营绩效，进而做强企业，是必须要也必须认真践行的。

对策四：完善治理，建设文化

企业短期的绩效靠运营，中期的发展靠战略，长期的发展靠治理，而百年基业却要靠品牌和文化，公司治理对于企业的发展至关重要。在美国，企业基本上是民营的，而其中大部分是家族企业，因为有科学合理的治理结构，其做大做强而长寿的不在少数。

我国的民营企业一旦做大，在治理上出事的不少，公司治理上的混乱，往往制约民营企业的发展。建立科学合理的治理结构，是民营企业必须高度重视的。

企业治理的关键在于规范，核心在于制度安排。首先，实现由传统的企业制度向现代企业制度转变，建立有限责任公司或股份有限公司，并严格按《公司法》和《公司章程》规范运作，实行“三会一总”、“四权分离”；其次，引入人力资本，任用合适的职业经理人，但要防范职业经理人的道德风险；再次，规范企业管理运营，强化动力机制和压力机制，监管企业风险，以管理来支持治理。

在文化建设上，确立“以人为本”、“以绩效为导向”的企业文化。1、明确企业共同的价值观，勾画企业发展蓝图和目标，让员工与企业共同成长；2、引入“人力资源”和“人力资本”的管理理念，建立适当的薪酬绩效考核体系，逐步形成一个高绩效的管理团队；3、学会“激励的艺术”和方法，研究员工的不同需要，实施“差别激励”；4、注意倾听和沟通，沟通从“心”开始；5、引导