第三方物流管理案例分析
第三方物流案例分析
夏晖公司为麦当劳建 立面包厂和在北京地 区投资5500多万元人 民币建立了一个占地 面积达12000平方米、 拥有世界领先的多温 度食品分发物流中心 。
Hale Waihona Puke 合理化近距离准时供应方式
主导是麦当劳, 、 而供应物流的承 担者夏晖,必须以 最优的服务才能 被用户所接受。
麦当劳的第三方物流案例分析(1)
麦当劳的第三方物流案例分析内容摘要：麦当劳餐厅作为全球最大的连锁快餐集团之一，它的成功对于整个物流领域有着很深的影响。
它之所以在短短的四十多年里发展的速度如此之快，与其说是公司高层经营有方，不如说是麦当劳的物流服务做的有声有色。
麦当劳以其成功的物流服务运作模式为企业挖掘了巨大的财富，使麦当劳的大黄金拱门深入人心。
在麦当劳的物流中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。
麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可见一斑。
餐厅选址完成之后，首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。
在麦当劳的物流中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。
麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可见一斑。
餐厅选址完成之后，首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。
无论何种产品，只要进入麦当劳的采购和物流链，必须经过一系列严格的质量检查。
麦当劳对土豆、面包和鸡块都有特殊的严格的要求。
比如，在面包生产过程中，麦当劳要求供应商在每个环节加强管理。
比如装面粉的桶必须有盖子，而且要有颜色，不能是白色的，以免意外破损时碎屑混入面粉，而不易分辨；各工序间运输一律使用不锈钢筐，以防杂物碎片进入食品中。
谈到麦当劳的物流，不能不说到夏晖公司，这家几乎是麦当劳“御用3pl”(该公司客户还有必胜客、星巴克等)的物流公司，他们与麦当劳的合作，至今在很多人眼中还是一个谜。
麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，夏晖也从未移情别恋，这种独特的合作关系，不仅建立在忠诚的基础上，麦当劳之所以选择夏晖，在于后者为其提供了优质的服务。
而麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。
在食品供应中，除了基本的食品运输之外，麦当劳要求物流服务商提供其他服务，比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面，这些“额外”的服务虽然成本比较高，但它使麦当劳在竞争中获得了优势。
案例一第三方物流案例分析我国目前的物流行业没有统一的行业标准
案例一第三方物流案例分析我国目前的物流行业没有统一的行业标准和分类标准，仅仅是物流企业的政府主管部门就多达十几个。
同时，行业自律性较差，几乎没有任何行业门槛。
物流企业数量及规模严重失控，仅就长三角地区，三五个人、两三辆车、一部电话机就能成立一家物流公司。
企业间争相压价、相互拆台的事情频频发生。
需要特别指出的是，私有小型企业普遍存在小农意识、短期利益主义严重，根本无法向现代化物流企业发展理念转变。
各地的货代市场又各自为政，认为靠关系是货源的重要方向，且行业内大打价格战，只求数量，不求服务质量，严重影响力行业的良性发展。
上海新跃物流企业管理有限公司为了能更好的为会员企业服务，帮助其更好的发展，公司人力资源部特别委派企业顾问部集体赴金山卫物流经济小区，通过实践体验式咨询的方式，深入3家具有代表性的会员企业，采取全天配合、零距离接触的形式，使企业顾问们深入了解各家物流企业操作的各个环节，并通过自身的优势，帮助这3家会员企业更好的借助物流汇现代化服务，提高企业能级，提升客户感知度，在同行中脱颖而出，从而达到快速发展的目的。
XX物流公司现状分析一、 公司背景情况XX物流成立于2005年，是一家立足于金山卫，面向金山石化的第三方物流企业。
在过去经营的5年里，XX物流的业务主要来源于金山石化，并且凭借着过硬的客户关系，通过金山石化每年的订单进行公司的运营。
在XX物流的兴盛时期，拥有员工十几名，自有车辆2、3辆。
但随着核心大客户市场不断被其他物流企业蚕食，企业的运营每况日下。
到目前为止，员工已经缩减至2名，自有车辆也先后出售，目前公司发展属于维持阶段。
二、 公司经营情况、业务现状XX目前的上游供应商为金山石化，下游的承运商为不固定的专线公司。
而金山石化一年的业务量主要由8-9家第三方物流企业承担，XX物流仅仅能在其中占到不超过5%的份额，公司目前的经营策略主要是固守老客户，并且呈现出对老客户深挖掘无信心，新市场开拓有心无力的状态。
麦当劳的第三方物流案例分析
S W O T分析
S代表 strength（优势） • 麦当劳遵从了企业物 流合理化近距离的原 则上。 • 采用了准时供应方式。 • 采用了供应链采贩。 • 麦当劳与夏晖的这种 合作关系既属于长期 目标型,又属于渗透型。
夏晖物流的主要业务
为多家麦当劳餐厅提供高 质量的供应链管理服务。 在过去五年里，夏晖集团 更将业务扩展到一流的连 锁咖啡店、现贩自运式卖 场、酒类及高级食品。主 要面对的是注重品质的高 端客户。2008年承接了第 29届北京奥运会所有食品 存储和配送的业务。夏晖 采用了准时供应方式，夏 晖还采用了供应链采贩。
夏晖物流为麦当劳提供的服务
• 麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。在食品供应中, 除了基本的食品运输之外,麦当劳要求物流服务商提供其 它服务, • 麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务,包括生产和质量 控制在内。此外,夏晖还负责为麦当劳上游的蔬果供应商 提供咨询服务。 • 麦当劳利用夏晖设立的物流中心,为其各个餐厅完成订货、 储存、运输及分发等一系列工作,使得整个麦当劳系统得 以正常运作,通过它的协调与联接,使每一个供应商与每一 家餐厅达到畅通与和谐,为麦当劳餐厅的食品供应提供最 佳的保证。
第三方物流实训案例
第三方物流的概念
第三方物流是指由商品 的供方和需方之外的 第三方提供的物流服 务。第三方物流不参 与商品供、需方之间 直接买卖交易，而只 是承担生产到销售过 程中的物流业务，包 括商品的包装、储存、 运输、配送等一系Байду номын сангаас 服务活劢。
使用的第三方平台是夏晖物流
实训任务3-第三方物流需求相关案例分析(参考答案)
实训3：第三方物流需求相关案例分析一、实训目的：1、使学生认识第三方物流市场需求状况及其发展动力2、会进行第三方物流市场需求分析3、了解第三方物流需求的促进因素二、实训要求：1．本次实训为小组完成。
2．以老师给的电子版实训报告格式完成实训报告，WORD格式，文件名为“班级组名”。
4.本次实训时间为2课时，快下课派代表上台讲解。
三、实训内容案例1：从“日立物流”的变迁看物流一体化及第三方物流的发展日本自第二次世界大战结束后，依靠其制造业在国际市场上的良好表现创造了经济奇迹，于20世纪70年代中期迅速发展成为世界第二的经济大国。
可是由于日本的经济发展模式是一直依靠国际市场的原材料供应和商品外销，致使日本企业的物流费用在发达国家之中一直居高不下，为了解决物流成本巨大的问题，就必须加大对物流技术和设备方面的投资。
为了以相对较小的风险迅速提高自己在成本方面的竞争力，物流一体化的解决方案就被提到了各大制造企业的议程上来。
事实上，从20世纪五六十年代，众多的日本企业就开始了在物流作业中尝试集约经营模式的探索。
20世纪50年代，很多日本的大型制造企业开始将其原本分散于各地分公司的运输部门集中起来，成立了由原来公司控股的物流子公司。
例如，日立制造所于1950年2月通过整合其下属部门的运输力量成立了日东运输株式会社，新成立的公司主要的业务是面向日立集团分布在全日本各地的工厂和销售公司进行日本国内的公路运输事业。
通过这一措施，原来分散于各个部门的运输设备的利用率大幅度提升，运输效率也得以提高，运输成本也有了明显的减低。
尝到甜头的日立制造所为了进一步扩大这种集约经营的规模效应，并强调与这个运输企业的隶属关系，于1952年将日东运输株式会社更名为日立运输株式会社，紧接着于1954年11月向海外市场的国际海运业务也交给了这个子公司。
随着业务的逐步扩大，作为日立子公司的日立运输株式会社本身也得到了极大的发展，于1962年4月与其他运输业主合资成立了自己的第三方物流子公司“日和运送”，以充分利用自己的运输和物流力量，进一步向社会企业提供服务。
第三方物流,德邦案例分析
德邦第三方物流12物本一，包包物流定义总的来说，物流是包括运输、搬运、储存、保管、包装、装卸、流通加工和物流信息处理等基本功能的活动，它是由供应地流向接受地以满足社会需求的活动，是一种经济活动。
英国⏹关于物流活动的最早文献记载是在英国。
⏹1918年，英国人犹尼利弗的哈姆勋爵成立了“即时送货股份有限公司⏹目的是在全国范围内把商品及时送到批发商，零售商和用户手中。
美国⏹二战期间，美国物流应用于军火的供应⏹物流管理首次出现，并对军火的运输、补给、屯驻等进行全面管理。
⏹二战后，“物流”一词被美国人借用到企业管理中，被称作“企业物流——对企业的供销、运输、存储等活动中国⏹物流活动的出现，从原始社会就开始了，比如将剩余产品放置到洞穴中。
⏹奴隶社会，产品私有化，战争物资的运输，正所谓：大军出征，粮草先行，也是物流活动的体现。
⏹70年代末日本访问中国，物流一词开始在中国出现。
日本⏹20世纪50年以后，日本经济已基本恢复，生产力大幅度上升。
⏹1956年秋季考察美国物流，发现美国既重视生产效率又重视流通效率。
回国成立PD研究所。
⏹1964年日本政府终于开始对PD引起了关注。
⏹“物的流通”物流起源“我国物流现状⏹经济全球化、自由化和网络化的发展，社会分工趋于明显，企业供应链延伸得越来越长，销售渠道变得更加细密，这客观上造成了物流成本在产品成本中的比重居高不下，自营物流成为企业沉重的包袱。
⏹独立于供需双方的第三方物流随之兴起。
⏹在企业的供应链运做过程中，物流流贯穿了整个链条。
在这其中，低成本的原材料采购，畅通的流通渠道，能为企业带来显性的利润。
“在人工、原料、制造成本等日益趋同的今天，物流已经成为企业的"第三利润源泉"。
剖析德邦物流·企业发展历程创业阶段起步阶段成长阶段企业明天1996~2000年2000年08月08日正式注册了广州德邦物流服务有限公司2000~2004年2004年成立广东德邦物流公司。
我国第三方物流企业发展分析——以“顺丰物流”为例 物流管理专业
中文题目：我国第三方物流企业发展分析——以“顺丰物流”为例英文题目：Analysis on the development of China's third party logistics enterprises -- Taking "Shunfeng logistics" as an example目录摘要 (I)ABSTRACT (II)一、引言 (1)二、文献综述 (2)（一）国内研究现状 (2)（二）国外研究现状 (3)三、第三方物流发展现状 (3)（一）第三方物流 (3)（二）我国第三方物流发展现状 (4)四、顺丰物流企业运营模式研究 (5)（一）顺丰物流公司简介 (5)（二）顺丰物流运营模式 (5)（三）顺丰发展中存在的问题 (6)1资金需求巨大 (6)2融资难 (7)3人才匮乏 (8)4国家内外法律差异性 (8)（四）顺丰物流未来发展策略 (8)1提供个性化增值服务 (8)2充分发挥政府职能 (9)3培养专业化物流人才 (9)4构建第三方物流信息平台 (9)5发展绿色物流 (10)6推动物流国际化 (10)结论与展望 (10)参考文献 (1)第三方物流企业运营模式分析研究——以顺丰快递为例摘要在经济全球化大背景下，人们的消费开始向着越来越多样化的方向发展。
在经济发展产业结构升级的大背景下，企业的生产效率得到了进一步的提高，与此同时物流需求也出现了显著增长。
生产企业为了对资源进行高效配置，开始舍弃传统的发展模式，开始向物流服务，企业进行物流的外包，使得企业的物流效率得到显著提高的同时，将物流成本控制在最低，实现企业经营效率的全面增长。
第三方物流行业目前正在我国得到全面发展。
但是大部分第三方物流企业在发展过程中缺乏明确的战略定位，大部分企业在完成初期转型之后，都会陷入发展瓶颈。
如今越来越多的国际专业物流企业开始涌入中国市场，一定程度上使得我国的第三方物流企业面对的市场竞争越来越激烈。
15个经典案例分析
物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。
企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。
智能物流的应用案例分析
智能物流的应用案例分析随着科技的不断发展，智能物流开始成为行业发展趋势。
智能物流是利用新一代信息技术，融合物联网、云计算、大数据等技术对物流流程进行自动化、智能化、信息化的升级，以实现物流系统的高效性、透明度和安全性，提高物流服务水平和行业效益。
本文将结合实际案例分析智能物流在实践中的应用。
一、智能仓储管理智能仓储管理是物流领域最先进的实践之一。
深圳市运通宝仓储有限公司是一家专业的第三方物流企业，拥有多家现代化的仓库。
为了提高管控效率，公司引入了智能化物流系统，通过使用RFID技术和扫码技术，对仓库内物品进行实时监控，大大提高了管理效率。
系统中集成的自动化信息管理工具，也实现了对物品的进出库自动管理，大大减少了人工操作的时间和差错，提高了物品管理的准确度。
二、智能运输管理智能运输管理是通过应用物联网技术，实现对车辆、货物、司机等信息实时监控，提高物流运输效率以及对货物的安全性的一种手段。
国内的顺丰快递公司便是运用物联网技术，对快递包裹实现全程实时监控。
在派送环节，顺丰快递公司为送货员提供了智能手环，利用这种手环可以对送货员和货车进行实时跟踪，这样不仅可以提高派件效率，而且还能够提高派件的准确性。
三、无人仓储除了在智能仓储管理上的一些创新做法外，物流业还尝试采用智能化技术来实现无人仓库物流的管理。
阿里巴巴集团旗下的菜鸟网络已经成功运用了智能化技术，实现了无人仓库的管理。
在这种仓库中，仓库内部以机器人代替人工搬运货物，实现大规模、高密度存储。
这个仓库每小时可处理2000多个包裹。
四、智慧物流智慧物流是将物流领域的所有要素信息进行统一处理，从而实现物流信息的完全开放和共享，形成物流系统智慧化的整体解决方案，以达到物流系统的高效、稳定与可控。
以华为公司为例，华为公司在全球范围内建立了覆盖全球运输管理中心，从中心服务器上实时管理货物，监控货物位置和行程状态。
通过使用云计算技术统计、分析订单的情况，帮助掌握订单的实时情况，从而提高物流生产效率。
中外运空运公司 第三方物流案例分析
中外运空运公司是中国外运集团所属的全资子公司，华北空运天津公司是华北地区具有较高声誉的大型国际、国内航空货运代理企业之一。
下面是中外运空运公司为摩托罗拉公司提供第三方物流服务的案例介绍。
1.摩托罗拉的物流服务要求和考核标准（1）摩托罗拉公司的服务要求①要提供24小时的全天候准时服务。
主要包括：保证摩托罗拉公司与中外运业务人员、天津机场和北京机场两个办事处及双方有关负责人通信联络24小时通畅；保证运输车辆24小时运转；保证天津与北京机场办事处24小时提货、交货。
②要求服务速度快。
摩托罗拉公司对提货、操作、航班、派送都有明确的规定，时间以小时计算。
③要求服务的安全系数高，要求对运输的全过程负责，要保证航空公司及派送代理处理货物的各个环节都不出问题，一旦某个环节出了问题，将由服务商承担责任，赔偿损失，而且当过失到一定程度时，将被取消做业务的资格。
④要求信息反馈快。
要求公司的计算机与摩托罗拉公司联网，做到对货物的随时跟踪、查询、掌握货物运输全过程。
⑤要求服务项目多。
根据摩托罗拉的公司货物流转的需要，通过发挥中外运系统的网络综合服务优势，提供包括出口运输、进口运输、国内空运、国内陆运、国际快递、国际海运和国内提供的派送等全方位的物流服务。
（2）摩托罗拉公司选择中国运输代理企业的基本做法首先，通过多种方式对备选的运输代理企业的资信、网络、业务能力等进行周密的调查，并给初选的企业少量业务试运行，以实际考察这些企业服务的能力与质量。
对不合格者，取消代理资格。
摩托罗拉公司对获得运输代理资格的企业进行严格的月季度考评。
主要考核内容包括运输周期、信息反馈、单证资料、财务结算、货物安全和客户投诉。
2. 中外运空运公司的主要做法①制订科学规范的操作流程。
摩托罗拉公司的货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转及仓储要求零库存的特点。
为满足摩托罗拉公司的服务要求，中外运空运公司从1996年开始，设计并不断完善业务操作规范，并纳入了公司的程序化管理。
(企业管理案例)物流经典企业案例及分析
物流经典企业案例及分析第一章利用业务电子化赢利的联邦快递联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99％属于限时递送。
10多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。
1995年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。
由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理的业务进一步扩展了。
为了处理加急定单，负责制定生产计划的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。
1996年7月，联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船，在18个月内，7.5万名用户使用了它们提供的服务。
客户不用离开该站点，就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。
但货物寄出时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。
联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理5400万宗交易。
通过网络提供的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。
当客户输入“提货”指令时，管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。
管理员将商品单的条形码扫入手持系统中，记录下该商品已经被提走。
联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。
联邦快递还提供其他服务。
例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。
联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。
使联邦快递的信息网络，也是其发展后勤供应业务的重要基础。
联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。
Internet进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。
减少手工业务成本如果没有联邦快递船，则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。
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案例一TNT 物流公司的案例分析在当今时代，商界竞争激烈，与时间的赛跑几乎无处不再。
要在此中胜出，最基本的要求就是在恰当的时间内将所需的产品以合理的价格送到需要的地点。
为了满足这一要求，TNT物流公司使用了一套先进的供应链与运输计划方案。
正是由于使用了CAPS/Baan供应链优化软件工具，TNT物流公司为其客户缩减的总物流成本达到了33％。
TNT物流公司成功地为其客户地产品组织和运输提供了完整、综合地方案。
它在世界上23各国家提供的服务主要集中于运输、分销配给和仓储三方面。
为顾客量身定制的物流方案则包括工厂供给及零部件的境内运输交付、向终端顾客境外交付成品，以及产品修理所需的备用零件的仓储和交付。
此外，TNT物流公司还提供93处仓储设备，总建筑面积达到120万平方米。
其实，TNT物流公司为TNT邮政集团（TNT Post Group ）的分支机构，该集团在全球快递分发、物流及国际信件业务方面堪称欧洲的领头羊。
TNT集团是一家总部设在荷兰阿姆斯特丹的上市公司，来自200多个国家雇员总数达10万人。
一条供应链系统是由电子信息交换支持的一套复杂而精密的物料和产品运输体系。
随着TNT客户们的业务拓展，他们的供应链和管理上需求的复杂程度也深化了。
客户要求的已不仅是将货物从一处搬运到某个目的地的简单工作，而是已意识到了多地提取和多式联运方案的必要性。
业务的扩大产生了日益复杂的供应链系统。
TNT的分析家们无法再以人工方式有效地分析供应链数据地多个来源。
他们需要一个新系统，这个系统应能够将客户数据从多个信息源中提取出来并将其整合到一个分析工具中。
TNT物流公司物流规划部的经理Matt Terry说：“客户对供应链细节及其复杂性的高层次要求我们供应链设计软件工具。
没有这些工具，我们无法成功地为客户服务。
”为了满足客户的需求，并从返程业务中获利，TNT分析家们需要一套复杂、尖端、专业化的供应链与运输规划应用软件。
现在的方案已无法应付TNT所要办理的多地点运输业务。
公司已有了擅长于设计订单——目的地路线的内部软件，但尚无法处理多个目的地的或多时联运型的方案，Terry认识到：公司需要新的工具来帮助公司处理客户日益复杂的需求。
解决方案:TNT物流公司对三套不同的供应链于运输规划软件进行了评估。
他们选中了CAPS/Baan的一套方案——“供应链套餐及运输设计”。
该方案的优胜之处在于它的运输工具安排与运输路线评估能力；以及它能够将政府对货物征收的关税计算进成本的功能。
从设计运送路线和境内运输方案的角度来看，公司很喜欢CAPS/Baan的路线设计和评估公功能，尤其是将特定的关税加入定价系统的能力。
现在，TNT正使用CAPS/Baan的软件工具为其绝大部分客户服务。
对于那些由于供应链要求复杂而聘请TNT出任主要物流伙伴（LLP）的客户，公司都是用CAPS/Baan来提供服务的客户群中，60%~70％的顾客都已经将TNT当作了他们最主要的物流伙伴。
为了始终站在物流领域的最前沿，TNT前瞻性地对其现存客户信息库内的方案进行分析，试图寻找出同一地区不同客户的货物运输可以结合的地方。
通过使用CAPS/Baan软件工具，分析家们就能够覆盖现有的多个客户的供应链并将数据组整合起来进行假定分析。
这些假定分析包含通过对五六条供应链的分析评估来创建一条单一的供应链。
对于TNT来说，汽车工业是一个非常值得注意的领域。
TNT正密切关注着它们的顶级客户们，其中包括汽车工业的“三巨头”——福特汽车公司、戴姆勒.克莱斯勒公司和通用汽车公司，以及其他一些为汽车工业服务的零件供应商们，以便对整合他们的货运业务的可能性做出评估。
通过将多个企业的供应链数据汇总并模拟出新的供应链与运动数规划模型，TNT希望从中发现这些公司的协力优势并从中寻求平衡。
Terry解释说，“通过设计多重客户供应链，我们希望能够向我们的客户提供更为复杂、完整的解决方案。
”除了能简化客户业务外使用CAPS/Baan也使TNT自身的业务实践更为顺畅。
它不仅增强TNT分析家们的分析能力，而且在开始一项优化模型设置项目之前就能够先决定从现存及潜在的客户处所应获得信息量的最低限度。
Terry说：“当我们开始为客户设计模型前，我们已经做好了周密的准备。
我们终于了解了在开始项目之前当前需要什么样的信息。
”对于TNT服务所能为客户提供的便利，它与一家汽车制造商目前正在进行的项目即是其明证之一。
在售后服务领域，该公司拥有一整条专为备用零部件使用的供应链。
TNT对这条供应链进行了彻底的研究，涵盖了从供应商到零件分销中心再到包装商的全套境内零件流转过程。
使用了CAPS/Baan工具，TNT能够将少于一卡车容量（LTL）的需运货物整合起来并建立其起一条运输路线将其运送到该商位于东南部的包装商处。
TNT的物流专家Ty Clark 说：“我们运用CAPS/Baan的软件工具来评价和指定货物运输模式，并在整个供应链过程创立了无危险的飞行任务，目的在于选择处可能实现的最佳服务。
”该汽车制造商已明确地看到了使用CAPS/Baan软件工具所带来的效果——供应链设计的优化。
Clark介绍说：“不仅从该客户的回程业务中获利，TNT亦使用了CAPS/Baan工具来对境外运输策略设立模型并提出建议。
”TNT在CAPS/Baan软件工具上的投资已经看到了巨大的收益。
作为一家综合性的第三方物流伙伴，TNT宣称其服务能够让客户的总物流成本降低33%。
而Terry则称：“要达到这样的效果，我们唯一的办法就是使用自动优化软件系统，如CAPS/Baan方案。
”业务目标：①对客户日益复杂的管理要求作出有效反应；②将多个来源的供应链数据整合成单一的分析工具；③提升客户的满意程度并从返回业务中获利；④简化客户业务操作，并使国内业务时间更为顺畅。
技术要求：①CAPS/Baan供应链套餐；②CAPS/Baan运输设计;③Windows95工作站④Microsoft Access。
成效：①总物流费用削减33％；②减少客户存货量；③降低客户运输成本；④减少不足一卡车货量的货物运输费用；⑤缩短运输时间；⑥客户操作简化，国内业务时间更流畅。
案例诊断：1、缩短物流成本是在竞争中取胜的关键。
TNT物流公司认识到，当今时代，商界竞争激烈，要在竞争中胜出，最基本的要求就是在恰当的时间内将所需的产品能以合理的价格送到需要的地方。
缩减物流成本是物流公司在竞争中胜出的关键。
为了达到这一目标，TNT物流公司使用了一套先进的供应链与运输计划方案，使TNT物流公司为其客户缩减的总物流成本达到了33％。
2、多地提取和多式联运方案。
随着TNT客户们的业务拓展，他们的供应链和管理上需求的复杂程度日益深化。
客户要求的已不仅仅是将货物从一处运送到某个目的地的简单服务，而是要多地提取和多式联运方面的服务。
TNT公司为了满足客户的这一需求，制定了多地提取和多式联运方案。
为其客户量身定制产品组织和运输等完整的、综合的方案。
其方案主要包括工厂供给及零部件的境内交付、向终端顾客境外交付成品，以及产品修理所需的备用零件的仓储和交付。
3、为客户设计软件工具。
随着客户业务扩大，产生了日益复杂的供应链系统。
TNT公司认为，客户对供应链细节及其复杂性的高层次要求，人工方式已无法有效地分析供应链数据地多个来源，需要新的系统来为客户服务。
这个系统应能够将客户数据从多个信息源中提取出来并将其整合到一个分析工具中，没有这些工具，就无法为客户服务。
TNT物流公司在注重提高物流运送速度和水平的同时，注重提升供应链的发展力度，引进供应链设计软件和运输规划软件，设计新软件工具以便更好地为客户服务。
4、善于抓住机遇、挖掘潜在市场。
TNT公司注意到汽车业领域这一大市场，从简化客户业务、强化售后服务水平、降低客户物流成本等多方面做好了这一领域的物流工作。
这拓展了自身的业务范围，提高了业务水平，为公司长远发展提供了动力。
案例二美的公司完善物流管理美的公司用5年的时间通过不断完善的物流设计保证公司总成本领先，同时又能实行适度差异化。
一、通过物流中心内部整合美的在1998—1999年开始建立内部虚拟物流中心，通过物流中心内部整合资源，初步改善物流环节中不合理方面，并为长期物流发展作好准备。
内部虚拟物流中心以满足事业部所有入场销售的仓储运输要求为最高目标。
虚拟物流中心的主要工作是：仓储整合；与第三方物流公司的集中业务联系；实现统一标准管理；物流业务流程及规范的标准化；制定流程、规章、职责等。
二、通过安得物流进行外部整合2000年美的通过建立自己的第三方物流公司——安得物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。
安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。
美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。
安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部1/3的运输业务。
安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少，工作趋向监督、管理。
美的公司总部的工作就变为整合、招标；物流的全面继承化；集中招标管理第三方物流公司；集成的IT系统实施应用。
同时，服务水平也提高了。
家庭电器事业部的仓储业务以前也是外包，现在2000多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得24小时发货，做到货物先进先出，减少积压折价的压力，还实现电脑管理、信息反馈，这些是以前没法做到的。
由于储运资源的整合，在物流公司投入运作的半年内，美的各事业部运输成本平均下降了10%，全集团的仓储成本也下降了10%。
三、信息化上马完善整条供应链2002年11月1日，美的企业集团所属的“安得供应链技术有限公司”在广州正式成立。
这家注册资金仅为160万元人民币的新公司一亮相，就在华南物流界引起强烈反响。
其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”——这在国内物流业尚属首次。
国内第四方物流还处在摸索阶段，第四方物流公司本身可能，或者说现在只是个概念。
但这是一个信号，标志着美的公司将以高效高质，低成本和先进的信息技术支持提供全方位最佳的客户物流服务（当然，美的公司自己可以优先享用信息+物流的好处）。
从2002年中期，安得物流公司开始利用自主开发的信息系统，使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。
有了信息平台作保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时内可以运到的地方全靠配送。
这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%~20%。
同时，从市场第一线到工厂的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效的实现了订单生产，减少了生产环节的浪费——靠制造环节降低成本，以物流增加收入，是分享第三方利润源泉的共赢过程。
围绕效益这个考核的第一标准，美的展开了名为“供应链整合”的管理创新活动。