工程项目管理组织概述
工程项目管理组织.ppt
2.1.3.2 工程项目组织的结构层次
（1）项目所有者或项目的上层领导者。 （2）项目管理者，即项目组织层。
决策层
(3）具体项目任务的承担者，即项目操作层
中间控制层
操作层
2.1.3.3 工程项目组织策划
某工程项目组织策划过程见图2-1。
return
2.1.4.6 管理跨度与管理层次 通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少 (见图2-5)。
return
2.1.4.7 合理授权
授权的原则有： （1）依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成 目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核 的指标。 （2）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。 分权需要强有力的下层管理人员。 （3）采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力， 以防止失控。 （4.）保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 （5）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 （6）谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。
湖北城市建设职业技术学院
2 工程项目管理组织
教学内容： 工程项目管理组织概述；工程项目管理的组织形式；项目经理部； 项目经理 教学目的和要求： 了解：工程项目的组织策划过程、项目组织原则 理解：项目经理的要求及责权利 重点掌握：项目组织形式以及选择
知识回顾：工程项目管理概论 新课内容：
2 工程项目管理组织
目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方面责 任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过程和项 目管理产生根本性的影响。 ③分标和合同是实施项目的手段。
return
（2）项目分标策划的依据
工程项目管理的组织
第四章第三节工程项目管理的组织1、组织的概念组织的含义组织一词具有两种含义：一是作为名词，二是作为动词。
1）组织作为名词是指组织机构：即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等目标而建立的管理机构。
这种组织机构是社会人的结合形式，它要以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物之间的相互关系。
2）组织作为动词是指组织行为活动：即通过一定的权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物之间关系的行为。
2、组织内容其内容主要包括：1、组织系统的设计组织设计是指选择确定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立基本的规章制度。
它包括生产指挥系统的组织设计和职能部门组织的设计。
2、组织关系组织关系就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。
3、组织的运行组织运行就是指按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。
组织运行要落实好三个关键问题：一是人员配备，二是业务范围，三是信息反馈。
4、组织的调整组织调整是指根据工作的需要，环境的变化，分析原有的组织系统的缺陷、适应性和效率性，对原组织系统进行调整和重新组合。
它包括组织形式的变化，人员的变动，规章制度的修订，责任系统的调整以及信息系统的调整等。
3、建立项目组织机构的设计原则1）在分级管理时，对工作任务和职权进行分解，并设置一定的组织机构和配置专门的人员，称为分工。
2）管理层次 设置多少管理层次，要视企业规模大小而定。
我国的建筑企业，一般设置两级或三级管理。
两级管理是指公司---项目经理部两个层次；三级管理是指公司---分公司----项目经理部等三个层次。
3）管理幅度 管理幅度过大或过小都会影响工作。
管理幅度过大，会造成领导者顾此失彼；管理幅度过小，又不利于发挥领导者的能力，造成浪费。
确定管理幅度时应注意：领导者的工作量随管理幅度的增加而成倍地增加。
工程项目管理机构及职责
工程项目管理机构及职责
一、工程项目管理机构的类型和组织形式
根据不同的项目类型和规模，工程项目管理机构可以分为内部管理机
构和外部管理机构。
1.内部管理机构
内部管理机构是指由业主单位设置和组织的专门机构，承担工程项目
管理的职责。
这种机构由业主单位自行组织，并可以招聘专业人员来负责
项目管理工作。
内部管理机构的优点是可以更好地掌握项目的情况和进展，更加有效地协调和管理项目组织。
但是，其成本较高，并且可能会面临专
业人员不足等问题。
2.外部管理机构
外部管理机构是指由第三方专门机构承担工程项目管理职责的机构。
这种机构通常是经过认可和授权的，具有丰富的工程项目管理经验和专业
技术团队。
外部管理机构的优点是具有更丰富的经验和专业知识，能够更
好地把握项目进展和风险，提供专业的项目管理服务。
但是，其成本较高
并且可能与业主的利益不完全一致。
二、工程项目管理机构的职责
2.项目组织和协调
3.项目质量管理
4.项目进度管理
5.项目成本管理
6.项目风险管理
以上是工程项目管理机构的类型和组织形式，以及其职责的介绍。
工
程项目管理机构的职能和作用非常重要，可以有效地协调和管理工程项目，确保项目的成功实施。
工程项目管理组织的概念及设置原则
1．工程项目管理组织机构的概念
工程项目管理组织机构是指为完成特定的工程项目任务而 建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。。该组织是在工 程项目寿命期内临时组建的，是暂时的，只是为完成特定的目 的而成立的。同理可知，工程项目是由目标产生工作任务，由 工作任务决定承担者，由承担者形成组织。
2．工程项目管理组织机构的设置原则
1）目的性原则
工程项目管理组织机构设置的根本目的，是为了产生组 织功能，实现项目管理的总目标。
2）精干高效原则
工程项目组织机构的人员设置，以能实现项目所要求的工作任 务为原则，尽量简化机构，做到精干高效。人员配置要从严控制二 三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增强项目管理班子 人员的知识含量，以提高人员素质。
3）业务系统化管理原则
在设计组织机构时，应以业务工作系统化原则作指导，周密 考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配 备及信息沟通等，使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织 系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。
4）弹性和流动性原则
应按照弹性和流动性的原则建立组织机构，以适应工程 任务变动对管理机构流动性的要求。
工程项目管理
工程项目组织管理
工程项目组织管理
工程项目组织管理是指为了完成工程项目目标而进行的组织系统的设计、建立和运行。
工程项目组织管理的目的是确保工程项目能够在预定的时间内、预算和范围内完成。
工程项目组织管理包括以下几个方面:
1. 项目界定：确定项目的范围、目标和可交付成果。
2. 项目确认：确认项目的可行性，以及对项目的需求和期望。
3. 项目控制：通过制定项目管理计划和执行，确保项目在预定的时间内、预算和范围内完成。
4. 项目组织：建立适当的项目组织，包括确定项目组织结构、职责和权限，以及项目团队建设。
5. 项目沟通：建立有效的项目沟通渠道，包括项目会议、信息传递和沟通平台等。
6. 项目风险管理：识别、评估和管理项目风险，确保项目在面对风险时能够及时调整。
7. 项目质量管理：确保项目交付成果符合要求，包括制定质量标准、实施质量控制和持续改进等。
工程项目组织管理是一个复杂的过程，需要项目管理人员和团队成员的密切合作和共同努力。
建设工程项目管理概述
建设工程项目管理概述建设工程项目管理是指在过程中对建设工程项目进行全面、统一、协调、高效地组织、管理和控制，以确保项目高质量、高效率地完成。
建设工程项目管理涉及多个方面，包括项目选址和可行性研究、项目投资与融资、项目组织与管理、项目计划与控制、项目质量与安全控制、项目供应与采购、项目合同与支付等。
建设工程项目管理对于推动经济发展、优化资源配置、提升社会效益具有重要意义。
建设工程项目管理的主要任务包括项目目标确定、项目计划制定、项目组织和管理、项目实施、项目控制和监督、项目评估和总结等。
在项目目标确定阶段，需要明确项目目标和要求，并进行可行性研究，并明确项目的可行性。
在项目计划制定阶段，需要进行项目工期、预算等的详细计划制定，并进行项目风险评估。
在项目组织和管理阶段，需要通过建立项目组织结构、明确各个成员的职责和义务，确保项目各个环节的有序进行。
在项目实施阶段，需要按照项目计划进行施工、采购、合同履行等工作，并进行项目质量和安全管理。
在项目控制和监督阶段，需要进行项目过程的监控、指导和协调，并及时调整项目计划。
在项目评估和总结阶段，需要对项目的实施情况进行评估和总结，为下一阶段的项目管理提供经验和教训。
建设工程项目管理需要注意以下几个方面。
首先，要确保项目目标明确、合理、可行，以及确保项目的可行性研究充分、详细、准确。
其次，要进行项目计划的科学制定，包括工期计划、资源计划和预算计划的制定，并做好项目风险评估和管理。
再次，要建立有效的项目组织结构，明确各个成员的职责和义务，确保项目各个环节的有序进行。
此外，要加强项目实施过程中的质量和安全管理，确保项目按时、按质完成。
同时，要进行项目的合同履行和支付管理，合理管理项目的成本和资金。
最后，要进行项目控制和监督，及时调整项目计划，确保项目按照计划进行，达到预期目标。
总之，建设工程项目管理是一项复杂而又重要的工作，在项目的各个阶段都有着不可或缺的作用。
通过科学的项目管理，可以提高项目的质量、效率和效益，推动经济发展，优化资源配置，提升社会效益。
工程项目组织与管理
工程项目组织与管理工程项目组织与管理是现代社会中必不可少的一项工作。
无论是大型的基础设施建设、还是小型的社区改善，都需要有一个良好的项目组织和管理。
在这篇文章中，我们将从三个方面来探讨工程项目组织与管理。
一、项目组织项目组织指的是组织架构、人员配置、资源调配等方面。
在一个工程项目中，通常需要有一个项目负责人来统筹全局。
其余的人员分别担任不同的职责，如建筑师、工程师、职业经理人等。
项目组织的初衷是为了提高工作效率。
在组织架构上，通常采取各司其职的模式。
例如，在设计阶段，建筑师会负责建筑的外部设计，而机电工程师则会负责机电设备的设计。
这样的分工，可以让每个人专注于自己的领域，更好地完成任务。
作为项目组织的一部分，人员配置也是关键的一环。
不同的工作需要不同的技能和经验，因此招聘和配置合适的人员非常重要。
此外，人员之间的协作和团队精神也是项目成功的关键之一。
二、项目管理除了优良的项目组织，一个成功的项目还需要有效的项目管理。
项目管理是指对项目整个周期的规划、控制和协调。
它涵盖了多个方面，包括时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理等等。
在时间管理方面，项目经理需要建立详细的时间表，并严格地控制进度。
为了保证项目顺利完成，项目管理人员需要在项目周期内制定一系列可行的计划，及时地更新时间表，并且尽可能地避免延误。
成本管理也是项目管理的重要组成部分。
在工程项目中，成本管理包括预算、成本跟踪、成本控制等方面。
通过精细的成本管理，项目经理可以确保整个项目完成时不超过预算。
人力资源管理也是项目管理的重要组成部分。
包括人员培训、绩效管理、员工激励等方面。
好的人力资源管理可以提高员工的工作满意度和生产能力。
这将有助于保持项目的高生产力和良好秩序。
三、信息技术在信息时代，信息技术的应用对于工程项目组织和管理至关重要。
通过信息技术，专业人士之间可以快速沟通和共享信息，这大大提高了组织和管理的效率。
在过去，工程项目通常使用手写记录和人口智慧。
工程项目管理组织
2、项目经理与项目相关利益者的关系
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
项目客户
项目经理与项目相关利益者关系图
3、项目经理与施工企业的关系
（二）项目经理的地位
1、是企业法人代表在项目上的全权代表人： 上下级关系———企业委托或授权； 经济合同关系——签订“项目管理目标责任书” 2、项目协调工作的纽带： 对外 对内 3、合同履约的负责人、信息集散中心； 4、施工项目责、权、利的主体。
更处理制度； 非专业类制度，如工程部会议制度、文件资料管理制度、检查和 考核制度。
五、项目经理（Construction
project manager)
（一）项目经理的作用 1、项目经理的定义 项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设 工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工 程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过 程、全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的 责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托 代理人。 项目经理责任制
... ...
经 营 科 甲项目经理 乙项目经理 丙项目经理 ... ...
计 划 科
技 术 科
预 算 科
供 应 科
设 备 科
人 事 科
财 务 科
济南奥体中心项目
四、项目经理部（Construction
施工经营生产管理的组织机构。
project management team)
项目经理在企业的支持下组建并领导，进行从开工到竣工全过程
（三）项目经理的职责、权限和利益划分
（资料来源：《建设工程项目管理规范》（GB／50326-2006））
（四）项目经理必备的素质与技能
工程项目的组织
▪ 著名的格拉丘格纳斯公式表明：当直接指挥的下级 数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈 几何级数增长，其公式为：
▪ C＝n[2 n－1+n-1]
（4－1）
▪ 式中：C——需要协调的关系数； ▪ n——管理跨度。
▪ 4.责权利平衡原则 ▪ 5.分工－协作原则 ▪ 6.集权与分权相结合原则 ▪ 7.执行与监督分设原则
6.柔性组织 是指项目要有机动灵活的组织形式和用
人机制，具有高度的适应性。
三、工程项目组织的作用－－保证项目目标的 实现。
①合理的管理组织可以提高项目团队的工作效 率；
②管理组织的合理确定，有利于项目目标的分 解与完成；
③合理的项目组织可以优化资源配置，避免资 源浪费；
④有利于项目工作的管理；
⑤有利于项目内外关系的协调。
也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组 织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。
（三）项目式组织结构的优点
⑴项目经理是真正意义上的项目负责人。 ⑵团队成员工作目标比较单一，有利于团队精神的
形成和发挥。 ⑶项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、
响应速度变得快捷起来。 ⑷项目管理指令一致。
⑸项目管理相对简单，控制更加容易进行。
⑷项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成 员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力 进行考虑，影响项目的后期工作。
⑸由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生 小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现 “屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职 能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所 保留，影响项目的最好完成。
缺点：模拟分权式结构很难适合所有的组织设 计规范。它不是一种明确的结构，不能使组 织中的每一成员都能了解其本身的任务，也 不能使各个部门领导人了解整个企业的全貌。
工程项目管理的组织
工程项目管理的组织一、内容提要这节课主要介绍第四章第二节工程项目管理的组织。
二、重点、难点组织的基本原理、管理模式和机构形式。
三、内容讲解大纲要求熟悉工程项目管理的组织。
第二节工程项目管理的组织一、组织的基本原理（一）组织及其职能1、组织的基本概念组织有两种含义。
一是指组织机构，即按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的人的结合体；二是指组织行为，即通过一定权力和影响力，对所需资源进行合理配置，以实现一定的目标。
由此可见，组织的必要条件是：1）目标是组织存在的前提；2）没有分工与协作就不是组织；3）没有不同层次的权力和责任制度就不可能进行组织活动并实现组织目标。
例：所谓组织，就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的（）。
A．一种人的组合体B．资源的统一体C．人、财、物的统一体D．机构答案：A2、组织的基本内容（1）组织设计。
（2）组织联系。
（3）组织运行组织运行应解决好三个关键性问题：一是人员配置；二是业务明确；三是信息反馈。
（4）组织调整。
（二）组织构成要素组织构成的要素一般包括管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责四个方面。
1、合理的管理层次管理层次是指从最高管理者到实际工作人员之间的等级层次的数量。
管理层次通常分为决策层、协调层和执行层、操作层。
2、合理的管理跨度3、合理划分部门4、合理确定职责（三）组织活动的基本原理1、要素有用性原理2、动态相关性原理3、主观能动性原理4、规律效应性原理例：充分发挥组织系统内部各要素之间的作用是组织活动（）的体现。
A．要素有用性原理B．动态相关性原理C．主观能动性原理D．规律效应性原理答案：B例：组织活动的基本原理有（）。
A、合理确定职责原理B、要素有用性原理C、动态相关性原理D、主观能动性原理E、规律效应性原理答案：BCDE二、工程项目组织管理模式（一）总分包模式将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或施工）的全部工作发包给一家资质条件符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督各分包单位的工作。
第2章 工程项目管理组织
第三章 注 册 第十六条 取得建造师执业资格证书的人员，
必须经过注册登记，方可以建造师名义执业。
第十七条 建设部或其授权的机构为一级建 造师执业资格的注册管理机构。省、自治区、直辖 市建设行政主管部门或其授权的机构为二级建造师 执业资格的注册管理机构。
第十八条 申请注册的人员必须同时具备以下条件： （一）取得建造师执业资格证书； （二）无犯罪记录； （三）身体健康，能坚持在建造师岗位上工作； （四）经所在单位考核合格。 第二十一条 建造师执业资格注册有效期一般为3年。
b、知识素质：
①、具有大、中专以上相应专业学历和文凭。掌握建 筑施工技术知识，经营管理知识，掌握施工项目管理 基本规律和基本知识。
②、懂得基本经济理论，了解国家的方针、政策，特 别是有关经济方面的法令、法规和法律知识。
③、受过有关项目经理的专门培训、具有相当的实践 经验，取得任职资质证书。
c、技能素质： ①、在项目施工的各项工作、活动中，对其间发生的矛 盾，具有正确分析、判断，并有效解决问题的严谨思维 能力。 ②、在与外界洽谈(谈判)以及处理问题时，多谋善断、 有当机立断的科学决策能力。 ③、有合理安排工作和生产经营活动，协调人力、物力、 财力，排除干扰实现预期目标的组织控制能力。 ④、有善于沟通上下级关系、同事之间关系、协调内外 关系，调动各方积极性的公共关系能力 。 ⑤、有知人善任，任人唯贤；善于识别，发现培养人才， 敢于提拔使用人才的用人能力 。
法规、工程建设强制性标准和行业管理的各项规定。 （三）具有丰富的施工管理实践经验和资历，有较强的施
工组织能力，能保证工程质量和安全生产。 （四）有一定的外语水平。
第二十八条 二级建造师的执业技术能力： （一）了解工程建设的法律、法规、工程建设强制性标 准及有关行业管理的规定。 （二）具有一定的施工管理专业知识。 （三）具有一定的施工管理实践经验和资历，有一定的 施工组织能力，能保证工程质量和安全生产。
工程项目管理组织的定义
工程项目管理组织的定义工程项目管理组织，这个名字听起来有点高大上，其实它就像一场热闹的聚会。
想象一下，一群小伙伴为了办一场精彩的派对，大家忙得不可开交，各自负责不同的事情，有的负责布置，有的负责买饮料，还有的负责音乐，这就是项目管理组织的真实写照。
其实啊，项目管理组织就是把所有人聚在一起，确保大家朝着同一个目标努力。
就像在一起玩游戏，每个人都要清楚自己的角色，才能把这场游戏玩得精彩。
说到工程项目管理，首先得聊聊“组织”这两个字。
组织就像一个大家庭，成员们在这个大家庭里互相帮助、互相支持，目标一致，齐心协力。
每个人都像是这个大家庭里的小蚂蚁，各司其职。
你负责搬运材料，我负责检查进度，大家都知道自己该干啥，忙得不亦乐乎。
要是缺了谁，那就真是“鸡飞蛋打”了，忙活一场却少了关键的一步，最后就得不偿失。
在这个大家庭里，沟通是非常重要的。
想象一下，假如每个人都闭嘴，谁都不说话，那整个项目就得停滞不前，简直像一台坏了的机器。
沟通就像调味品，让大家的工作更加顺畅。
我们可以通过会议、聊天，甚至是微信群聊，把想法和建议分享出来。
你知道，有时候一个小小的建议就能改变整个项目的走向，让我们从“低头拉车”变成“抬头看路”，找到更好的方向。
说到项目，大家肯定都知道进度和预算。
哎，这两样东西就像是天上掉下来的星星，既要抓得住，又不能让它们飞走。
进度就像我们的时间表，得按部就班。
预算呢，就像那一张张钞票，得精打细算，免得到头来口袋空空。
不过在实际操作中，总有一些不可控的因素，比如天气、材料涨价，这些都得在心里留个心眼。
有时候就像玩游戏时突然出现的boss，来得猝不及防，但只要团队协作，迎难而上，咱们就能把它干掉，继续前行。
项目管理组织里，团队氛围也是相当重要的。
一个愉快的工作环境能让大家干劲十足，心情愉悦。
想象一下，大家一起加班，虽然忙得不可开交，但每个人脸上挂着笑容，偶尔还开个小玩笑，气氛那叫一个好。
大家互相鼓励，像一群热血的小伙伴，齐心协力，追求目标。
工程项目管理架构
工程项目管理架构概述工程项目管理是一项复杂的任务，涉及到多个部门和多个层级的参与者。
为了确保项目的顺利进行，建立一个合理的项目管理架构至关重要。
本文档将介绍一个标准的工程项目管理架构，并介绍各个层级和部门的职责和作用。
项目组织结构项目组织结构是指项目中各个部门和角色之间的关系和职责划分。
一个典型的工程项目管理架构包括以下层级和部门：1. 项目所有者：项目所有者是项目的发起者和资助者。
他们负责向管理团队提供项目的目标和约束条件，并进行项目的决策。
2. 项目经理：项目经理是项目团队的领导者，负责项目的规划、组织、执行和控制。
他们协调各个部门和角色之间的工作，并管理项目的进度、成本和质量。
3. 功能部门：功能部门负责项目中的具体工作和任务。
他们提供专业知识和技能，并执行项目经理的指示。
例如，设计部门负责项目的设计工作，施工部门负责项目的施工工作。
4. 项目团队成员：项目团队成员是各个部门中的具体员工，他们负责执行项目阶段性工作，并向项目经理汇报工作进展。
5. 项目委员会：项目委员会是一个由项目所有者和相关利益相关者组成的决策机构。
他们审批重要的项目决策和变更请求，并提供对项目的指导和监督。
职责和作用在工程项目管理架构中，各个层级和部门有不同的职责和作用：1. 项目所有者负责提供项目的目标和约束条件，向项目经理提供资源和支持，并参与决策。
2. 项目经理负责项目的规划、组织、执行和控制。
他们协调各个部门和角色之间的工作，管理项目的进度、成本和质量，并向项目所有者和项目委员会汇报项目的进展和风险。
3. 功能部门负责执行项目的具体工作和任务。
他们提供必要的专业知识和技能，并按照项目经理的指示完成工作。
4. 项目团队成员是各个部门中的具体员工，他们负责执行项目的阶段性工作，并向项目经理汇报工作进展和问题。
5. 项目委员会负责审批重要的项目决策和变更请求，并提供对项目的指导和监督。
他们参与项目的决策和风险管理。
总结一个合理的工程项目管理架构对于项目的成功非常重要。
工程项目管理组织名词解释
工程项目管理组织名词解释1. 引言说到工程项目管理组织，嘿，这可是个大话题。
无论是盖大楼、修桥、还是搞什么环保项目，背后都有一套系统的管理。
简单来说，项目管理就像是在调理一桌大餐，想要做好，不仅需要好的食材，还得有合适的厨师、帮手，还有完美的时间安排。
别小看了这些，没准儿一个小失误就能让整个项目“翻车”。
2. 项目管理的基本概念2.1 什么是项目？好，我们先来定义一下“项目”。
项目其实就是一系列的活动，目的明确，要在一定时间内完成，像是个短跑比赛，跑完了就结束。
比如说，修一条公路，或者建一座学校，这都是项目哦。
说白了，项目就是有开始有结束的工作，听上去是不是很简单？2.2 项目管理的角色接下来，我们聊聊项目管理的角色。
项目经理就像是船长，要掌控全局，确保一切顺利。
再说说项目团队，各个成员就像船上的水手，各司其职，协同作战。
这个团队里，可能有设计师、工程师、采购员，甚至还有财务人员。
要说，这种组合可真是大杂烩，大家各有各的绝活，齐心协力，才能把船划得又快又稳。
3. 项目管理的组织结构3.1 组织架构的分类好了，咱们再往深里聊聊项目管理的组织结构。
一般来说，项目管理的组织结构可以分为职能型、项目型和矩阵型。
职能型就像是一棵大树，每个部门都是一根树枝，各司其职，但沟通可能有点麻烦。
项目型就更灵活，所有成员围绕项目聚集，像个蜜蜂窝，大家都在忙着采蜜，效率高得不得了。
至于矩阵型嘛，那就是两者结合，既能享受职能型的稳重，也能体验项目型的灵活，简直就是一石二鸟。
3.2 组织的灵活性在这个快速变化的时代，项目管理的组织结构得灵活，能应对各种突发情况。
比如说，项目进行中遇到问题，组织能迅速调整，重新分配任务，这样才能把问题解决掉。
说白了，面对变化，适应能力就是王道，就像打麻将，遇到牌局变化，能灵活应对的才是真正的高手。
4. 项目管理的流程4.1 项目启动说完了结构，我们得聊聊项目的流程。
项目启动阶段就像是开幕式，项目经理会制定计划，明确目标，搞清楚“我们要干啥”。
工程项目管理概论
对项目的施工质量进行严格控制，确保各环节的施工质量符合标准。
成本控制
对项目的成本进行严格控制，确保各阶段的成本符合预算要求。
安全控制
对项目的施工安全进行严格控制，确保施工过程的安全可靠。
工程项目竣工与验收
项目收尾
01
对项目的各项工作进行收尾，确保项目的各项任务均已完成。
竣工验收
02
组织专家对项目的竣工成果进行验收，确保项目的质量、安全
04
工程项目管理的基本原则
目标导向
以实现项目目标际情况，及时调整管理措施和方 案。
全面管理
对项目全过程、全要素进行管理和协调。
合作共赢
加强沟通协调，促进各方合作，实现共赢。
工程项目管理的主要
02
内容
工程项目策划与决策
确定项目目标和范围
通过市场调研、技术可行性分析等手 段，明确项目的预期目标、功能要求 和主要任务。
案例二：某软件开发项目的质量管理
总结词
质量管理的核心要素
详细描述
该案例重点介绍了软件开发项目中质量管理的关键要素，包 括需求分析、设计评审、代码审查、测试验收等方面的内容 。
案例二：某软件开发项目的质量管理
总结词：需求分析
详细描述：需求分析是软件开发项目的基础，该案例详细阐述了如何进行有效的 需求分析，确保项目开发符合用户需求和期望。
制定沟通机制
建立有效的沟通机制，确保项目团队内部和 外部的信息传递和交流畅通无阻。
协调资源
根据项目需求，协调各方面的资源，确保项 目的顺利实施。
监控项目进展
对项目的进展情况进行实时监控，及时发现 和解决项目实施过程中的问题。
工程项目施工与控制
工程项目管理
工程项目管理
标题：工程项目管理
引言概述：工程项目管理是指对工程项目进行计划、组织、指导和控制，以达到项目目标的过程。
在当今社会，工程项目管理在各个领域都起着至关重要的作用。
本文将从项目计划、团队管理、沟通协调、风险控制和质量保障五个方面来探讨工程项目管理的关键要点。
一、项目计划
1.1 制定明确的项目目标和计划
1.2 确定项目的范围和时间表
1.3 制定合理的预算和资源分配
二、团队管理
2.1 招募和培训合适的团队成员
2.2 设定明确的责任和职责
2.3 建立有效的沟通机制和团队合作氛围
三、沟通协调
3.1 确保各个部门和团队之间的有效沟通
3.2 及时更新项目发展和问题
3.3 处理团队成员之间的冲突和分歧
四、风险控制
4.1 分析和评估项目风险
4.2 制定相应的风险应对措施
4.3 定期监测和调整风险管理计划
五、质量保障
5.1 设立质量标准和检查机制
5.2 进行质量评估和改进
5.3 确保项目交付符合客户需求和标准
结论：工程项目管理是一项复杂而又重要的工作，需要项目经理具备良好的计划、组织、领导和控制能力。
惟独通过科学的管理方法和有效的团队合作，才干确保工程项目顺利完成并达到客户的期望。
希翼本文所述的关键要点能够匡助读者更好地理解和应用工程项目管理的原则和方法。
第3章工程工程项目组织管理
（六）Partnering模式
Partnering模式于20世纪80年代中期首先在美国出现， 到20世纪90年代中后期，其应用范围逐步扩大到英国、澳 大利亚、新加坡、香港等国家和地区，近年来日益受到工 程管理界的重视。 Partnering一词看似简单，但要准确地译成中文却比较 困难。我国大陆有的学者将其译为伙伴关系，台湾学者则 将其译为合作管理。 Partnering模式的主要特征：
（1）出于自愿。
Partnering协议并不仅仅是建设单位与承包单位之间的 协议，而需要工程建设参与各方共同签署，包括建设单位、 总承包单位、主要的分包单位、设计单位、咨询单位、主要 的材料设备供应单位等。参与Partnering模式的有关各方 必须是完全自愿，而非出于任何原因的强迫。
（2）高层管理的参与。
（1）CM承包模式的特点。 1）采用快速路径法施工。即在工程设计尚未结束之前， 当工程某些部分的施工图设计已经完成时，就开始进行该 部分工程的施工招标，从而使这部分工程的施工提前到工 程项目的设计阶段。 2）CM单位有代理型（Agency）和非代理型（Non-Agency） 两种。代理型的CM单位不负责工程分包的发包，与分包单 位的合同由建设单位直接签订。而非代理型的CM单位直接 与分包单位签订分包合同。 3）CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM 合同是有区别的。由于代理型合同是建设单位与分包单位 直接签订，因此，采用简单的成本加酬金合同形式。而非 代理型合同则采用保证最大工程费用（GMP）加酬金的合 同形式。这是因为CM合同总价是在CM合同签订之后，随着 CM单位与各分包单位签约而逐步形成的。只有采用保证最 大工程费用，建设单位才能控制工程总费用。
工程项目业主方项目管理
工程项目业主方项目管理工程项目业主方项目管理是指业主方在工程项目实施过程中对项目进行全面、系统的管理和监督，确保项目按照合同要求、质量标准和进度计划进行顺利实施。
下面将详细介绍工程项目业主方项目管理的标准格式文本。
一、项目管理概述工程项目业主方项目管理是指业主方对工程项目进行全过程、全方位的管理和监督，以确保项目顺利实施并达到预期目标。
项目管理包括项目组织、项目计划、项目执行、项目控制和项目评估等环节。
二、项目组织1. 项目组织架构：明确项目的组织结构，包括项目经理、项目团队成员和相关部门的职责和权限。
2. 项目组织人员：确定项目组织人员，包括项目经理、项目助理、专业技术人员等，确保项目组织结构合理、人员配备到位。
三、项目计划1. 项目目标：明确项目的目标和目标达成的时间节点。
2. 项目范围：明确项目的范围，包括工程规模、工程内容等。
3. 项目进度计划：编制项目的进度计划，包括工作任务的分解、工期的安排和关键节点的确定。
4. 项目资源计划：确定项目所需的人力、物力、财力等资源，并进行合理的分配和调配。
5. 项目风险评估：评估项目可能面临的风险，并制定相应的应对措施。
四、项目执行1. 合同管理：对项目合同进行管理，包括合同签订、履约和变更等。
2. 质量管理：制定并实施项目质量管理计划，确保工程质量符合要求。
3. 进度管理：按照项目进度计划进行工作任务的安排和协调，及时发现并解决进度偏差。
4. 成本管理：制定并执行项目成本管理计划，确保项目资金的有效利用。
5. 供应商管理：对项目所涉及的供应商进行管理，包括供应商的选择、合同管理和供应商绩效评估等。
6. 安全管理：制定并执行项目安全管理计划，确保施工过程中的安全。
五、项目控制1. 项目监督：对项目的整体发展进行监督和检查，确保项目按照计划进行。
2. 问题解决：及时发现和解决项目中浮现的问题，确保项目发展顺利。
3. 变更管理：对项目变更进行管理，包括变更的申请、评估和审批等。
建设工程项目管理组织
建设工程项目管理组织一、背景及意义建设工程项目管理组织是指为确保在特定的约束条件下，利用有限的资源实现明确目标的过程中采取的一系列行动和措施。
建设工程项目涉及多方面的利益，包括人力资源、物资资源、时间资源等，因此建设工程项目管理重要性不言而喻。
建设工程项目管理组织可以较好地规避项目过程中可能出现的时间延误、质量问题等风险，确保项目能够按照计划顺利进行，不仅能保证项目顺利完成，还能提高项目的效率和质量。
二、建设工程项目管理组织结构建设工程项目管理组织结构是指一个项目的组织机构，在建设工程项目中，一个高效的项目管理组织结构可以使项目的监测和协调变得更加简便。
常见的建设工程项目管理组织结构主要分为以下两种：1. 传统的建筑施工管理组织结构传统的建筑施工管理组织结构是以施工单位为中心，施工单位向业主开展工程建设。
在这种结构中，施工单位负责全面的工程建设，从质量管理、工程技术、资源配置到成本控制等全部环节都由施工单位来完成。
2. 建设工程项目管理咨询机构（PMC）组织结构建设工程项目管理咨询机构（PMC）组织结构一般由业主方设立，主要是为了提供建设工程项目管理咨询服务。
咨询机构在项目的各个阶段提供给业主及各项目参与者有针对性的管理咨询服务。
三、建设工程项目管理组织的职能及作用建设工程项目管理组织在项目的整个生命周期中扮演着重要的角色。
在不同阶段，建设工程项目管理组织的职能有着不同的侧重点：1. 建设工程项目管理组织在项目前期的职能在项目的前期，建设工程项目管理组织主要负责对项目的需求进行分析，编制项目管理计划，确定项目目标和范围，进行风险评估，选择合适的执行策略和组织结构，以及制定项目的预算和时间计划等。
2. 建设工程项目管理组织在项目施工阶段的职能在项目的施工阶段，建设工程项目管理组织主要负责施工过程的监督、协调和管理等。
在施工过程中，建设工程项目管理组织可以根据实际情况对工程的质量、安全、进度、成本等方面进行跟踪和监督，并协调相关部门的工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
工作队式优点
1) 项目经理从职能部门抽调或招聘了一批有专 业技术特长的人员，他们在项目管理中配合， 协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多 能的人才并充分发挥其作用。 2) 各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和 等待时间，办事效率高，解决问题快。 3)项目经理权力集中，用权的干扰少，故决策 及时，指挥灵便。
2 1.确定组织内过部门和人员的权利、地位， 明确各部和人员之间的相互关系。 3 2.明确组织内指令下达和信息沟通的方 式 3 3.确定协调各部门和个人活动的方式。 4 4.制定各种规章制度，确定工作流程。
（二）组织结构设计的原则
1.任务目标原则 2.分工协作原则 3.责、权、利相对应原则 4.命令统一原则 5.精干高效原则 6.管理跨度和分层统一原则 7.弹性和流动性原则
某高速公路项目构成
（二）项目监理组织
1.监理组织机构建立的程序 2.监理组织机构形式 3.监理组织的人员配备
1.监理组织机构建立的程序
(1)确定工作内容 (2)确定组织结构形式 (3)合理确定管理层次 (4)制定岗位职务及岗位职责 (5)选派监理人员
2.监理组织机构形式
(1)直线制监理组织形式 (2）职能制监理组织形式 (3)直线职能制监理组见的组织结构形式
1.直线制组织结构 2.职能组织结构 3.矩阵组织结构 4.事业部组织结构
1.直线制组织结构
A
B1
B2
B3
C11
C12
C21
C31
C32
A
2.职能组织结构
A
B1
B2
B3
C1
C2
C3
C4
3.矩阵组织结构
A
X1
X2
X3
Y1
Y2
Y3
4.事业部组织结构
五、工程项目的组织结构
（ 一）项目的组成和结构 （二）项目监理组织 （三）施工项目管理组织 (四)施工项目组织形式的选择
（ 一）项目的组成和结构
如果项目比较简单、规模较小时，业主只 需委托一家监理公司来代自己实施项目 管理，选定一家承包商来负责施工；如 果项目复杂程度高，规模大，则可能需 要委托几家监理单位，选定一个大的承 包商，或施工联合体、合作体来承担施 工任务，并且还可能需要选定一家施工 管理服务公司来提供服务。
直线制监理组织形式
按子项分解的直线制监理组织形式
按建设阶段分解设立直线制监理组织形式
职能制监理组织形式
直线职能制监理组织形式
某高速公路B段监理组织机构图
矩阵制监理组织形式
3.监理组织的人员配备
（1）要有合理的专业结构 （2）要有合理的技术职务、职称结构
（三）施工项目管理组织
1.混合工作队式 2.部门控制式 3.矩阵式 4.事业部式
工程项目管理组织
第一节 工程项目管理的组织 结构
一、组织的概念 二、组织结构 三、组织结构设计的原则 四、常见的组织结构形式 五、工程项目的组织结构 （ 一）项目的组成和结构 （二）项目监理组织 （三）施工项目管理组织 (四)施工项目组织形式的选择
一、组织的概念
组织是人们为了一定目标的实现而进行合理 的组合子和协调，并具有一定边界的社会实体。 包括五层意思： 1. 组织是由人们组成的。 2. 组织是有一定目标的； 3. 组织是一个社会实体； 4. 进行合理的组织和协调是指管理； 一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。
2.部门控制式
部门控制式特点
这是一种按职能原则建立的项目组 织。它并不打乱企业现行的建制，把项 目委托给企业某一专业部门。或委托给 某一施工队，由被委托的部门(施工队) 领导负责项目的组织和实施。
部门控制式适用范围
这种形式的项目组织结构一般适用 于小型的、专业性较强而不需涉及众多 部门的施工项目。
部门控制式优点
1) 人才作用发挥较充分。这是因为由熟 人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。 2) 从接受任务到组织运转启动，时间短。 3)职责明确，职能专一，关系简单。 4)项目经理无需专门训练便容易进人状 态。
部门控制式缺点
1)不能适应大型项目管理需要，而真正需 要进行施工项目管理的工程正是大型项 目。 2) 不利于对计划体系下的组织体制 ( 固定 建制)进行调整。 3)不利于精简机构。
工作队式适应范围
这是一种按照对象原则组织的项目管 理机构，可独立地完成任务，相当于一 个“实体”。企业职能部门处于服从地 位，只提供一些服务。这种项目组织类 型适用于大型项目、工期要求紧迫的项 目、要求多工种多部门密切配合的项目。 因此，它要求项目经理素质要高，指挥 能力要强，有快速组织队伍及善于指挥 来自各方人员的能力。
工作队式缺点
1)各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务 可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均， 可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才， 难免在企业内调剂使用。 2)人员长期离开原部门，即离开了自己熟悉的环 境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。 而且由于环境变化，容易产生不满情绪。 3)职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门 人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、 指导，削弱了职能部门的工作。当人才紧缺而 同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或 者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项 目组织类型。
二、组织结构
定义：组织结构就是组合子内部各个有机 组成要素相互作用的联系方式或形式， 也可称为组织的各要素相互联系的框架。 包括三个核心内容。 1.组合子结构的复杂性 2.组织结构的规范性 3.组织结构的集权与分权性
三、组织结构设计的原则
（一）组织结构设计 （二）组织结构设计的原则
（一）组织结构设计
1.混合工作队式
混合工作队式 特点
1)企业任命项目的项目经理，该项目经理在企业 内招聘或抽调职能人员组成项目管理机构 ( 混 合工作队)，由项目经理领导，独立性很大。 2) 项目管理班子成员在工程建设期间与原所在 部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员 负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作 或调回人员。 3)项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机 构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。
3.矩阵式
矩阵式特点
1)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的 纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。 2)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。 3)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目 经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。 4)项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控 制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他 可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。 5)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没 有人员包袱。