管理学第一章

次优化


对系统的某一部分进行改进却损害了系 统的整体或是系统的另一部分 “手术成功了但病人死掉了” 各种决策必须考虑到其对于整个系统的 影响，而不能只是简单地考虑对于某个 系统要素的影响。
系统的边界

系统的组成要素本身通常也是系统，称为子系统。许 多子系统还可以进一步分解为子子系统。同理，系统 还可能彼此结合为更大的系统。
职能=活动
计划：planning

“谋”
目标与实现目标的途径
组织：organizing
分工与协作
人们之间关系的安排 结构
领导：leading and directing
领
和
导
营造一种氛围
控制：controlling

使事情按计划进行

四大职能构成了本课程的基本框架。
企业的职能：企业的活动
管理是“协调”、是“激发”人们， 绝非把人“管住”
雇员的活性化 （empowerment）
1. 雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、 职权和意欲； 2. 雇员对其行动后果以及对企业的成功负有责任 ；
管理的两大命题：
1. 2.
效果（effectiveness） 效率（efficiency）
做正确的事，正确地做事。
Do right things, and do things rightly 忙=好？
管理的职能：对“管理”的解 剖
管理的职能也就是 管理所包括的具体活动: 计划 组织 领导 控制
二、管理的职能



管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发 挥的作用。 根据管理职能来分析和研究管理具有非常现实的好处， 它为庞大的管理知识和理论的分类、整理提供了一个相 当便利的框架。管理的各种概念、原理、理论和方法按 照管理职能组织成了一个有机的知识体系，各种新的进 展、新观念、新发现也能够非常方便地纳入到这一体系 中去。 总结管理知识的方法多种多样，但应用职能作为组织管 理知识的框架却是一种最普遍、最广泛的做法。这种体 系为我们学习和研究管理提供了莫大的方便。 管理活动可视为由计划、组织、领导和控制这四大职能 所构成的一个过程。
管理层次与管理技能
三．管理者的角色



对于管理者的工作，除了可以从管理职能的角度进行 分析之外，还有一些学者从管理者的角色的角度进行 了深入的阐述。这方面最具有影响的当属亨利· 明茨伯 格(Henry Mintzberg)所提出的管理角色理论。 明茨伯格认为，可以通过考察管理者在工作中所扮演 的角色来描述管理者究竟是做什么的。根据他对来自 不同机构的五位总经理的细致观察，明茨伯格构造了 一个描述管理者做什么的分类框架。 该框架指出，管理者实际上是在扮演10种不同的但高 度相关的角色(roles)，这10种角色又可以进一步归纳 为三个主要的类别，即人际关系方面、信息方面和决 策方面。
一．管理的定义
(Management or Administration)
MBA?



M master B business A administration
思考： 试析政治、经营和管理这三个术语的含义。
一．管理的定义
管理
(Management or Administration)
一定组织中的管理者，通过实施计 划、组织、领导和控制来协调他人的活动， 带领人们既有效果又有效率地实现组织目 标的过程。
第一章 管理、管理者与组织
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 管理的含义 管理者的分类与角色 组织与环境 企业与企业管理 组织的道德与社会责任
第一节 管理的含义


一．管理的定义 二、管理的职能 三．管理的性质 （一）管理的二重性 （二）管理的普遍性 （三）管理的科学性和艺术性
明茨伯格的管理角色分类
人际关系方面的角色(interpersonal roles) 1.象征性首脑 2.领导者 3.联络者 信息方面的角色(informational roles) 1.监听者 2.传播者 3.发言人 决策方面的角色(decisional roles) 1.创业家 2.混乱处理者 3.资源分配者 4.谈判者
开放系统与“负熵”


组织系统是非平衡的开放系统，与环境之间存 在着各种交换。它从环境中摄取物质、能量和 信息，并向环境输出特定的产品和服务。 从环境中获取物质、能量和信息的过程也就是 获取“负熵”的过程。负熵的获得意味着系统 有序度的提高。若不能从环境中获得足够的维 持生存和发展所需的“负熵”，系统便会趋于 无序，最终走向“死亡”。
系统的观点对于组织的三方面启示

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首先，管理者的工作就是要协调组织中各个部 分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够 在一起工作从而实现组织的目标； 其次，组织的某一个部分所采取的决策和行动 会影响到组织的其他部分； 再次，管理者必须认识和理解外部各种因素的 影响。如果一个组织忽略了政府的法规、供应 商关系或者各种外部的利益相关者的话，它是 不能长久生存的。
技术活动 商业活动 会计活动 财务活动 安全活动 管理活动

A的职能与B的职能（现代）
A 计划 组织 领导 控制 B 运营（operations） 营销（marketing） 财务 （ finance ）
企业管理 （business administration）：


通过计划、组织、领导和控制来做好组 织的商业、技术、会计和财务活动。 通过管理的职能来做好企业的职能 通过A来做好B
第二节 管理者的分类与角色
1. 2. 3.
管理者及其分类 管理者的技能 管理者的角色
谁是管理者？
一.管理者的分类
（一）管理者的纵向分类
(1)高层管理人员 (2)中层管理人员 (3)基层管理人员
（二）管理者的横向分类
综合管理人员 专业管理人员
管理者的层次分类与管理职能
二 管理者的技能
罗伯特· 卡茨(Robert L Katz)的研究指出，管理者 需要具备三种基本的技能或者素质：
评价：



后续研究表明，明茨伯格的管理角色分类在不同的组 织中和不同的管理层次上都具有一定的有效性，但管 理者角色的重点随组织的层次不同而变化。特别是像 象征性首脑、传播者、谈判者、联络者和发言人的角 色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色在低层 管理者身上表现得更为明显。 角色理论与管理职能并非毫无关联。例如，资源分配 角色可以看作是计划职能的一部分，而创业家角色和 人际关系方面的三个角色都可以看作是领导职能的一 部分。当然，并非所有的角色都能够归入到某个管理 职能中，这部分是由于现实中的管理者还必须从事某 些非管理性的工作。 明茨伯格的管理角色分类有助于我们从另外的视角来 加深对于管理者所从事工作的理解。
因此，对于系统的边界作出恰当的定义便显得十分重 要。定义了系统的边界，便确定了决策者应当考虑的 范围和不应考虑的范围。系统边界以外的事物被视为 环境的一部分，超出了决策者的控制范围。 系统边界定义得过于狭窄就会忽略掉系统要素之间的 重要联系。而边界扩展得过宽，又会增加问题的复杂 性。系统边界的定义有着高度的艺术性，在很大程度 上依赖于分析人员的经验、技能和判断力。

A和B的关系； 创业者的角色变换；
三．管理的性质
管理活动的三方面的特征：

管理具有二重性 管理具有普遍性 管理是科学性和艺术性的统一。
管理具有二重性




马克思在《资本论》中指出：“一切规模较大的直接社会劳动或共 同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动；并执行生产 总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各 种一般职能。” “凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态， 而不是表现为独立生产者独立劳动的地方，都必然会产生监督劳动 和指挥劳动。” 这就是说，管理一方面是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是 由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具 有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性； 另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同 生产关系、社会制度相联系的社会属性。 这两方面的属性就是管理的二重性。管理的二重性是马克思主义关 于管理问题的基本观点。


组织的环境
任何组织都不是独立存在、自我封闭的。组织的管理工作实际上是在一个开放系统里 展开的，管理者必须时刻明智地对周围环境的变化作出反应。组织的环境
管理是为了实现组织的目标
途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时代 的一大特色。 爱因斯坦 90%的、我们所称的“管理”，只是使完成任务变得 更加困难。 德鲁克 “雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联 系”，因为在机构中，官员们热衷的是给自己配备助手， 官员们给彼此找活干。 帕金森法则 糟糕的管理比没有管理更糟糕。



技术技能(technical skills)。指对于某种特定的 专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是业务方 面的技能。 人际技能(human skills)。指管理者在与人沟通， 激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技 能。 概念技能(conceptual skills)。指对复杂事物的 洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
1. 2.
3.
组织的系统观




组织是一个系统，具体而言，是存在于环境中的、由 包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、 目标、职权、资源等相互依赖的多种要素组成的一个 复杂的适应性系统。 所谓系统(system)是指由一组相互关联和相互依赖的 要素而构成的统一的整体。 有两种基本的系统，即封闭系统和开放系统。封闭系 统不与环境发生相互作用，不受环境的影响；开放系 统则与它所处的环境发生相互作用。 组织是一个开放系统，即组织与它所处的环境发生着 持续的相互作用。一个组织从环境中获取输入（资源） 并将其转换为输出，这种输出被分配到环境中。
这一认识中包含着以下几个方面的含义：
一．
二．
三．
四．
管理存在于组织之中，管理的目的是为了有 效地实现组织的目标。 管理是“协调”、是“激发”人们去实现目 标，绝非把人“管住”。 管理活动既追求效果，又追求效率。效果意 味着选择“做正确的事”，效率则是指“正 确地做事”。管理就是要“正确地去做正确 的事情”。 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系 列相互关联、连续进行的活动所构成的。这 些活动称为管理的职能。
管理具有普遍性



不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和 控制，但侧重点有所不同。 不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领 导和控制。 不同规模的组织的管理也是类似的。 不同的国家中，管理的内容仍然是类似的
管理是科学性和艺术性的统一


管理的科学性表现在，管理经过近一个世纪以来的研究、探索和总结， 已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体 系，为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法。人们利用这些理 论和方法来指导自己的实践，又以管理活动的结果来衡量所使用的理论 和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践 中得到不断地验证和丰富。管理理论之于管理人员，犹如医学理论之于 医生一样。没有系统的医学知识指导的医生跟巫医毫无两样；同样，缺 乏系统的管理理论指导的管理人员也很难成为一个有效的管理者。 管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。就像仅仅依 靠游泳指南未必就能学会游泳一样，掌握了管理理论并不能保证你就能 成为一个出色的管理人员。如果只凭书本知识来开展管理，无视实践经 验的积累，无视灵活运用理论的能力，注定是难以有效的。从这种意义 上说，管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一 门艺术。管理工作就像其他各种技艺一样，都要利用经过整理的基本知 识，并根据实际情况加以创造性地、灵活地运用，这样才能取得预期的 成效。
第三节 组织与环境
1. 2. 3. 4.
组织的含义 组织的系统观 组织的环境 组织范式的转变
组织(Organizations)的含义

由复数的人所组成的、具有明确的目的和系 统性结构的社会实体。各种组织均存在着一 些共同的特征。
每一个组织都有其存在的目的； 每一个组织都是由人所组成的； 每一个组织都存在着一种系统性的结构，用 以规范、调节和限制组织成员的行为。