信息系统项目管理师考前冲刺——范围管理
信息系统项目管理师案例分析理论题背诵要点—范围管理
信息系统项目管理师案例分析理论题背诵要点—范围管理考点一：范围确认需要检查的问题◆相关真题：2022年上半年案例真题◆第4版教材290页项目干系人进行范围确认时，一般需要检查以下6个方面的问题：1、可交付成果是否是确定的、可确认的2、每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件3、是否有明确的质量标准4、审核和承诺是否有清晰的表达5、项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误6、项目范围的风险是否太高考点二：范围确认和质量控制的不同点◆相关真题：2022年上半年案例真题◆第4版教材290页确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于：1、检查内容不同：确认范围关注可交付成果的验收，控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求2、检查的时间点不同：控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行，确认范围一般在阶段末尾进行3、执行人员不同：质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施;确认范围则是由外部干系人对项目可交付成果进行检查4、详略程度不同：核实产品、确认范围和质量控制是层层递进、越来越细的检查过程考点三：收集需求输入输出及工具技术◆相关真题：2022年上半年案例真题◆第4版教材273页收集需求输入输出及工具技术：输入：立项管理文件、项目章程、项目管理计划(范围管理计划、需求管理计划、干系人参与计划)、项目文件(假设日志、干系人登记册、经验教训登记册)、协议、事业环境因素、组织过程资产输出：需求文件、需求跟踪矩阵工具与技术：专家判断、数据收集(头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照)、数据分析、决策(投票、独裁型决策分析、多标准决策分析)、数据表现(亲和图、思维导图)、人际关系与团队技能(名义小组技术、观察和交谈、引导)、系统交互图、原型法考点四：跟踪需求的内容◆相关真题：2022年上半年案例真题◆第4版教材281页跟踪需求的内容包括：1、业务需要、机会、目的和目标;2、项目目标;3、项目范围和WBS可交付成果;4、产品设计;5、产品开发;6、测试策略和测试场景;7、高层级需求到详细需求考点五：WBS分解注意事项◆相关真题：2021年下半年案例真题◆第4版教材287-288页WBS分解注意事项：1、WBS必须是面向可交付成果的2、WBS必须符合项目的范围3、WBS的底层应该支持计划和控制4、WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责5、WBS应控制在4～6层6、WBS应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分)，也要包括分包出去的工作7、WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与8、WBS并非是一成不变的考点六：范围说明书的内容◆相关真题：2021年下半年案例真题◆第4版教材284页范围说明书的内容：项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
论信息系统项目的范围管理
论信息系统项目的范围管理信息系统项目的范围管理是指对项目所涉及的工作内容、产品交付和项目变更进行识别、定义、控制和确认的过程。
范围管理的目标是确保项目在预定时间、预算和质量要求下能够顺利交付。
范围管理过程主要包括以下几个方面：1. 项目启动：在项目启动阶段，需要明确定义项目的目标、可交付成果和项目边界。
这一阶段中的关键任务是确定项目的业务需求和技术要求，确定项目的约束条件和假设条件，以及明确项目管理计划。
2. 需求收集和分析：在需求收集和分析阶段，项目团队需要与相关方进行沟通，了解业务需求和技术要求，识别并记录需求，分析需求之间的关联性和优先级。
通过需求分析，可以对项目的范围进行更加详细的定义。
3. 范围定义：在范围定义阶段，根据需求分析的结果，项目团队需要制定详细的项目范围说明书，明确项目的可交付成果、项目的边界和排除范围，以及相关的前提条件和假设条件。
范围定义的结果应该是有明确的、可量化的可交付成果描述。
4. 范围确认：在项目执行阶段，项目团队需要与相关方进行沟通，验证项目交付的成果是否符合预期，是否满足相关方的需求。
范围确认的结果将作为项目的正式交付。
5. 范围控制：范围控制是跟踪项目的进展情况，确保项目的变更请求得到适当的评估和批准，以避免范围蔓延和不受控制的变更。
范围控制包括对项目的范围进行定期审查，识别并记录变更请求，评估变更对项目的影响，并根据项目的变更管理流程进行变更控制。
范围管理对项目的成功至关重要，它能够帮助项目团队明确项目的目标和交付要求，避免范围蔓延和不必要的变更。
范围管理可以提高项目的可控性，降低项目风险，确保项目按时、按质、按预算交付。
范围管理需要项目经理和项目团队具备良好的沟通和协调能力，能够理解和解释相关方的需求，能够识别和评估变更请求的影响，能够有效地控制项目的范围和变更。
范围管理还需要项目经理和项目团队与相关方之间建立良好的合作关系，确保相关方对项目的范围和变更管理过程有清晰的认识，并积极参与其中。
R信息系统项目管理师考点分析之十八：项目范围管理
信息系统项目管理师考点分析之十八：项目范围管理（连载）信息系统项目管理师考点分析之十八：项目范围管理项目的范围管理在历年考试中题量在2-4道左右，考题一般比较简单但容易混淆，认真掌握基本概念即可。
一、知识点归纳1、主要过程：（from 组织过程资产、环境与组织因素、初步范围说明、项目章程、项目管理计划）—>范围计划编制—（范围管理计划）—>范围定义—（详细范围说明书）—>创建工作分解结构—（WBS 及其字典）—>范围确认—（范围及WBS的更新）—>范围控制——>（to 综合管理控制）2、范围计划编制【输入】项目章程、初步范围说明、环境组织因素、组织过程资产、项目管理计划；【输出】范围管理计划（范围说明书的准备过程—WBS创建过程—交付物确认过程—控制需求变更的落实）；【工具】专家判断、模板表格和标准；3、范围定义：制定详细范围说明书，作为未来项目决策的依据【输入】PAL、charter、初步范围说明书、范围管理计划、批准的变更请求（from 项目工作）【工具】产品分析(SA/VE/SE/VA/FA/PD)、其他方案识别(头脑风暴/横向思维[非常道])、专家判断、干系人分析（将need/want/expectation 转化为requerment，排序、量化、文件化）【输出】项目范围说明书、请求的变更、范围管理计划更新。
4、详细范围说明书之【内容】：项目目标和范围（量化标准）、产品范围、项目边界（做什么不做什么）、可交付物、产品可接受的标准（验收标准）、项目约束（里程碑、时间、合同等等）、项目的假定、初始组织、初始识别的风险、项目要求说明、里程碑、量级成本估算、配置管理需求、已批准的请求。
●作用：描述可交付成果及要做的工作；干系人之间达成共识；指导未来项目规划和执行；提供变更请求的变更基准。
●项目目标通常自上而下定义；目标明确后，团队需要去寻找最佳方法，编制详细计划通常是自下而上的。
信息系统项目管理师-项目范围管理(一)
信息系统项目管理师-项目范围管理(一)(总分：16.00，做题时间：90分钟)一、(总题数：16，分数：16.00)1.在项目执行过程中，有时需要对项目的范围进行变更，{{U}} {{U}} {{/U}} {{/U}}属于项目范围变更。
∙ A.修改所有项目基线∙ B.在甲乙双方同意的基础上，修改WBS中规定的项目范围∙ C.需要调整成本、完工时间、质量和其他项目目标∙ D.对项目管理的内容进行修改（分数：1.00）A.B. √C.D.解析：[解析] 工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)是项目定义对于项目范围定义的输出结果，工作分解结构定义了项目的全部范围。
范围变更是对达成一致的、WBS定义的项目范围的修改。
在项目的实施过程中，项目的范围难免会因为很多因素，需要或者至少为项目利益相关人提出变更，如何控制项目的范围变更，这和项目的时间控制、成本控制，以及质量控制要结合起来管理。
范围变更的原因包括项目外部环境发生变化(如法律、对手的新产品等)，范围计划不周，有错误或者遗漏，出现了新的技术、手段和方案，项目实施组织发生了变化，项目业主对项目或者项目产品的要求发生变化，等等。
所有的这些变化，即使是“好”的变化，对于项目管理者而言，都令人不安。
项目范围定义规定了项目应该做的和不应该做的，那么对于范围变更，就不能随意进行。
所有的变更必须记载，范围控制必须能够对造成范围变化的因素施加影响，估算对项目的资金、进度和风险等影响，以保证变化是有利的，同时需要判断范围变化是否发生，如果已经发生，那么对变化进行管理。
对范围变更进行控制时，要以工作分解结构、项目进展报告、变更请求和范围管理计划为依据。
进行范围变更控制必须经过范围变更控制系统。
项目进展报告提供了有关范围的实际进度情况资料，它报告了哪些中间成果已经完成，哪些还没有完成，项目进展报告还能对将来可能发生的问题提供预警。
2.由于政府的一项新规定，某项目的项目经理必须变更该项目的范围。
信息系统项目管理师-项目范围管理考点笔记
信息系统项⽬管理师-项⽬范围管理考点笔记历年考点分布项⽬范围的6个过程(1)规划范围管理:对如何定义、确认和控制项⽬范围的过程进⾏描述。
(2)收集需求:为实现项⽬⽬标，明确并记录项⽬⼲系⼈的相关需求的过程。
(3)定义范围:详细描述产品范围和项⽬范围，编制项⽬范围说明书，作为以后项⽬决策的基础。
(4)创建⼯作分解结构:把整个项⽬⼯作分解为较⼩的、易于管理的组成部分，形成⼀个⾃上⽽下的分解结构。
(5)确认范围:正式验收已完成的可交付成果。
(6)范围控制:监督项⽬和产品的范围状态、管理范围基准变更。
注：4W1H范围管理概述1、项⽬范围管理需要做以下三个⽅⾯的⼯作①明确项⽬边界②对项⽬执⾏⼯作进⾏监控③防⽌项⽬范围发⽣蔓延★区分范围蔓延和镀⾦的⾏为范围蔓延⼀客户提出新需求，超出了范围基准范围镀⾦⼀客户没有提新需求，项⽬⾃⼰做了额外客户不需要⼯作范围蔓延:未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项⽬范围的扩⼤。
来⾃团队内部原因造成的范围蔓延称为“镀⾦”来⾃团队外部原因造成的范围蔓延称为“范围潜变”。
镀⾦:项⽬⼈员为了“讨好”客户⽽做的不解决实际问题、没有应⽤价值的项⽬活动。
范围潜变:范围潜变是指客户不断提出⼩的、不易察觉的范围改变，如果不加控制，累计起来导致项⽬严重偏离既定的范围基准，导致项⽬失控和失败。
如果已经出现了范围蔓延，⼀样需要⾛变更流程。
2、产品范围与项⽬范围①产品范围是指产品或者服务所应该包含的功能，项⽬范围是指为了能够交付产品项⽬所必须做的⼯作。
②产品范围是项⽬范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述，⽽项⽬范围的定义是产⽣项⽬管理计划的基拙，两种范围在应⽤上有区别。
③项⽬的范围基准是经过批准的项⽬范围说明书、WBS和WBS词典。
判断项⽬范围是否完成，要以范围基准来衡量。
产品范围是否完成，则根据产品是否满⾜了产品描述来判断。
④产品范围描述是项⽬范围说明书的重要组成部分，因此，产品范围变更后，⾸先受到影响的是项⽬的范围规划范围管理1、编制范围管理计划，书⾯描述将如何定义、确认和控制项⽬范围的过程，在整个项⽬中对如何管理范围提供指南和⽅向。
信息系统项目管理师备考笔记
信息系统项目管理师备考笔记备考信息系统项目管理师考试需要掌握以下几个方面的知识：1. 项目管理基础知识：了解项目管理的定义、目标和原则。
熟悉项目生命周期和项目管理过程组。
掌握项目范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等方面的知识。
2. 项目整体管理：理解项目整体管理的概念和方法。
熟悉项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段的管理过程。
掌握项目目标、项目章程、项目计划、项目变更控制等管理工具和技术。
3. 项目范围管理：理解项目范围管理的重要性。
掌握需求收集、范围定义、范围确认和范围控制等过程。
熟悉工作分解结构（WBS）和需求跟踪矩阵等工具和技术。
4. 项目时间管理：理解项目时间管理的关键要素。
熟悉项目进度计划、进度控制和进度压缩等过程。
掌握网络图、甘特图、里程碑图等工具和技术。
5. 项目成本管理：理解项目成本管理的基本原理。
熟悉成本估算、成本预算、成本控制等过程。
掌握成本效益分析、资金流图、挣值管理等工具和技术。
6. 项目质量管理：理解项目质量管理的重要性。
掌握质量规划、质量保证和质量控制等过程。
熟悉质量成本、质量测量和质量改进等工具和技术。
7. 项目人力资源管理：理解项目人力资源管理的关键要素。
熟悉人力资源规划、团队建设和团队管理等过程。
掌握组织结构图、责任分配矩阵和人力资源管理计划等工具和技术。
8. 项目沟通管理：理解项目沟通管理的重要性。
熟悉沟通规划、沟通管理和沟通控制等过程。
掌握沟通渠道、沟通方法和沟通技巧等工具和技术。
9. 项目风险管理：理解项目风险管理的基本概念。
熟悉风险管理规划、风险识别、风险分析和风险应对等过程。
掌握风险概率与影响矩阵、风险登记册和风险报告等工具和技术。
10. 项目采购管理：理解项目采购管理的关键要素。
熟悉采购规划、采购实施和采购控制等过程。
掌握采购文档、投标评审和合同管理等工具和技术。
在备考过程中，可以参考教材、参加培训班或网上课程，进行刷题和模拟考试，加强对知识点的理解和应用能力。
【软考高项】论信息系统项目的范围管理
论信息系统项目的范围管理2018年10月23日，我作为项目经理主持了A市公共资源交易中心市县“一网三平台”电子交易信息系统的建设，项目工期9个月，投资金额862万。
该系统目标是实现“全程无纸、全程共享、全程受控、全程安全”的电子交易公共服务系统。
建设内容包含公共资源交易网、服务平台、交易平台、监管平台。
通过全体团队的努力，项目于2019年7月15日顺利通过客户验收，系统运行至今性能良好、应用稳定，获得甲方的高度认可。
本文结合项目实践，以项目范围管理为例，重点阐述我是如何做好范围管理的，最后总结了本项目在范围管理中的经验教训。
2018年10月23日，我公司承建了A市公共资源交易中心市县“一网三平台”电子交易信息系统建设项目，该项目是A市公共资源交易中心为响应国家加快招标采购信息化建设的步伐，为实现“全程无纸、全程共享、全程受控、全程安全”的电子交易公共服务系统而设立的试点项目。
项目金额862万，计划工期9个月，涉及A市一个市中心及5个县分中心，每个中心各包含政府采购科、工程交易科等8个科室。
其中A市公共资源交易中心为项目甲方，各中心人员、招标代理、投标单位、评标专家等为项目的用户方，本项目建设内容包含公共资源交易网、服务平台、交易平台、监管平台。
我有幸作为该项目的项目经理，全程主持了该项目的建设。
系统采用云架构设计，通过基础设施即服务层IaaS、支撑层PaaS、应用层SaaS 逐层实现系统的最终应用，并通过客户端Client+实现各类交易用户主体的登录办事。
为了保证项目的质量和进度，结合项目的实际情况和以往类似项目的实施经验，该项目采用项目型的组织结构，从各职能部门抽调主干成员，组成专门的项目团队，其中需求6人、系统设计4 人、技术架构1人，开发6 人、测试小组4 人，实施人员4人；通过全体团队成员的努力，项目于2019年7月15日顺利通过客户验收；项目上线至今运行稳定，已被多个城市作为参考案例。
信息系统项目管理师十大管理考点速记口诀
信息系统项目管理师十大管理考点速记口诀1、范围管理·编（变）制范围管理计划·收（瘦）集需求·定义（易）范围·创建工作分解（解）结构·确认（认）范围·范围控制（知）口诀：变瘦易解认知2、进度管理·规划（划）进度管理·定（定）义活动过程·排（牌）列活动顺序·估算活动资（子）源·估算活动持续时（实）间·制定进度计（际）划·控制进度（度）口诀：划定牌子实际度3、整体管理·制定项目章（张）程·制定项目管理计划（华）·指（指）导与管理项目工作·监控（控）项目工作·实施整（郑）体变更控制·结束项目或阶（姐）段口诀：张华指控郑姐4、沟通管理·制定沟通计（鸡）划·管（冠）理沟通·控（控）制沟通口诀：鸡冠控5、质量管理·规划（画）质量管理·实（室）施质量保证·质量控（空）制口诀：画室空6、成本管理·制定成本管理计（击）划·成本估（鼓）算·成本预（预）算·成本控（控）制口诀：击鼓预控7、干系人管理·识（实）别干系人·编制干系人管理计（际）划·管（管）理干系人参与·干系人参与的监控（控）口诀：实际管控8、风险管理·规划（画）风险管理·识（师）别风险·实施定性（姓）风险分析·实施定量（梁）风险分析·规划风险应（应）对·控制风（封）险口诀：画师姓梁应封9、采购管理·编制采购管理计（机）划·实施（师）采购·控（空）制采购·结（姐）束采购口诀：机师空姐10、人力资源管理·编制项目人力资源管理计（机）划·组（组）建项目团队·建（监）设项目团队·管（管）理项目团队口诀：机组监管。
信息系统项目管理师范围管理论文
信息系统项目管理师范围管理论文范围管理是信息系统项目管理师（软考）中的一项重要内容，主要涉及到项目范围的定义、范围规划、范围控制和范围验收等方面。
本文将从四个方面进行详细的阐述。
首先，项目范围的定义是项目范围管理的首要任务。
项目范围定义是指明确项目的具体目标和交付成果，确定项目工作边界的过程。
在项目范围定义中，需要明确项目的目的、目标、可交付成果以及排除的范围。
通过项目范围的明确定义，可以清晰地了解项目的目标和要求，为项目的后续工作打下基础。
其次，范围规划是确定项目范围、范围管理计划和范围基准的过程。
范围规划通过将项目分解成更小的可管理的组成部分，确定项目的详细范围，并制定相应的范围管理计划。
范围规划中的关键活动包括需求收集、需求分析和需求界定等。
通过范围规划，可以明确项目需求和范围，并确定实现这些需求的工作内容。
然后，范围控制是对项目范围进行监控和控制的过程。
范围控制主要包括变更控制和范围变更管理。
变更控制是指对项目范围变更进行评估、决策和控制，确保项目范围的稳定性。
范围变更管理是指对项目范围变更进行记录、评估和审批，并对范围变更进行控制和沟通。
通过范围控制，可以有效管理项目范围，避免范围蔓延和项目目标的偏移。
最后，范围验收是在项目完成后对交付成果进行评估和确认的过程。
范围验收主要包括交付成果的检查和确认，并与原需求进行对比，确保项目范围的实现程度。
通过范围验收，可以验证项目的目标和要求是否都得到了满足，并为项目的收尾工作提供依据和参考。
综上所述，范围管理是信息系统项目管理师（软考）中的一项重要内容，涵盖了项目范围的定义、范围规划、范围控制和范围验收等方面。
通过范围管理，可以明确项目目标和范围，合理规划项目工作，有效控制项目范围，并最终实现项目的目标和要求。
信息系统项目管理师考试(必备必过)_4_项目范围管理
过)_4_项目范围管理
2019年05月
试题练习一
1.项目范围管理有以下过程：范围管理计划编制、范围定 义、（）、范围确认、范围控制。中正式任命项目理， 授权其使用组织的资源开展项目活动。A、签订项目合同B、 范围变更管理C、创建WBS D、可行性分析
2.以下有关项目范围管理计划说法错误的是（）。A、项目 范围管理计划是一种规划的工具，说明项目组将如何进行 项目的范围管理。B、项目范围管理计划的内容包括描述如 何根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说 明书的方法。C、项目范围管理计划的内容包括描述从详细 的项目范围说明书创建WBS的方法。D、项目范围管理计 划的内容包括项目的详细范围说明
3
Thank You
3.（）是范围定义工作最主要的成果。A、初步的范围说明 书B、详细的范围说明书C、项目章程D、项目建议书
2
试题练习二
1. WBS的最底层元素是（1）；该元素可进一 步分解为（2）。（1）A、工作包B、活动C、 任务D、WBS字典（2）A、工作包B、活动C、 任务D、WBS字典
2.以下不是项目范围控制的方法的是（）。A、 偏差分析B、重新制订计划C、CCB D、WBS
信息系统项目管理师习题-项目范围管理
项目范围管理1、有一个文件，它通过确定项目目标和主要项目可交付成果，形成了项目团队和项目客户之间达成一致的基础。
这个文件的名称是：A、执行计划B、配置管理计划C、范围说明书D、工作授权计划. .C2、项目章程是在哪个项目生命阶段产生的?A、计划编制B、可行性研究C、执行D、启动. .D3、项目范围：A、只在项目开始时重要B、在授权项目的合同或其它文件得以批准后就不再重要了C、从项目概念阶段到收尾阶段都应该加以管理和控制D、是在项目执行阶段通过变更控制步骤进行处理的问题. .C4、项目范围由什么充分证明A、建议书邀请函B、工作说明书C、D、交付产品和服务的总和. .D5、范围核实的一个主要属性是：A、改进了的成本估算B、客户接受项目所做的工作C、改进的进度计划估算D、改良的项目管理信息系统. .B6、项目章程对项目经理的意义在于A、描述需要完成工作的详细情况B、说明项目团队成员的名字C、授权于项目经理D、描述项目的历史信息. .C7、项目范围根据______进行评定，而产品范围则根据_______进行评定A、合同、核实B、要求、成功的评定标准C、计划、要求D、范围基准计划、范围定义. .C8、工作分解结构中的每一项都被标以一个独特的标示符，标示符的名称是什么?A、质量检测标示符B、帐目图表C、项目活动编码D、帐目编码. .D9、编制项目范围说明书时不需要包含以下哪项?A、成本/利益分析B、项目历史C、项目可交付成果D、可测量的目标. .B10、工作分解结构编号系统允许项目员工A、估算WBS元素的成本B、提供项目论证C、确定在哪个级别可以找到WBS元素D、在项目管理软件中使用编码系统. .C11、范围说明是重要的，因为范围说明A、为制定未来项目的决策提供依据B、提供了项目的简洁概要C、替项目干系人批准项目D、提供衡量项目成本的标准. .A12、范围核实应该在何时进行?A、项目结束时B、项目开始时C、项目每一个阶段期间D、计划编制时进行一次. .C13、使用工作分解结构的主要原因是：A、组织工作B、防止遗漏工作C、为项目估算提供依据D、以上都是. .D 14、为了有效的管理项目，应该将工作分解为小块，以下各项中哪项不能说明任务应该分解到什么程度?A、可以在80小时以下完成B、不能再进一步进行逻辑细分了C、可由一个人完成D、可以进行实际估算. .C15、除了范围说明书外，范围计划编制的输出是什么?A、范围管理计划、支持细节B、项目章程、分配项目经理C、WBS、范围管理计划D、项目章程、范围管理计划. .A16、在一个重大的项目完工时，以下哪项被认为是重要的：A、财务记录B、采购文件和记录C、正式验收D、技术规范. .C 17、客户要求进行范围变更。
信息系统项目管理师考试论文范文：范围管理(绝对原创,希赛老师批改)
论信息系统项目的范围管理摘要随着互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。
公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。
该项目成员18人，成立了三个子项目。
项目从2011年3月至2012年2月历时11个月，交付三款路由器产品，4个接卡口。
本文结合作者的实践经验，从以下几个方面对项目的范围管理进行论述：在需求分析阶段要求需求分析人员细致分析需求并且逐条和市场调研专家进行确认，起到了不错的效果，项目未出现由于需求理解错误而造成的变更。
在项目中制定了详细的WBS，工作包分解到每人每周的工作量，通过WBS项目成员对自己的工作目标有清晰的认识，开发效率明显提高。
成立了项目变更控制委员会，这个权威机构有效的控制了项目过程中可能出现的需求变更，保障了项目按时保质的完成。
正文我所在公司主要从事数据通讯设备的研发、生产和销售工作，在国内处于领先地位，也已经打入国际市场。
3年前开发完成投入市场的路由器产品，在市场上反映较好，销量在国内领先，但是由于互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。
公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。
该项目投入18人，其中项目经理1人，配置管理、测试代表和QA各1人（兼职），软件开发工程师14人。
该项目涉及到3款新路由器主机，4块接口卡的开发。
按照技术相关性成立了三个子项目组（分别是多核CPU相关的主板子项目组，WAN接口相关的接口子项目组负责其中2块接卡开发，LAN和WLAN相关的交换子项目组负责另外2块接口卡开发），并分别任命了子项目经理，子项目分别管理，子项目经理向我汇报，我对子项目成员采取间接管理的方式。
项目采用全新的多核MIPS CPU架构（最高端产品使用16核高性能CPU），和公司自主的网络操作系统平台，接口卡的处理芯片也是公司首次应用的，是采用标准C语言的嵌入式系统开发。
信息系统项目管理师项目范围管理考点速记口诀
信息系统项目管理师项目范围管理考点速记口诀1、需求分类解（姐）决方案需求业（也）务需求项（想）目需求过（果）度需求质（汁）量需求口诀：姐也想果汁2、收集需求过程的工具和技术原（元）型法访（芳）谈引（因）导式研讨会观（关）察问（文）卷调查文（文）件分析系（洗）统交互图群体创新（新）技术标（表）杆对照群体决（绝）策技术焦（交）点小组口诀：元芳因关文文洗新表绝交3、需求文件内容解（姐）决方案需求业（也）务需求项（想）目需求过（过）度需求与需求相关的制（制）约因素假（嫁）设条件依（衣）赖关系口诀：姐也想过制嫁衣4、需求跟踪矩阵的状态已分（分）配已完（完）成新（薪）增加进（金）行中已取（去）消已批（劈）准已推（腿）迟口诀：分完薪金去劈腿5、定义范围的工具和技术专（专）家判断产（产）品分析引（银）导式研讨会备（杯）选方案生成口诀：专产银杯6、项目范围说明书产（产）品范围描述验（研）收标准可（可）交付成果项目的除（出）外责任假（价）设条件制（值）约因素口诀：产研可出价值7、工作包分解步骤（1）识（释）别和分析可交付成果及相关工作（2）确定WBS的结构和编排方（放）法（3）自上而下逐层细化分（分）解（4）为WBS组件制定和分配标准编（辩）码（5）核（核）实可交付成果分解的程度是否恰当口诀：释放分辩核8、范围确认的一般步骤确定时（识）间识别（别）投入确定标（标）准和要素确定会以组织步（不）骤组（足）织会议口诀：识别标不足。
最新信息系统项目管理师考试必过笔记项目范围管理资料
项目范围内第九章项目范围管理范围管理各过程的输入、输出和技术/工具/方法管理过程输入输岀技术/工具/方法范围计划编制项目章程项目范围说明书（说明）组织过程资产环境和组织因素项目管理计划范围管理计划专家判断模板、表格和标准范围定义组织过程资产项目章程范围说明书（初步）范围管理计划批准的变更申请项目范围说明书（详细）范围管理计划（更新）产品分析可选方案识别专家判断项目干系人分析创建WBS 项目范围说明书（详细）项目管理计划组织过程资产已批准的变更请求项目范围说明书（详细）WBSWBS字典项目管理计划（更新）范围基线变更申请WBS模板分解WBS编码设计范围确认范围管理计划可交付物项目范围说明书WBS^ WBS字典已接受的交付物变更申请建议的纠正措施检查1、范围计划编制：制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认、控制，以及如何制定工作分解结构（WBS）。
2、范围定义：开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。
3、创建工作分解结构（WBS）:将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小更易于管理的部分。
4、范围确认：正式接受已完成的项目交付物。
5、范围控制：控制项目范围变更。
项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、 否完成以产品需求说明书作为衡量标准。
WBSS WBS 字典作为衡量标准，而产品范围是详细的范围说明书包括或引用的文档范围术语有两种理解：1、 产品范围一一表示产品或服务的特性和功能。
比如产品的需求说明书。
2、 项目范围一一为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作模板、表格和标准包括工作分解结构模板、变更控制表格和范围变更控制表格等。
厂1、项目目标。
2、 产品范围描述。
3、 项目需求。
4、 项目边界。
5、 项目的可交付物。
6、 产品可接受的标准。
7、项目的约束条件。
8、项目的假设条件。
9、 初始的项目组织。
10、 初始风险。
11、 进度里程碑。
软考信息系统项目管理师模拟题之项目范围管理
软考信息系统项目管理师模拟题之项目范围管理1.小王负责一个管理信息系统项目，最近在与客户一路进行的质量审查中发现一个程序模块不符合客户的需求，进行追溯时，也未发现相应的变更请求。
最终小王被迫对这一模块进行再设计并从头编程。
造成此项返工的原因可能是( ) 。
A．未进行需求管理B．未进行范围确认C．未进行变更管理D．质量管理过严[答案] ：B[分析]范围确认主如果确认项目的可交付功效是不是知足项目关连人的要求。
把项目的可交付功效列表提交个项目关连人。
项目关连人进行范围确认时，要检查以下事项：(1)可交付功效是不是是确实的、可核实的。
(2)每一个交付功效是不是有明确的里程碑，里程碑是不是有明确的、可辨别的事件，比如客户的书面认可。
(3)是不是有明确的质量标准，也就是说，可交付功效的交付不但要有明确的标准标志是不是完成，而且要有是不是依照要求完成的标准，可交付功效与其标准之间是不是有明确的联系。
(4)审核和许诺是不是有清楚的表达。
项目投资人必需正式地同意项目的边界、项目完成的产品或服务，和项目相关的可交付功效。
项目组必需清楚地了解可交付功效是什么。
所有的这些表达必需清楚，并取得一致的同意。
(5)项目范围是不是覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动，有无遗漏或错误。
(6)项目范围的风险是不是太高，管理层是不是能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击。
若是在范围确认工作中发现项目范围说明书、工作分解结构中有遗漏或错误，需要向项目组明确指犯错误的内容，并给出如何修正的意见。
项目组需要按照修改意见从头修改项目范围说明书和工作分解结构。
在范围确认的工作进程中也可能会出现范围变更请求，若是这些范围变更请求取得了批准，那么也要从头修改项目范围说明书和工作分解结构。
在本题中，很多考生选择“未进行需求管理”。
需求管理主如果搜集需求的变更和变更的理由，而且维持对原有需求的跟踪。
试题中已经指出，“进行追溯时，也未发现相应的变更请求”，因此可以知道，并非没有进行需求管理和变更管理。
信息系统项目管理师第五章常考内容解析
信息系统项目管理师第五章常考内容解析信息系统项目管理师是指在信息系统项目运行过程中，负责项目规划、组织、实施、监控和终止的专业人员。
作为信息系统项目管理师，熟悉和掌握项目管理的理论与方法，了解项目管理的各项知识和技能是必不可少的。
在信息系统项目管理师考试中，第五章的内容是常见的考点之一。
本文将对第五章的常考内容进行解析。
一、项目范围管理项目范围管理是指明确、界定和控制项目的具体目标和可交付成果。
项目范围管理主要包括以下几个方面的内容：1. 项目目标的设定：明确项目的主要目标、次要目标和终极目标，确保项目目标与组织战略的一致性。
2. 项目可交付成果的确定：明确项目可交付成果的具体内容和形式，建立项目工作分解结构（WBS）和工作包（WP）。
3. 项目需求的规划与收集：确定项目所需的各类资源和要求，编制项目需求规划书和需求收集矩阵。
4. 项目范围的确认和控制：根据项目目标和需求，确定项目的详细范围，并及时跟踪和控制范围变更。
二、项目进度管理项目进度管理是指通过制定和执行计划，确保项目按时完成。
项目进度管理主要包括以下几个方面的内容：1. 项目工期的估算：根据项目的可行性研究和资源限制，对项目的工期进行估算，并制定项目进度计划。
2. 项目时间控制：根据进度计划，有效地组织和分配资源，跟踪项目的进展情况，及时发现并解决项目进度偏差。
3. 关键路径方法（CPM）：通过确定项目中的关键路径，找出项目进度的潜在风险点，提前预判和解决项目进度问题。
4. 项目里程碑和关键节点：在项目进度计划中，设置项目里程碑和关键节点，用于标志项目的重要阶段和关键任务。
三、项目成本管理项目成本管理是指规划、估算、预算、控制和决算项目的成本。
项目成本管理主要包括以下几个方面的内容：1. 项目成本估算：通过建立成本估算模型，对项目的人力资源、物资采购和其他成本进行估算。
2. 项目成本预算：根据成本估算和项目风险，制定项目的成本预算，并进行成本控制。
信息系统集成项目管理的项目范围管理常考内容
信息系统集成项目管理的项目范围管理常考内容信息系统集成项目管理是指在信息系统集成项目中，通过规划、组织、指导和控制等项目管理活动，实现项目的目标和要求。
在项目管理中，项目范围管理是至关重要的一环，它主要涉及明确和控制项目的具体范围，确保项目按时、按质、按量、按成本完成。
本文将论述信息系统集成项目管理中的项目范围管理常考内容。
1. 项目目标和范围概述在项目启动初期，项目经理应与相关利益相关者明确项目的目标和范围。
项目目标是指项目希望实现的结果或效益，而项目范围则是确定需要完成的工作和交付物。
在此阶段，项目经理需要与利益相关者共同确定项目的关键目标，并明确项目的预期结果和范围。
2. 需求收集和分析需求收集和分析是项目范围管理的重要环节。
项目经理需要与相关利益相关者沟通，了解他们的期望和需求，并进行细化和澄清。
通过需求收集和分析，项目经理可以准确把握项目的范围，并将其转化为明确的项目需求和目标。
3. 工作分解结构（WBS）的制定工作分解结构是项目管理中最重要的工具之一，也是项目范围管理的核心内容。
项目经理需要将项目范围逐步分解为可管理的工作包和任务，以便更好地组织和控制项目。
通过制定清晰、有层次的工作分解结构，项目经理可以确保所有工作都被纳入范围，并能够更好地分派和执行任务。
4. 范围确认和变更管理范围确认是确保项目交付物符合预期的关键环节。
项目经理需要与利益相关者一起验证项目交付物是否符合需求和期望。
如果存在范围变更，项目经理需要及时识别、记录并进行评估。
范围变更管理的目的是确保变更的决策过程被正式记录，并可控制项目的范围内变化。
5. 范围控制和验收范围控制是项目范围管理的最后一个环节。
项目经理需要实施范围控制措施，确保项目工作不会偏离计划和需求。
通过监控和控制项目的工作量、进度和成果，项目经理可以及时调整和纠正项目范围，确保项目顺利进行。
最终，项目经理需要与利益相关者一起进行项目交付物的验收，确保项目达到客户的要求和标准。
信息系统项目管理师 考点精炼+专题冲刺
信息系统项目管理师考点精炼+专题冲刺嘿，朋友们！咱今天就来好好唠唠信息系统项目管理师考试这回事儿。
说起这考试，那可真是像一场刺激的冒险！考点就像一路上的关卡，得一个个攻克。
咱先来说说考点精炼这部分。
比如说项目范围管理这个考点，你得清楚啥是范围规划、范围定义、范围确认还有范围控制。
这就好比你要盖一座房子，得先规划好要盖多大、啥样儿的，然后明确具体的房间布局和尺寸，盖好后还得确认是不是跟你想的一样，要是有偏差得赶紧调整控制。
你说要是不搞清楚这些，这房子能盖得好吗？再瞅瞅项目时间管理，什么活动定义、活动排序、资源估算等等，这就跟你安排一天的行程似的。
先确定要干啥事儿，再排个先后顺序，还得估摸下需要多少时间和精力，要不然这一天不就乱套啦？还有质量管理，这可关乎到整个项目的“脸面”。
质量规划、质量保证、质量控制，就像给一件衣服把关，从设计款式到选布料，再到检查有没有线头、针脚是不是整齐，哪一个环节能马虎？说完考点精炼，咱再冲一冲专题冲刺。
就像跑马拉松，到最后冲刺阶段，那得使出浑身解数。
比如风险管理专题，识别风险、评估风险、应对风险，这不就是在提前预判路上可能出现的坑，估量坑有多深，再想好怎么跨过去或者绕过去嘛！成本管理也很重要啊，成本估算、预算制定、成本控制，这不跟你管自己的钱包一样吗？得先估摸下花多少钱，再做好预算，花的时候还得时刻盯着别超支了。
要是没整明白，那可就亏大啦！沟通管理也不能落下，有效的沟通就像给项目注入了润滑油，让各个环节都能顺畅运转。
你想想，要是大家都各说各的，信息传达不到位，这项目还能顺利进行？朋友们，信息系统项目管理师考试可不简单，但只要咱把考点精炼掌握好，专题冲刺冲到位，还怕拿不到那个证书？加油吧，相信自己一定能行！。
软考高级《信息系统项目管理师》高频考点：第六章
软考高级《信息系统项目管理师》高频考点：第六章第六章项目范围管理一、范围计划编制1．名称及定义范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。
作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。
项目范围对项目管理的意义：①清楚项目工作范围和内容，为提高费用、准确估算时间和资源打下基础；②为各项计划打下基础，确定项目进度测量和控制基准；③确定具体工作任务，有助于划分责任和分派任务。
2．输入⑴项目章程⑵项目范围说明书（初步）⑶组织过程资产⑷环境因素和组织因素⑸项目管理计划3．工具和技术⑴专家判断可用于制订详细的范围说明书、工作分解结构和范围管理计划。
⑵模板、表格和标准4．输出范围管理计划，其编制的内容包括：①基于初步项目范围说明书，准备一个详细的项目范围说明书的过程；②从详细的项目范围说明书创建WBS的过程；③可交付物的如何确认过程，以及获得与之相伴的WBS的过程；④一个用来控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的过程。
这个过程直接与综合变更控制项目关联。
二、范围定义1．名称及定义范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。
范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。
2．输入⑴项目章程⑵项目范围管理计划⑶组织过程资产⑷批准的变更申请3．工具和技术⑴产品分析⑵可选方案识别最常用管理方法：“头脑风暴法”、“横向思想法”⑶专家判断法4．输出⑴项目范围说明书项目和范围目标；产品范围描述；项目边界；可交付物；产品接受标准；约束条件；假定；初始组织；初始风险；进度里程碑；量级成本估算；配置管理需求；已批准的请求。
⑵项目管理计划三、创建工作分解结构1．名称及定义工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。
WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。
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4、范围确认/验证
干系人（发起人、客户等）正式接受已完成的‘项目范围’的过程。需要审查可交付物和工作成果，以保证所有工作能准确、满意地完成。
是贯穿项目始终的，从WBS的确认到项目验收时范围的检验。
与质量控制区别：1.范围确认是有关工作结果的可接受问题，质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。2.质量控制通常在范围确认之前，但也可并行。
编码：全部次一等级的项目要素的总和为上一级项目要素。责任与预算也可用数字编码：如第一位数字代表项目经理，第二位代表各子项目负责人…
WBS每一个工作包被制定唯一的标识。
WBS字典：加以描述工作单元（工作包）的细节，是WBS的配套文档。对每个工作单元，WBS字典中都包括一个账户编码、工作描述、执行组织、里程碑列表等。与WBS工作单元可交叉参照。
范围确认时，管理组织必须向客户出示能明确说明项目（阶段）成果的文件。如管理文件、技术需求确认说明书、技术文件、竣工图纸等。
对确认中调整的WBS及字典更新。
输出：已接受的交付物、变更申请、推荐的纠正措施。
5、范围控制
影响‘引起范围变更的因素’，确保所有变更按整体变更控制处理，并在范围变更（也叫范围蔓延）实际发生时进行管理。
方法：干系人分析：不能量化的需求，风险会很高
项目范围说明书详细描述了‘可交付物’和产生这些交付物‘所必须做的工作’。在所有干系人间建立对范围的共识。提供一个范围基线或边界，用以评估变更或附加工作是在边界内外。范围边界一定是闭合的。
其中项目目标包括项目成功的可量化标准。范围描述指产品、服务或结果的特征。需求。边界。约束条件（预算、强制性日期）。接收标准。初始分险。进度里程碑。资金限制。规范。假设条件……
二、项目范围管理
启动
计划过程组
执行
监督和控制
收尾
1、范围规划/计划编制
范围管理计划描述了团队如何‘定义项目范围’，制定详细‘范围说明书’，定义编制WBS，确认和控制范围。
输入之一的初步范围说明书：主要可交付物是在该文档中定义的。
工具有：模板、表格和标准，如WBS模板、变更控制表格、范围变更控制表
范围管理计划包括：如何制定详细范围说明书、如何创建WBS、如何…
项目细分成最基本单元，且每个单元都可被验证，每个单元仅分配给一个执行组织，其对该工作单元负有完全责任。
组成要素应当用有形的、可检验的结果描述，包括产品/服务。
核对分解是否正确：最底层要素对项目分解来说是否必须、充分？每个要素是否能恰当编制进度和预算？是否能分配、能完成？
分解原则：避免遗漏、避免交叉从属、应包括项目管理工作。同层次工作单元应用相同性质？
输出：更新的范围说明书、WBS、基线…，批准的纠正措施
3、创建工作分解结构（WBS）
是面向可交付物的层次结构，所需执行的项目工作的分解。把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元，随着WBS层次降低，项目工作也越来越详细。最底层WBS单元叫‘工作包’。WBS代表了范围说是进行WBS分解的基础。
WBS为项目搭建管理骨架，明确项目相关各方的工作界面。一般用图表形式：分级树形结构（直观、结构性强、但不易修改，一般用于小的、适中的项目），表格形式（类似分级图书目录，直观性差，适合大的、复杂的项目）
范围变更的控制和管理，是重点工作之一。
施加影响，确保变更得到更一致的认可。
输入有：绩效报告：可从中获得‘范围绩效’的信息，作为变更控制的依据。而工作绩效是指：项目活动的状态信息。
工具和技术：变更控制系统、分析范围偏差原因
变更控制系统不是死板的，有些没必要通过流程解决的变更，可授权现场实施负责人或团队成员完成（但直接关系到成本和进度的变更不行）。
范围管理计划可以是正式或非正式、很详细或粗略
范围管理计划包括在项目管理计划中，或作为补充。
2、范围定义
定义详尽的范围说明书对成功至关重要，主要基于可交付物、假设条件、限制条件，随着信息不断丰富，范围被逐步细化。
输入：如果没有‘初步范围说明书’，则利用类似的如产品范围定义来产生详细的范围说明书。
方法：对产品分解、功能分析等，如划分为几个子系统、如何交互等
工具和技术：基于行业的WBS模板。“滚动式”计划：随着信息逐渐丰富对WBS细化
分解工作会导致生产率降低、资源浪费、效率低下，团队应在WBS粗和细之间权衡。
可把项目生命周期各阶段、总目标的交付物成果、项目管理各阶段当作第一层次划分。可在每个WBS分支采用不同分解方法。
外包项目/大型复杂项目（子项目管理者去进一步细化）可以一个概括性WBS加上子项目WBS，买方负责。