信息化管理与运作平时作业三参考答案知识交流

《信息化管理与运作》形成性考核作业三班级姓名学号问答题1.题目：什么是信息化组织？信息化组织是指为了达到信息化的目标，设立相应的组织机构，对人员、资金、物资各类资源和活动进行统筹协调的过程。

2.题目：信息化组织的步骤有那些？(1) 确定信息化目标企业要结合自己的具体情况，考虑行业类型、企业规模等若干因素，是金融行业还是废品回收行业，是大企业还是小企业，企业是成熟期还是刚刚建立，企业是领先型的战略还是追随型战略，不能盲目照搬他人信息规划。

(2)将总目标分解为目标体系和明确相应的活动把长期的战略层面的信息化目标分解成目标体系，使信息化目标的成本、进度、质量等各方面明确化，以便相关人员心中有数，了解任务的要求(3) 要进行活动与资源的匹配。

企业在明确任务后，便应该检查企业已有的人力、物力、财力与拟订的任务间是否匹配(4) 建立信息化组织机构一旦信息化工程的任务与企业资源相匹配，企业便可以组建信息化组织机构，划分管理层次，确定工作岗位、为各个岗位选聘员工，明确信息化组织机构中人员的责、权、利，以CIO为核心，协调各类人财物资源的调动。

(5)赋予各类人员相应的责,权,利(6)将各部分结为有机整体3. 题目：什么是信息化组织结构？它有那些人员和岗位？狭义的信息化组织机构，是指组织中专门负责信息化管理的机构，也称信息部门（信息中心，或IT部门）(1)系统研发与管理部的岗位:包括系统分析和设计人员,程序员和测试人员等(2)系统运行维护与管理部的岗位:包括控制台操作员,设备管理员,数据录入员,系统培训人员,资料保管员,支持人员等(3)信息资源管理与服务部的岗位:包括资源管理员,信息员,信息服务与技术支持人员等4.题目：信息化组织结构的职能是什么？信息化组织机构的职能有4种职能:(1)信息化战略制订及管理工作的组织(2)信息系统研发与管理(3)信息系统运行维护与管理(4)信息资源管理与服务5. 题目：CIO机制的含义以及由哪几部分组成？CIO机制是以CIO为核心的信息化管理机制。

是在信息化管理委员会的领导下，以CIO为信息化战略的策划者，以信息部门为技术支撑，以业务部门为实施主体的信息化管理体系。

这个体系由4大部分组成1.CIO2.信息化管理委员会3.信息部门4.业务部门的信息人员6.题目：已知一个一年期的项目，最初的预算是120000，在项目进展过程中，目前BCWS=23000，BCWP=20000,ACWP=25000,请问：该项目是提前于进度，还是滞后与进度？是超出预算还是在预算范围内？该项目的成本偏差、进度偏差、成本执行指数、进度执行指数分别是多少？BCWP=20000<BCWS=23000 该项目进度滞后, 进度偏差= BCWS- BCWP=3000BCWP =20000<ACWP=25000 该项目超出预算, 成本偏差= ACWP- BCWP=5000成本执行指数= BCWP/ACWP=20000/25000=0.8进度执行指数= BCWP/ BCWS =20000/23000=0.8697.题目：项目控制包括那些内容？项目控制包括整体变更控制,,项目范围控制, 项目进度控制, 项目成本控制项目质量控制,, 项目风险控制,采购合同管理8. 题目：项目绩效报告的主要依据是什么？所产生的主要项目报告有那些？项目绩效报告的主要依据就是前面介绍的内容，包括：项目交付物一览表、项目进度管理表、项目质量管理表、项目人力资源管理表、项目成本管理表、项目风险管理表、项目变更申请和审批汇总表等产生的主要项目报告有：1. 给客户的项目报告给客户的报告要简明扼要，同时要针对客户的关注点。

内容通常包括项目进度状况、交付物检验结果、项目问题、对完成项目尚需成本和时间的估算、需要客户的配合事项等。

通常在每个项目阶段结束的时候，都要召开客户会议向客户汇报项目状况。

这种项目阶段性报告一般使用幻灯片的形式，由项目经理进行介绍。

内容应该准确详实。

2. 给管理层的项目报告通常包括目前预算的使用情况、进度状况、客户满意度情况、项目利润情况等。

3. 给项目团队的报告该报告要清晰、详细、直接，具有可操作性，可以使项目团队进一步明确项目目标，促进配合，互享项目经验教训等。

网络学习题1.从网上搜集资料，了解高校信息化演进情况。

不知不觉中，伴随着计算机技术和网络技术的发展，教育信息化走过了许多个年头。

当更多目光聚焦到教育信息化，高校的信息化建设也走到了一个新的阶段，数字化校园2.0的时代已经到来。

什么是数字校园2.0我国高校信息化建设从1994年CerNet成立开始，经历了20多年的坎坷发展，取得了令人瞩目的成绩。

教育信息化不仅有利于提高教育质量和教育效率，有利于培养学生的创新精神和实践能力，而且可以实现面向全社会的高等教育，这些对培养新世纪创新人才具有极其重要的意义。

到目前为止，高校的信息化建设一般而言经历了如下几个过程：基础建设时期，这一阶段的建设重点是在基本的计算机软硬件设备的投资上。

高校基于科研和教学的目的，采购了许多计算机系统和数据库系统。

但这一时期的校园网基本孤立，信息资源极少，受众多是学校的教授和科研人员。

系统集成时期，随着基础建设的完成，孤立的计算机系统已经不能满足需求，于是高校着手建立统一的校园网络。

此时的重点是网络及主机硬件平台的搭建，各个平台之间的关系也越发紧密，联系更频繁。

应用集成时期，硬件的基础设施日益完善，应用系统也就得到了蓬勃发展，信息资源也更加丰富。

用户从各个系统和丰富的资源中得到了极大的帮助，与此同时对信息化的需求也更高。

但是，我们不得不面对这样一个现实：原有的数字化校园体系已经无法满足现有高校用户的需求，纷繁复杂的资源体系、与实际脱节的各种应用系统让校内外用户无从适应;信息资源的管理越加繁琐，管理员不得不时刻面对海量的资源和用户;校园规模的日益扩大，也对资源管理提出新的需求，必须加强对资源的规划、设计、组织和控制，通过加速信息的畅通和提升资源的有效利用率，达到提高整体竞争力的目的。

可以说，教育信息化开始进入了资源集成时期，高校需要的是“以用户为核心的结构化信息资源组织结构”，为每个人提供最人性化的服务。

这就是新一代教育信息化目标，建设数字化校园2.0。

通过一体化的设计、规划和搭建，为高校构筑一个“统一的信息资源平台”，做到“网络融合”、“资源整合”和“统一身份”，不断推动高校发展。

2.在ITPUB论坛上，搜索项目沟通的成功和失败案例各一篇。

什么是敏捷开发方法？什么是SCRUM？有人在这个字面上下功夫，说敏捷就是反应要灵敏，动作要快捷；有人还在字面上进行延伸，说敏捷就是又好又快，或者就是多快好省；有人说敏捷就是光写代码不写文档；有人觉得敏捷就是没有制度，管理松散的工作方式；有人觉得只要敏捷了，就代表高软件交付水平。

那么，敏捷这个词到底由何而来呢？在九十世纪中期，涌现了一批软件行业的激进人士，他们反对那些以过程为本的重型软件开发方法（例如：传统的瀑布开发方法）。

在2001年，17位软件业界的专家们齐聚一堂，讨论正在兴起的轻量级开发方法（Lightweight methods）。

专家们给这类轻量级的方法学起了一个新的名字叫做敏捷，并发布了敏捷开发者宣言。

敏捷方法强调以人为本，专注于交付对客户有价值的软件。

在高度协作的开环境中，使用迭代式的方式进行增量开发，经常使用反馈进行思考、反省和总结，不停的进行自我调整和完善。

敏捷开发方法是这些轻量级方法的总称，它旗下有很多具体的开发过程和方法。

主要的有：极限编程（XP）、特征驱动软件开发（FDD）、SCRUM开发方法等等。

SCRUM开发方法是由Jeff Sutherland 在1993年创立，Jeff也是制定敏捷宣言的17位专家之一。

SCRUM借用了橄榄球运动中的术语——一个团队拿球向前冲。

严格的说，SCRUM是遵循敏捷方法的一个软件开发框架。

在SCRUM框架中，融入敏捷开发的精神和思想，就被称作SCRUM开发方法。

SCRUM是一个什么样的开发框架呢？简单说，它由三个角色（Role），三种会议（Ceremonie），三项工件（Artifact）组成。

角色（Role）：产品主管（Procuct Owner），他负责项目的商业价值；SCRUM师傅（ScrumMaster），他负责团队的运转和生产；以及自组织的团队。

会议（Ceremonie）：迭代计划会议，每日晨会（daily scrum meetings），迭代回顾会议。

工件（Artifact）：用来排列任务的优先级和跟踪任务。

待开发任务列表（product backlog），迭代任务列表（the sprint backlog），进度图（burndown chart）在敏捷刚出现的时候，极限编程（XP）一直是主流。

但是，在敏捷方法开始在全世界流行的今天，为什么最红火的却是SCRUM？这是因为SCRUM更容易普及和推广。

其实极限编程包容了SCRUM方法。

我们从工程学的角度，可以把软件开发分成两部分：过程（分解任务，排列优先级和迭代计划）和代码实现（高质量的代码和自动化的代码保障体系）。

其中最难的就是代码，最有直接商业价值的是过程。

SCRUM 则回避了最难的部分，加强和创新了最能直接体现商业价值的过程部分。

这就是SCRUM！失败案例分析我们这里借用SCRUM实施调查中的两个词“成功”和“失败”。

其实，我们很难定义成功和失败。

在实施调查中，失败可以理解为使用SCRUM不当，没有到达预先的期望，直至最后团队放弃了SCRUM。

成功是意味着大家还在继续使用SCRUM，从某种程度上说，就是SCRUM达到了团队的预先期望，至少是可以接受的期望。

我们先看第一失败案例：某知名大型互联网公司，被采访者是一个叫David的工程师。

他是这样总结失败的原因：“有些高层错误理解了Scrum和Agile，导致歪曲了某些东西，使得Agile变得形式化”他们在项目中尝试使用了SCRUM中的一个实践：每日SCRUM会议。

下面是David描述不了解SCRUM 的项目经理，如何使用这个实践的：“项目经理发现这个东西挺好，就单独把Daily Scrum拿来进行推广；结果，这个经理并不理解什么是Scrum，他把Daily Scrum变成了Daily Report：每个员工都要在早上固定时间开Daily Scrum，然后把当天的任务告诉给他，让他来决定工作是不是饱满。

而其他Scrum的精华部分都没有推广。

”有的网友分析，得出结论说失败是因为“这家大型互联网公司的制度和文化的问题”。

当然，失败肯定是跟这有关系，但我觉得还没有直接上升到整个公司的制度和文化。

了解SCRUM的人，都会很清楚。

他们对SCRUM的应用很初级，也只用了一个SCRUM中提到的晨会（其实，在其它很多的软件开发方法中都有这个实践）。