2011年管理咨询师案例：蒙牛的管理策略

蒙牛战略管理分析

蒙牛战略管理分析一、企业概况蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。

总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。

到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国品牌”、“民族品牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号。

目前它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅斯顿、网络行业的阿里巴巴、电器行业的海尔等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌之一。

产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。

创业10年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。

在这10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。

其中UHT牛奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。

10年多来，蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头，产业链条辐射几百万农牧民。

2004年，销售收入达到72亿多元，年收奶量150万吨，发放奶款约30亿元，成为中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”。

目前，公司已在全国15个省级行政区建起20多座生产基地。

产品覆盖全国除台湾省外的所有地区，并出口港澳、东南亚、蒙古、美国塞班等国家和地区，是过乳业牛奶出口最大的企业。

开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列100多个品种。

蒙牛的战略目标(远景):以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设;用创新的方法，整合全球有效资源，用5,10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。

2003年:中国乳业领导品牌 2010年:世界乳业领先品牌二、行业环境分析(一)现有企业间的竞争蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。

蒙牛企业管理案例分析

建立蒙牛商学院
培训管理部企业文化部干部培训部经销商培训部讲师部
负责各种培训管理方面的工作
梳理蒙牛的企业文化
为公司大量地培养干部
蒙牛所有的销售都是以经销商形式的，该部门用以培养并奖励优秀的经销商
由专职的讲师专门讲企业文化和蒙牛最基础的一些管理理念
2003年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣传执行，牛根生亲自担任商学院的院长。其在最初阶段与专业培训机构合作，花了一年的实践搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部讲师，并在蒙牛内部进行了几十场企业文化专题培训。2004年，蒙牛商学院开始实现自主运作。
蒙牛创始人—牛根生
牛根生，企业家、慈善家，内蒙古人，蒙牛乳业集团创始人，老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”。
1999年离开伊利并创立蒙牛，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。2002年中国十大创业风云人物之一。 2011年6月11日，蒙牛乳业在港交所发布公告称，其创始人牛根生辞任董事会主席一职。
2011
蒙牛“影响中国
2013年度最具企
业社会责任品牌”
等
2013
蒙牛在质量、食品安全领域也获得内蒙古食品安全标杆企业、中国食品七星质量奖
等多个奖励，以及 “国家级出口食品农产品质量安全示范区” 称号等行业标杆奖项。2015
2010
蒙牛获得了“中国低碳新锐企业”、成为进入 “亚洲上市公司 50强”的唯一乳企等荣誉
2012
蒙牛产品全线开花，特仑苏，未来星等获奖
蒙牛入选中国500强位列128位，获得 2014年度中国十佳幸福企业称号等

企业管理经典案例――蒙牛出奇制胜的另类战术

企业管理经典案例――蒙牛出奇制胜的另类战术先讲一个以弱胜强的小故事，1999年7月，时任伊利副总裁兼冷饮事业部总经理的牛根生，因为和当时的伊利总裁郑俊怀意见相左，被郑俊怀取消了“兵权”。

牛根生一气之下注册1000万元成立了蒙牛公司，当时伊利的固定资产已经是几十亿。

9年后的今天，蒙牛的营业收入突破200亿，而伊利则是192亿。

几千前，《孙子兵法》提出了一个以弱胜强的法则：以正合，以奇胜。

今天，这样的战术依然有效，蒙牛之所以这么快就超越伊利靠得就是出奇制胜。

在今天的中国战场，如果你不懂得出奇制胜的策略，很难生存下去，而蒙牛，以及它的创始人牛根生，则是一个出奇制胜的高手。

牛根生则坚持这样的逆反思维：要想知道，打个颠倒。

在牛根生看来，“不管螺丝怎么设计，正向拧不开的时候，反向必定拧得开。

”在《蒙牛方法论》一书中，请看看牛根生的逆向法则：法则一：全盲定律。

我们每个人的视野都是有限的，不能穷1/ 4尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，大家全都是“盲人”，都在扮演“盲人摸象”里的某个角色，因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的视线。

为了最大限度地规避决策失误，蒙牛在决策管理上提出“全盲定律”：任何人可以在任何时间提任何意见。

比如，蒙牛内部有一个“客户之声”的活动，全方位听取顾客的声音，甚至鼓励客户指名道姓地提出“你不满意的事件”。

凡是“客户之声”提出的问题，都要一一向客户做出回答；“客户之声”被条条分割到各子系统，使其成为各系统自我完善的引线。

LOCAlHOST法则二：王妃原理。

这是蒙牛一个看起来很奇怪的理念，其核心意思是：戴安娜嫁给了查尔斯王子，于是成了王妃，否则，永远是平民。

案例：蒙牛与摩根共舞。

在海外上市之前，蒙牛在选私募基金时，选来选去，最后选定了投资实力颇强、招牌最亮的美国摩根等投资者。

国际投资者不了解蒙牛，即使了解也难以达到信任的地步，但摩根选择蒙牛后，摩根在国际资本市场的信誉就转化成了蒙牛的信誉。

蒙牛的管理模式和企业战略

读书笔记——读《蒙牛的管理模式和企业战略》蒙牛是一个由小公司迅速发展成为行业巨头的典范，从1999年创立，年销售额只有4000万元到2011年的370多亿元。

短短数年间，蒙牛实现了质的飞跃。

虽然经历了三聚氰胺事件以及近来的毒牛奶事件，蒙牛的声誉受到一定程度上的损害，但仍不能否认蒙牛取得的巨大成功。

从这本书，我们也可以学到关于蒙牛的蒙牛模式。

1999年，蒙牛刚刚诞生，属于典型的四无企业，无奶源、无厂房、无市场、无品牌，同在呼和浩特市的伊利集团，已经上市多年，有着完整的冰品，液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润是蒙牛销售额的2倍多，然而，蒙牛注定要成为一个由小公司迅速成长成为领先公司的典范。

短短几年，蒙牛收获颇丰：创造全球乳业第一的发展速度;连续几年入选香港消费者最喜爱的“香港超市十大品牌;2006年，居国家统计局发布的中国大企业首届竞争力500强乳业行业首位;2007年，获得了商务部颁发的”最具市场竞争力品牌“奖杯等等荣誉。

蒙牛取得的成功，被外界成为”蒙牛模式“，蒙牛成功的因素有很多，它的成功也值得我们去探讨和研究。

蒙牛建立初期，面临着资金短缺的问题，而按照一般企业的思路，都是首先建工厂进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品才有了知名度，才能有市场，按照一般企业的思路的话，资金短缺问题将会变得更加严重。

于是当时的蒙牛创始人牛根生提出了反常规的逆向经营思路—先建市场，后建工厂。

这是蒙牛创业阶段最重要的一个策略。

正是牛根生的这个思路，让蒙牛集中优势资金，大做广告，选择密集宣传，一鸣惊人。

当时蒙牛选择做的第一个广告是呼和浩特市的路牌广告，而在当时，很少有人做路牌广告，而蒙牛一下子就把路牌广告包下，而且依附当时的内蒙古第一乳业伊利，打出做内蒙古第二乳业的口号。

就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，而在第一年，就创下了高达4300万元的销售额。

之后，蒙牛又在中央电视台投放广告，为其进军全国市场铺路，同样，蒙牛采取优势兵力，集中投放广告，采取密集式的营销攻略，形成轰动效应，主攻深圳、北京、上海等的大城市，都取得了很好的效果。

蒙牛的4p战略管理

4P理论及其案例分析
案例分析——蒙牛
• 4p理论以一种营销理论即； • Product • Price • Place • Promotion.
中文意duct
• 目前为止，蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场并出口到国外。如特仑苏、内蒙古老酸奶、冠益乳等等。
价格 Price
• 早期的蒙牛乳业，选择较为廉价而可以常温保存的利乐枕为主打产品，是普通塑料袋及百利包的升级替代产品。之后开发出“特仑苏”和“未来星”，目标顾客主要为家庭收入较高的城市居民。
分销渠道 (Place)
• 蒙牛依据不同区域市场的特点，在全国范围采用了网络式、垂直式、直销式、平台式、辅助式等多种渠道模式，核心在于提高渠道的快速反应力。蒙牛主要采用三种渠道分销方式：第一，“公司直营+经销商配送”。第二，“公司直营+第三方物流商配送”。第三，“传统代理经销”。
促销 (Promotion)
• 蒙牛在全国范围内采用各种各样的促销手段来吸引消费者的眼球。如：公益营销的想法。积极参加各项公益事业，在消费者心目中树立良好的企业形象，从而扩大自己的市场占有率。
• 蒙牛的品牌广告语：“只为优质生活”、“每一天，为明天”、“来自大草原的牛奶 ”、“自然好牛奶”。

管理学案例分析-----蒙牛

管理学案例分析-----蒙牛《超级女声》相信大家都不会佰生,尤其是年轻人谈起她就会说起”米奇”,”玉米”,”笔述”,”盒饭”等一些新鲜的名词.《超级女声》是中国湖南卫视从2004年起主办的大众歌手选秀赛。

此项赛事接受任何喜欢唱歌的女性个人或组合的报名。

其颠覆传统的一些规则，使之受到了许多观众的喜爱，2005年度的超级女声在中国大陆地区创造了极高的收视率。

据电视调查机构央视索福瑞发布的资料显示，超级女声播出时期，湖南卫视收视率在中国大陆地区排名居第二位（总收视率第一位为央视一套）；超级女声节目也是同时段节目的收视率第一位。

8月26日总决赛的冠军得到352万的短信投票。

前三甲一晚共获得约900万的选票。

那么又有多少人知道她背后的故事了?<<超级女声>>的全称为”蒙牛酸酸乳超级女声”,故名思意,她是由蒙牛集团赞助而产生的,那么“蒙牛”又是一个怎么样的集团或者说是团队能有如此大的实力和魄力来策划这场如此大手笔的娱乐盛事了？“蒙牛”的历史就是一部典型的企业创业史。

一,遭受排挤，白手起家---------天将降大任于斯人也现在的蒙牛老总牛根生，在伊利做了16年，1998年上半年的时候他渐渐感觉自己开始受到老大哥郑俊怀的不信念。

原因是他和郑俊怀在企业发展战略的问题上产生了分歧。

郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利"超常规成长"。

但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。

这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。

当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。

于是他决定离开伊利，他一共辞过三次职，最后一次是在一次董事会上。

辞职后，他以“访问学者”的身份到北京大学学习。

经过一个学期的学习后，无论是看问题的角度或者做事情的方法都比过去成熟了许多。

利用这一段时间他重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。

蒙牛案例分析管理学作业

蒙牛案例分析1. 概述蒙牛是中国最大的乳制品公司之一，在中国乳制品行业具有很高的知名度和市场份额。

本文将通过对蒙牛案例的分析，以管理学的角度探讨蒙牛的发展策略、公司文化以及组织管理等方面。

2. 公司背景蒙牛于1999年成立，总部位于中国内蒙古呼和浩特市。

目前，蒙牛已经发展成为中国乳制品行业的领导者，产品覆盖了液态乳、乳粉、酸奶等多个品类，并且在国内外市场上享有较高的声誉。

3. 发展策略蒙牛在发展过程中采取了一系列的策略来实现持续的增长。

首先，蒙牛注重产品创新和品牌建设。

他们不断推出新的产品类型，以满足消费者日益增长的需求。

同时，蒙牛也在广告和营销方面投入大量资源，加强了品牌形象的塑造和推广。

其次，蒙牛在市场扩张方面采取了积极的策略。

他们通过收购其他乳制品公司和与零售商建立长期合作关系等方式，实现了对市场的快速占领。

此外，蒙牛还积极开展国际市场扩展，进军海外市场，使得公司的发展不仅仅局限于中国。

4. 公司文化蒙牛注重公司文化的建设，并且将其视为公司成功的重要因素之一。

蒙牛的公司文化具有开放、合作和创新的特点。

公司鼓励员工提出意见和建议，并且提供了良好的培训机会，以提高员工的专业素养。

此外，蒙牛还注重团队合作。

公司鼓励员工之间的合作，强调团队的力量和协同效应。

蒙牛也不忘回馈社会，积极参与公益活动，树立了一个受人尊敬的企业形象。

5. 组织管理作为一个大型企业，蒙牛的组织管理层级比较多，并且有不同的部门来实现公司的各项任务。

蒙牛采取了集权管理模式，即高层管理人员对公司的决策权拥有绝对控制。

这种管理模式使得公司能够更加高效地运作，并且对公司发展起到了积极的推动作用。

然而，这种集权管理模式也存在一些问题。

由于高层管理人员对决策的绝对掌控，可能会导致底层员工的缺乏创新能力和主动性。

因此，蒙牛在组织管理方面仍然需要进一步优化，鼓励员工参与决策和发展。

6. 总结蒙牛作为中国乳制品行业的领导者，通过创新、市场扩张、公司文化建设和组织管理等方面的努力，取得了长足的发展。

2011年管理咨询师案例

2011年管理咨询师案例：蒙牛的管理策略2011年管理咨询师案例：蒙牛的管理策略牛根生求援事件引发社会热议。

蒙牛在提供给《第一财经日报》的资料中显示，老牛基金会曾将牛根生所捐献的其中一部分蒙牛股权，抵押在摩根士丹利，此部分股权占蒙牛香港上市公司总股本的4.5%。

蒙牛股票下挫后，为避免股票价值波动可能引起被抵押的股票被动出售，老牛基金会通过从联想控股等机构得到类似抵押贷款的方式解除了与摩根士丹利的抵押贷款。

不过，这封信的主要内容并非牛根生对企业家发出的求援“万言书”。

《第一财经日报》得到的10月19日《牛根生致中国企业家俱乐部理事及长江商学院同学的一封信》显示，其主要内容是介绍蒙牛近一段时间所采取的确保食品安全、维护奶农利益、促进乳品市场稳定的一些措施，以及对援手蒙牛人士的感谢。

在这封信的第一部分“事件范围”中，牛根生将三聚氰胺事件分为四个阶段：中国乳业祸不单行；世界乳业拉响警报；含乳产品卷入其中；其他食品也起波澜。

在第二部分“祸起奶源”中，牛根生重点说明了三聚氰胺并非在企业加工环节中添加，认为“这次三聚氰胺事件，就是极少数祸国殃民的不法奶站钻空子造成的”。

此前，三鹿一位奶粉业务中层领导也对本报记者表示，三聚氰胺绝不是在生产环节中添加。

不过，牛根生较少提及企业应负责任，认为“企业最大的责任，就是没能把不法奶站送来的掺有三聚氰胺的原奶挡在门外，在管理上出现了重大疏漏”。

牛根生在信中还表示，“事件爆发后，集团40多个生产基地的原有检验设备中可转用于检验三聚氰胺的设备只有10台，试剂则根本没有，等于…从零起‟。

紧急采购！但在…打了几百个电话，跑遍几十个厂商‟抢购回26套设备后，相关设备、药剂在国内再也买不到，只能在全世界范围内紧急寻购。

”信中说，在事件发生的第一周，设备来不了，检验能力不足，但又不能把未经检验的原奶投入生产，这时候只好倒掉，蒙牛总共倒了近3万吨原奶，相当于190多万头奶牛一天的产奶量，约损失1亿元。

蒙牛企业案例分析

蒙牛企业案例分析蒙牛是中国乳制品格业的率先企业，成立于1999年，总部位于内蒙古呼和浩特市。

蒙牛的主要产品包括牛奶、酸奶、奶粉、乳饮料等，覆盖了全国各个市场。

一、市场定位和发展策略：1. 市场定位：蒙牛将自己定位为高品质乳制品的提供者，注重产品的健康和营养价值。

2. 发展策略：蒙牛通过不断创新和研发，提供多样化的产品，满足不同消费者的需求。

同时，蒙牛积极拓展国内外市场，通过收购和合作等方式扩大市场份额。

二、品牌建设和营销策略：1. 品牌建设：蒙牛致力于打造国际化的乳制品品牌，通过品牌形象的塑造和传播来提高品牌知名度和美誉度。

2. 营销策略：蒙牛采用多种营销手段，如电视广告、网络推广、赞助体育赛事等，提升品牌暴光度。

此外，蒙牛还注重与消费者的互动，通过举办活动和推出促销活动来增加消费者的参预度。

三、供应链管理和质量控制：1. 供应链管理：蒙牛建立了完善的供应链体系，与供应商建立长期合作关系，确保原材料的质量和供应的稳定性。

2. 质量控制：蒙牛注重产品质量控制，建立了严格的质量管理体系，包括从原材料采购到生产过程的各个环节的质量控制，确保产品符合国家和行业标准。

四、社会责任和可持续发展：1. 社会责任：蒙牛积极履行企业社会责任，通过捐赠和公益活动等方式回馈社会，关注农村教育和环境保护等社会问题。

2. 可持续发展：蒙牛注重可持续发展，通过提高生产效率和资源利用效率，减少对环境的影响。

同时，蒙牛也致力于推动农业现代化，提高农民收入和生活水平。

总的来说，蒙牛作为中国乳制品格业的率先企业，通过市场定位、品牌建设、营销策略、供应链管理、质量控制、社会责任和可持续发展等方面的努力，取得了良好的发展成果，并赢得了消费者的信任和认可。

人力资源管理案例分析——蒙牛

企业文化与理念
企业文化与理念 4、尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质。
竞争激励：创造一个充满竞争的氛围。年8月28日，“蒙牛”品牌荣登《中国品牌价值研究院》主办的“ 年中国品牌500强”榜单，排名78位。有德无才，培养使用；有才有德，放心使用； 4、尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质。竞争：要获得有优秀人才，必须要有竞争的薪酬 2、尊重知识，尊重人才。各类司龄补贴及专项补贴福利。目标激励：确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。依据上年度经济效益来确定。 1、没有人才的质量，就没有企业的质量，也就没有产品的质量。蒙牛是一家乳制品生产企业，是中产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，1999年成立，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。竞争：要获得有优秀人才，必须要有竞争的薪酬合法：遵守国家相关法律政策。无才无德，坚决不用。这也是蒙牛连续7年入围此榜单。薪酬激励：制定合理薪酬制度，发挥员工积极性、创造性，提升企业效益。各类司龄补贴及专项补贴福利。合法：遵守国家相关法律政策。 3、以事业留人，以感情留人，以待遇留人。知识型员工在蒙牛的成长之路公平：产生认同感和高满意度这也是蒙牛连续7年入围此榜单。有德无才，培养使用；合法：遵守国家相关法律政策。知识型员工在蒙牛的成长之路为了增强公司内部的学习力，2003年专门设立了蒙牛商学院。无才无德，坚决不用。 3、以事业留人，以感情留人，以待遇留人。
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激励体系
激励体系
目标激励：确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。

蒙牛公司管理制度案例

蒙牛公司管理制度案例一、背景蒙牛公司是中国最大的乳制品生产企业之一，创立于1999年，总部位于内蒙古呼和浩特市。

公司主要从事乳制品的生产、销售及相关产业的开发。

经过多年的发展，蒙牛公司已经成为中国乳制品行业的领军企业之一，拥有庞大的生产基地和销售网络，产品畅销全国。

二、问题虽然蒙牛公司已经取得了巨大的成功，但在快速发展的同时也暴露出了一些问题。

首先，由于公司规模庞大，管理层与基层员工之间存在一定的信息不对称，导致管理效率不高。

其次，由于市场竞争激烈，员工流动频繁，导致公司内部管理体系不稳定。

再次，由于管理制度不完善，公司内部存在一定的腐败现象和违规行为，影响了公司的发展。

三、解决方案针对以上问题，蒙牛公司决定进行管理制度的改革与升级。

具体措施如下：1.建立健全的管理体系为了加强公司内部管理，蒙牛公司成立了管理体系升级工作组，负责制定公司管理制度的改革方案。

工作组设立了多个专业小组，分别负责人力资源管理、财务管理、营销管理等方面的改革工作。

2.加强信息沟通为解决信息不对称问题，蒙牛公司建立了全新的信息化系统，实现了管理层与基层员工的信息共享。

同时，公司领导定期进行员工大会，面对面与员工沟通，听取员工意见和建议，及时解决问题。

3.建立绩效考核机制为了激励员工，蒙牛公司建立了科学合理的绩效考核机制。

公司设立了绩效评定小组，对员工进行定期考核，根据员工表现进行奖惩，提高员工积极性和工作效率。

4.加强培训与发展为了提高员工素质，蒙牛公司加大了对员工的培训和发展投入。

公司开展了各类培训课程，提升员工专业技能和管理能力，为员工提供广阔的发展空间。

5.建立风险管理机制为了防范公司内部腐败和违规行为，蒙牛公司建立了严格的风险管理机制。

公司设立了监察小组，加强对重点部门和关键岗位的监督，及时发现问题、处理问题，确保公司的正常运作。

四、效果经过一段时间的努力，蒙牛公司的管理制度得到了明显改善。

公司内部管理更加规范高效，信息共享更加畅通，员工绩效得到了提高，员工满意度明显提升。

蒙牛的管理制度分析范文

蒙牛的管理制度分析范文蒙牛的管理制度分析一、引言蒙牛作为中国乳制品行业的领导者，其管理制度的优劣直接关系到公司的发展和竞争力。

本文主要对蒙牛的管理制度进行分析，旨在探讨其制度的优点和不足之处，并提出改进建议。

二、蒙牛的管理制度概述蒙牛的管理制度涵盖了企业的各个方面，包括组织结构、人力资源管理、财务管理、市场营销、生产管理等。

在以下几个方面，蒙牛的管理制度得到了肯定。

1. 组织结构蒙牛的组织结构合理，分工明确，层级清晰。

公司设有董事会、监事会和经营管理委员会，实行公司制管理。

各级组织之间协调配合，责任明确，有利于提升决策效率和执行力。

2. 人力资源管理蒙牛重视人才培养和引进，建立了完善的人力资源管理制度。

公司执行“人尽其才、聚四方英才”的人才战略，并通过培训、激励和晋升机制来发展员工。

此外，蒙牛还采取了股权激励等手段来留住和激励核心人才。

3. 财务管理蒙牛的财务管理制度严格规范，实行了科学的成本控制和财务分析体系，保障了公司的财务安全。

蒙牛还建立了预算管理制度，通过预算编制和执行，有效控制了成本和费用。

4. 市场营销蒙牛在市场营销方面也取得了一定的成绩。

公司建立了全面的市场调研、品牌推广和销售网络体系，不断强化品牌形象，提高产品知名度和市场占有率。

5. 生产管理蒙牛注重生产技术的改进和质量管理，确保产品品质和安全。

公司实行科学化的生产计划和生产流程，提高了生产效率和利用率。

此外，蒙牛还注重绿色环保，推行可持续发展战略，关注企业社会责任。

以上几个方面，展现了蒙牛管理制度的一些优点。

然而，蒙牛的管理制度也存在一些不足之处。

三、蒙牛管理制度的不足1. 组织机构刚性蒙牛的组织结构相对刚性，层级较多。

这导致决策流程过长、效率低下。

在快速变化的市场环境下，蒙牛需要更加灵活和敏捷的组织机制来应对挑战。

2. 人才管理不够完善蒙牛的人才培养和激励机制存在一些问题。

尽管公司采取了股权激励等手段来留住核心人才，但还是存在员工流失较高的情况。

蒙牛集团战略管理案例分析

蒙牛集团战略管理案例分析专业：工商管理班级：0351003**：**学号：**********一、公司简介1999年8月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立，总部设在中国乳都核心区——内蒙古和林格尔经济开发区，拥有总资产100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。

到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。

二、发展战略蒙牛的使命：为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业，为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌，为提升消费者的健康品质服务，为员工搭建人生价值的实现平台。

蒙牛的战略目标：打造国际一流民族品牌，建设世界乳业中心，确保在2010年跻身世界乳业20强。

蒙牛的一般竞争战略：在市场潜力巨大的中国乳业市场上，蒙牛实施的是成长型战略。

在蒙牛成立之初,采取的是对伊利的跟随战略；随着蒙牛的日益强大,采取的是高科技和差异化战略。

三、关键战略要素1.业务组合蒙牛经营范围以牛奶为产品为主，又包括乳制品、冷饮、奶粉、健康食品等，业务广泛，组合较好，为企业盈利创造了条件2.资源配置面对激烈竞争，蒙牛选择了积极向外扩张，联手国际巨头积极开拓国际市场，在全球配置资源，实现了资源的优化配置。

3.竞争优势蒙牛是一家竞争对手难以模仿的企业，具有核心竞争优势，其凝聚力、战斗力、企业效率都非常高，而且拥有非常强的研发能力。

其品牌认知度也非常高，拥有稳定的客户群，为其高业绩打下基础。

4.协同优势蒙牛虽然是个多元化企业，但是产品类型和方向还是比较集中的，基本原料都是牛奶，使各产品能够形成较好的协同效应。

四、PEST宏观环境分析1.政治法律环境在国际经济连续30多年的快速发展，2001年中国加入世界贸易组织的大环境下，中国的牛奶也开始面对世界的竞争压力。

蒙牛的战略管理分析

蒙牛的战略管理分析
蒙牛
蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列 300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。十年前，在一片荒地里埋下一块奠基石，在一张白纸上画下一幅行军图，在一杯牛奶前许下一个百年愿，蒙牛喷薄而出！十年中，蒙牛销售收入从1999年的0.37亿元飙升至2003年的40.7亿元，后者是前者的110倍，年平均发展速度高达323％！在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！ “蒙牛速度”，成为中国企业的一面旗帜。“蒙牛速度”是这几年最引人注目的经济名词之一。在诞生之初的1000余天里，平均一天超越一个乳品企业！蒙牛为什么发展这么快？下面我们就先对蒙牛进行一下外部环境分析。
• 二、蒙牛产业环境分析 • 行业生命周期分析：目前中国的乳制品行业处于成长阶段，特别是改革开放
以来，奶类生产量以每年两位数的增长幅度迅速增加，远远高于1%的同期世界平均水平。中国乳制品产量和总产值在最近的10年内增长了10倍以上，已逐渐吸引了世界的眼光。中国乳品消费在逐步扩大，但目前成规模的消费市场还远没有形成，所以中国的乳制品行业将会有广阔的发展前景。 • 波特五因素分析： • 1.进入者威胁：进入乳制品行业需要同样需要大量的资本投入，需要大量的基础设施投入，同时还需要先进的技术支持，消费者同样注重品牌和质量，而一个企业的品牌在短期内是很难建立起来的，所以乳制品行业的进入者威胁不太大。 • 2.行业内企业之间的竞争：中国的乳制品行业种既有国产企业又有外来企业，数目众多，竞争激烈，在众多的乳制品企业中，蒙牛乳业股份有限公司在短短几年的时间,主营业收入在全国乳制品企业中的排名由第1116 位上升至第二位, 液态奶销量全国第一。而且蒙牛乳业不断加强技术创新，提高经营手段，竞争力将一步增强。 • 3.来自替代品行业的竞争：乳制品的替代品主要是豆制品，两者各有有优缺点，有着固定的消费群体，所以豆制品的替代性不是很强。 • 4.购买者的谈判能力：中国乳制品企业数目众多，而且各企业之间的产品差异不大，购买者的选择权较多，购买者的谈判能力较强。 • 5.供应厂商的谈判能力：中国目前的奶源供应主要以散户为主，奶源供应相对紧张，再加上企业与奶农、奶站是收购的契约关系。这种方式导致奶农养殖效益低，不少奶牛养殖户处子亏本状态，之前有些地方甚至出现杀牛现象，这进一步加剧了奶源供应紧张的局面，众多企业对数量有限的奶源展开激烈竞争，供应厂商的谈判能力较强。

案例：蒙牛

品牌优势为基础的价值网络，积累自身的品牌优势与价值网络
让行业领导者伊利容忍它的存在，采用“甘当老二”的策略在思想上麻痹伊利，尽可能减少伊利的敌视、抵制，创造宽松的外部环境。
2、比附老大，提升自己。
蒙牛案例分析
一、借的谋略 • 1、借用工厂，实施“虚拟联合”，快速开拓市场； • 2、借势于“中国乳都”，获得内蒙古地方政府的支持； • 3、借“伊利”打响自己的名头； • 4、借用社会资本，将原料供应、生产、运输等资本密集型
业务外包；二、支点效应以品牌和市场作支点，撬起整个产业链三、以无形资产盘活有形资产蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发，形成以

蒙牛的战略管理分析

蒙牛的战略管理分析
蒙牛
蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列 300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。十年前，在一片荒地里埋下一块奠基石，在一张白纸上画下一幅行军图，在一杯牛奶前许下一个百年愿，蒙牛喷薄而出！十年中，蒙牛销售收入从1999年的0.37亿元飙升至2003年的40.7亿元，后者是前者的110倍，年平均发展速度高达323％！在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！ “蒙牛速度”，成为中国企业的一面旗帜。“蒙牛速度”是这几年最引人注目的经济名词之一。在诞生之初的1000余天里，平均一天超越一个乳品企业！蒙牛为什么发展这么快？下面我们就先对蒙牛进行一下外部环境分析。
• (2)服务体系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”，而非市场“管理”，业务人员依然是“省委书记巡视”，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，经销商由于取得强大的品牌代理实在不易，因此敢怒不敢言，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。
• 3、机会(O):
• (1)企业面临市场洗牌 • (2) 国家进行土改，扩大内需 • (3)国家救助国内乳业 • (4) 呼和浩特“乳都”称号受到全球认可 • (5) 国务院通过了《乳品质量安全监督管理条例（草案）》