供应链管理 第6章 供应链合作伙伴的选择.ppt
供应链管理的战略合作伙伴选择
供应链管理的战略合作伙伴选择供应链管理是企业的核心竞争力之一，它涉及到物流、运输、仓储、计划和采购等方面，对于企业的运营和利润都有着重要的影响。
而在供应链管理中，选择适合的战略合作伙伴是一个至关重要的决策。
本文将探讨供应链管理的战略合作伙伴选择的重要性以及一些选择合作伙伴的指导原则。
一、供应链管理的战略合作伙伴选择的重要性在如今竞争激烈的市场环境中，企业要想在供应链管理中获得竞争优势，需要与优秀的合作伙伴进行合作。
选择适合的战略合作伙伴有以下几个重要的好处：1.资源共享：合作伙伴可以共享各自的资源和能力，通过优化供应链流程和降低成本，以提供更好的产品和服务。
2.风险分担：与战略合作伙伴建立供应链合作关系可以减少企业面临的风险。
当某个环节出现问题时，合作伙伴可以提供帮助和支持，以保证供应链的稳定性。
3.合作创新：战略合作伙伴带来了不同的视角和想法，可以通过合作创新来推动供应链的升级和改进，以适应市场的变化。
二、选择合作伙伴的指导原则在选择供应链管理的战略合作伙伴时，以下几个指导原则可以帮助企业做出更明智的决策：1.共同的价值观和目标：寻找具有共同价值观和目标的合作伙伴是成功合作的基础。
只有当双方对于合作的期望和目标一致时，才能够形成有力的合作共识。
2.互补的资源和能力：选择合作伙伴时，要考虑到双方在资源和能力方面的互补性。
双方应该通过合作能够互相补充不足，实现资源和能力的优化配置。
3.透明的沟通和信息共享：供应链管理需要合作伙伴之间的密切沟通和信息共享。
选择具有透明度和开放性的合作伙伴，可以促进信息的流通和协作的效率。
4.稳定可靠的业务关系：供应链合作是一个长期的过程，需要建立稳定可靠的业务关系。
选择有业务记录和声誉良好的合作伙伴，可以降低合作风险并提高合作的效果。
三、实施战略合作伙伴选择的步骤为了实施供应链管理的战略合作伙伴选择，以下是一些可执行的步骤：1.明确目标和需求：首先，企业需要明确自身的目标和需求。
现代物流与供应链管理ppt课件
企业社会责任在可持续发展中的作用
企业社会责任定义
企业社会责任是指企业在追求经济效益的同时，积极履行对股东、员工、消费者、社区及环境等方面的责任和义 务。
企业社会责任在可持续发展中的作用
企业社会责任是推动可持续发展的重要力量之一。通过积极履行社会责任，企业可以树立良好的社会形象，增强 品牌竞争力；同时也有助于吸引和留住优秀人才，提高员工满意度和忠诚度。此外，企业社会责任还可以促进企 业创新和发展，推动产业转型升级和经济社会可持续发展。
仓储要素
包括仓库、货架、装卸设备等 ，用于存储和保管货物。
配送要素
包括配送中心、配送车辆、配 送人员等，用于将货物送达客 户手中。
运输要素
包括运输工具、运输网络、运 输节点等，是物流系统的基础 组成部分。
包装要素
包括包装材料、包装技术、包 装标准等，用于保护货物、提 高物流效率。
信息要素
包括物流信息技术、信息系统 、信息平台等，用于实现物流 信息的传递和处理。
绿色运输技术应用
通过优化运输路线、提高运输效率、减少运输过程中的能 源消耗和排放等方式，实现运输环节的绿色化。例如，采 用智能调度系统、清洁能源车辆等。
绿色仓储技术应用
采用节能技术、减少仓储过程中的资源消耗和废弃物排放 等方式，实现仓储环节的绿色化。例如，使用LED照明、 太阳能发电、智能化仓储管理系统等。
现代物流与供应链管理概述
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
物流与供应链定义及关系
物流定义
物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、 搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
供应链管理中的供应链合作伙伴选择
供应链管理中的供应链合作伙伴选择
供应链管理是现代企业管理中一个至关重要的环节，其关系到企业的生产、销售和服务等各个方面。
在供应链管理中，选择合适的供应链合作伙伴是至关重要的，因为供应链关系到企业的整体利益和运作效率。
这里我们将讨论在供应链管理中如何选择合适的供应链合作伙伴，以确保供应链的高效运作和协同发展。
首先，在选择供应链合作伙伴时，企业需要根据自身的业务需求和发展战略来确定合作伙伴的类型和数量。
企业可以选择与供应商、制造商、分销商或物流服务提供商等不同类型的供应链合作伙伴进行合作，因此需要根据企业的实际情况来确定最适合的合作伙伴类型。
其次，在选择供应链合作伙伴时，企业需要考虑合作伙伴的信誉度和质量管理水平。
合作伙伴的信誉度和质量管理水平直接关系到产品的质量和企业的声誉，因此企业在选择合作伙伴时需要进行全面的调查和评估，确保合作伙伴能够符合企业的要求和标准。
另外，在选择供应链合作伙伴时，企业还需要考虑合作伙伴的地理位置和供应链网络覆盖范围。
合作伙伴的地理位置和供应链网络的覆盖范围会直接影响物流和运输效率，因此企业需要选择与自身业务相适配的合作伙伴，以确保供应链的高效运作。
此外，企业在选择供应链合作伙伴时，还需要考虑合作伙伴的专业能力和技术水平。
合作伙伴的专业能力和技术水平直接关系到产品的研发和生产水平，因此企业需要选择具有先进技术和专业能力的合作伙伴，以确保产品质量和竞争力的提升。
总的来说，在选择供应链合作伙伴时，企业需要综合考虑各种因素，确保合作伙伴与自身业务相适配，能够共同促进供应链的高效运作和协同发展。
通过正确选择合适的供应链合作伙伴，企业可以提升供应链的竞争力和效率，实现可持续发展和增长。
供应链合作伙伴关系
从产品/物流为核心转向集成合作为核心。
三、供应链合作伙伴关系的产生
战略协作
高
合作伙伴关系
制造创新
中
技术和管 理创新
物流关系
低 传统企业关系
1960－70 1970－80 1990以后
四、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式下，企业 在宏观、中观和微观上都实现相互作用的集成。宏观 层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合 作以及委托实现，而在中观层面上主要在一定的信息 技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享，微 观层面上则是实现同步化、集成化的生产计划与控制， 并实现后勤保障和服务协作等业务职能。
速度
强化数据信息的获取 和管理控制
减低库存水平
可靠性的提高
带给供应商/卖主的 利益
保证有稳定的市场需求 对客户需求有更好的理
解 提高管理和运作质量 提高零部件生产质量
降低生产成本 提高对交货期变化的反
应速度和柔性
获得比非战略合作关系 的供应商更高的利润
增加了生产计划的稳定 性和可控能力
带给双方的利益
适度重要
主要考虑因素
高
可能不高
高
低
确保供应源，供应商认证 买方观点
大
也许小，供应商多
由于生产周期与服务而靠近 非常分散
比较高
比较低
九、合作伙伴评价、选择的影响因素
• 优势能力
– 组织管理能力 – 设计能力 – 创新能力 – 生产能力 – 营销能力 – 服务能力 – 研究开发能力
• 信任度
– 合同履约 – 用户信誉度 – 信用度 – 价值观差异 – 上下游伙伴满意度
供应链关系管理
大
少而精，可以长期紧密合作 大 国内和国外 信息共享 质量保证 广泛评估可增值的供应商
选 择 供 应 链 合 作 伙 伴 的 意 义
效率与规模经济
供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与 改善效率，这在零售业中尤其盛行，供应商之间共结伙伴关系的就是 为了追求更大效率与更佳生产效率的需要。
供应链合作伙伴关系的发展趋势
Internet把合作关系推到一个新的水平
外包成为了一个成熟的概念 真正的合作关系逐渐地在形成 没有保障的合作 寻找真正的全球供应商的活动还在继续 高质量客户服务是成功商业计划重要部分
·
谢谢聆听
B i B j j
第 i 个 合 作 伙 伴 的 成 本 值 第i个 合作 伙伴 的单 位销 售价 格 合作 伙伴 中单 位销 售价 格的 最小 值 采 购 量 因企业 采购相 关活动 导致的 成本因 子j的单 位成本
B ij
因合作 伙伴i导 致的在 采购企 业内部 的成本 因子j的 单位成 本
决定何处联接供应链 重新开始 选择潜在伙伴
• 相互依赖性增强所带来的风险
供应链是一个松散的企业联盟，各节点企业间一般不存在所有权关系 。除了合同和协议外，企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此 间的信任。随着相互依赖性的增强，企业受合作伙伴决策影响日益增 大，风险增加。
• 合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风 险
一个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服务。不同的供应链联 盟对同一企业提供的产品或服务可能有不同的要求，由于不同的供应 链对于企业的重要程度也有一定差异，企业在很大程度上面临着多目 标决策问题。在资源有限的情况下，必须考虑优先满足哪条供应链的 要求，这就给其他的供应链带来了一些特定的风险。
物流与供应链管理(4-6章)
二、狭义的供应链管理定义
在一个组织内集成不同功能领域 的物流， 的物流，加强从直接战略供应商通 过生产制造商与分销商到最终消费 者的联系， 者的联系，通过利用直接战略供应 商的能力与技术， 商的能力与技术，尤其是供应商在 产品设计阶段的早期参与， 产品设计阶段的早期参与，已经成 为提高生产制造商效率和竞争力的 有效手段。 有效手段。
（五）QR实施的步骤 QR实施的步骤
1、条形码和EDI 条形码和EDI 2、固定周期补货 3、先进的补货联盟 4、零售空间管理 5、联合产品开发 6、快速反应的集成
实施QR的 个步骤 图4-1实施 的6个步骤 实施
快速反应的集成 联合产品开发 零售空间管理 先进的补货联盟 固定周期补货 条形码和EDI 条形码和 UPC和 UPC和EDI 公司业务重组和系统集成 跟踪新产品开发和试销 店铺品种补货和购销
3、总库存成本最小化 、
– 按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物， 按照 管理思想，库存是不确定性的产物， 管理思想 任何库存都是浪费。因此， 任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管 理目标的同时， 理目标的同时，要使整个供应链的库存控制 在最低的程度。 在最低的程度。
4、总周期时间最短化 、、业务处理新策略 3、建立合作伙伴关系
QR所带来的利益 （三）QR所带来的利益
1、QR给厂商带来的利益 QR给厂商带来的利益 QR给零售商带来的利益 2、QR给零售商带来的利益
（四）QR成功的条件 QR成功的条件 1、观念的改变 2、现代信息处理技术的开发和应用 3、建立战略伙伴关系 4、开放和共享信息 5、缩短生产周期并减少商品库存
决定产品最终竞争力的冰山现象
冰山
产品在最终市 场上的竞争
核心竞争力 和供应链的 竞争
供应链创新模式
大数据分析在供应链中的应用
市场需求分析
帮助企业了解市场 需求情况
重要性
探讨大数据分析在 供应链创新中的重
要作用
供应链管理
实现供应链的精细 化管理和优化
总结
新技术的不断应用将推动供应链的创新发展，提高效率和管 理水平。各种技术的结合与应用，在不同场景下展现出巨大 的潜力。
● 03
第3章 供应链可持续发展与 绿色创新
供应链风险管理的实践案例
企业成功案例
应对市场挑战
启示和教训
避免同类问题
经验分享
推动行业发展
实践案例比较分析
方案一
成本控制 效率提升 风险分散
方案二
创新技术应用 战略合作 供应链优化
方案三
市场定位 供应链可持续性 风险应对
● 07
第七章 供应链创新模式总结 与展望
供应链创新模式 总结
本章将对前面的章节内容 进行总结和回顾。总结供 应链创新模式的重要概念 和发展趋势。本节将对供 应链创新模式的实践经验 和未来展望进行概括。
供应链创新模式
制作人：茅弟 时间：2024年X月
目录
第1章 供应链创新模式简介 第2章 新技术在供应链创新中的应用 第3章 供应链可持续发展与绿色创新 第4章 供应链数字化转型与智能化发展 第5章 供应链合作与共享经济 第6章 供应链风险管理与应急预案 第7章 供应链创新模式总结与展望
● 01
第一章 供应链创新模式简介
供应链数字化转型的未来趋 势
未来，随着技术的不断发展，供应链数字化转型将日益普及。 企业需不断创新，与时俱进，才能在激烈的市场竞争中立于 不败之地。
● 05
第五章 供应链合作与共享经 济
供应链管理-采购管理-第6章
问题
肯定回答 (%)
缺乏供应商的支持 23.6
部门之间协调性差 20.0
缺乏对供应商激励 18.2
采购物品的类型
16.4
进货物品质量差
12.7
特殊政策与惯例
7.1
供应商有关的准时化采购问题
问题
很难找到好的供应商 供应商不可靠 供应商太远 供应商不多 供应商不想频繁交货
肯定回答 （%） 35.6 31.1 26.7 24.4 17.8
第三节 准时化采购策略
二、对供应链管理的意义
准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成 性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体性和同 步化运作。
订单驱动是使供应和需求双方都有 围绕订单运作，也就实现了准时化。
第三节 准时化采购策略 三、准时化采购的特点
（一）供应商越来越少，甚至单源供应 （二）对供应商的选择标准与以往不同 （三）对交货准时性的要求高 （四）对信息交流的需求与以往不同 （五）制定采购批量的策略与以往不同
第六节 全球采购
二、全球采购对中国企业的影响
• 利： • 1、提供了一个开拓国际市场的机遇 • 2、使我国企业更快的提供自己的产品质量和竞争能力 • 3、建立起全球化的生产和采购网络
第六节 供应商管理
二、全球采购对中国企业的影响
• 弊： • 如何适应全球化的挑战，以及国际市场的要求
（包括经济体制和贸易政策）
第六章 供应链管理环境下的 采购管理
学习要求
• 1．比较传统的采购模式和供应链管理环境 中的采购模式；
• 2．叙述准时化采购的基本思想、特点和实 施要求；
• 3．掌握供应商的选择、评价和管理过程与 方法。
第一节传统的采购模式
供应链管理第6章JIT与VMI
(四）看板管理
看板是用来控制生产现场的生产排程工具。
第一节 JIT
(四）看板管理
看板是用来控制生产现场的生产排程工具。 1.看板的功能 （1）生产以及运送的工作指令。
看板中记载着“生产量、时间、方法、顺 序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置 场所、搬运工具”等信息。
从装配工序逐次向前道工序追溯，在装配 线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此 再去前道工序领取。
补货的一种库存管理策略和管理模式。
VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供 应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售 商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存， 替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的 快速反应。
我国国家标准《物流术语》对其的定义是供应商等上游企 业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的 库存进行管理与控制。
供应链管理第6章JIT与VMI
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产 过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰 、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。
（三）JIT的目标 JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最 终目标，将“降低成本”作为基本目标。
降成主要依靠单一品种的规模生产来实现的。
JIT生产方式的目标是要最终实现五库存生产系统， 而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
看板管理的精髓 就是逆向思维。
（五）质量控制和保证 JIT强调全面质量管理，目标是 消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，
并设法解决问题。 JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，
如批量小、零件很快移到下道工序、质量问题 可以及早发现等。
第一节 JIT JIT的主要管理方法
供应链合作伙伴的选择
第一级：仅按零件价格排序;
第二级：按价格+质量水平排序;
第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。
•29
•10/24
按价格和质量成本的绩效排序
供应商 缺陷率 缺陷量(件/年) 缺陷处理成本(元) 质量成本(元/件) 价格+质量成本(元/件) 排名
A 12%
1200.00
7200.00
0.72
企业同外部伙伴协作
使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴 联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进 入市场时间和更有效共同利用资源。
•10
企业同合作伙伴之间的价值链协作
企业已成功建立起单个或多个供应链网络， 同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。 这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络 。
b）节a信的s点e息d供企）技应业和术链间基高管的于度理高价发度值展集（以成v及a，lu在e供-供b应a应s链e链d节
点企业间的合作关系最终集成为网
络资源关系
•12
•集成程度 •高
•产品革新
•中
•技术发展
•技术与管理 革新（JIT、
TQM）
•物流 •关系
•传统 •低 •关系
•信息技术 •高度发展
•合作伙 •伴关系
0.76
C
186
1948
1050
30
2451.00 612.00
0.06
•30
根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：
供应商 价格(元/件)
A
9.50
B
10.00
C
10.50
质量成本(元/件) 0.72 0.18 0.06
交货期成本(元/件) 总成本(元/件)
第6章供应商管理ppt课件
（2）买方通常在供应商之间分配采购数量对供应商加以控 制；
（3）买方和供应商保持的是一种短期合同关系。
（四）伙伴关系时期（20世纪90年代）
随着市场竞争的进一步加剧，市场变化加快，纵向一体化经 营开始出现反映迟缓，市场风险、投资风险、行业经营风 险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体 化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立 伙伴关系，经营合作具有一定的层次性。竞争压力很大， 但比较稳定。这一时期，生产企业与供应商之间的关系由 合伙关系转向一种伙伴关系，但这种伙伴关系更多是一种 短期合作关系。
【引导案例】
西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的 120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一 线的采购人员。其中的20 000家供应商被指定为第一选择， 他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心，西门子依据供应风险、获利能力 影响或是采购价值两个方面对这些供应商进行了分类，建 立了一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：
对于战略伙伴型供应商和重要供应商的选择，不仅要考虑产 品质量、价格和售后服务等因素，还应该从企业长期发展 战略出发，考虑是否与其建立长期的合作关系。
1、供应商的财务状况是否稳定。 2、供应商内部组织与管理是否良好。 3、供应商工人的状况是否稳定。
[引例]长城计算机公司供应商管理。
长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题： 目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超
过了A公司，且价格更低：
该怎么办? 选A选是选B? 如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?
供应链管理合作伙伴的选择分析
供应链管理合作伙伴的选择分析(总5页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-供应链管理合作伙伴的选择分析摘要自从20世纪90年代供应链管理思想进入中国后，中国企业和理论的方面都广泛关注这个思想理论。
为了在激烈的市场竞争中获得有利地位，越来越多的企业提出要改善企业管理。
这种情况下，强调供应链管理是非常重要的，而在整个供应链的框架中，供应链合作伙伴的选择是企业间进行合作的第一步，也是关键的第一步。
供应链合作伙伴之间的协调合作是供应链优化的主要内容。
因此，对供应链合作伙伴的选择无疑是很重要的，同时，也是贯穿始终的一环。
本文主要对供应链节点企业应该如何在集成化供应链管理的基础上，选择适合本企业的供应链合作伙伴。
关键词：供应链管理；合作伙伴；合作伙伴选择分析目前，由于中国经济的快速发展和经济全球化步伐的加快，物流活动的效率、物流的快速反应能力以及信息化程度对企业而言都提出了更高的要求。
然而，2003年美国埃森哲著名供应链专家罗伯特·伊斯顿的“中国供应链的现状与发展”一文中有这样一句话：“同其它发达国家相比，中国一直受到这样一些问题的困扰：基础设施薄弱、分销体系零散混乱、地方保护主义严重、缺乏第三方能力、现金流与应收账款方面存在问题、法规落后过时或限制性太大。
中国的大型制造企业、商业企业必须以供应链的整体优势参与竞争，同时还要积极寻求与核心企业的战略合作，结成战略联盟，实行供应链管理，以供应链参与国内、国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额。
因此，如何科学、合理地选择供应链合作伙伴成为供应链核心企业面临的重要问题，也成为供应链的理论界所研究的重要内容。
如何合理地根据供应链合作伙伴的类型来选择供应链合作伙伴，以帮助供应链各节点企业建立长期稳定的合作关系，结成战略联盟，增强他们所在的供应链的竞争力，已经成为迫切需要解决的问题。
供应链合作伙伴关系又称为供应链合作关系，可以定义为在供应链内部两个或两个以上的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。
《供应链管理》课程教学大纲
《供应链管理》课程教学大纲（2016年修订）课程名称：供应链管理课程编号：004045025课程类别：专业理论适用专业：物流管理学时数：48 学分数：3课程概述：《供应链管理》是研究供应链构建、运作与管理的基本规律、理论、方法及其实践应用的专业主干课。
本课程的教学内容包括供应链与供应链管理的基本概念、供应链管理战略与策略、供应链物流管理、供应链信息管理与供应链绩效评价等。
本课程教学大纲适用于本科物流管理专业的学生。
教学目的：本课程是为物流管理类专业本科生开设的专业必修课。
它的任务是使学生掌握供应链管理和基于供应链进行物流管理的基本理论、基本知识和基本技能，初步具有基于供应链进行物流管理的能力，培养学生的综合物流管理素质。
本课程的教学目标是使学生在学完本课程后，达到下列基本要求：1、正确理解供应链和供应链管理的概念。
2、掌握供应链管理战略的基本理论。
3、掌握供应链合作伙伴选择的基本理论，能够初步选择合适的供应链合作伙伴。
4、掌握供应链业务流程重构的基本理论和方法，能够初步进行供应链业务流程的重构。
5、掌握供应链物流管理、供应链信息管理的基本理论、方法与诀窍。
6、掌握快速反应（QR）、预测和连续补货（CPFR）等供应链管理的方法，并能在物流管理中进行运用。
教学方法：本课程实践性很强，教学过程中应采取理论联系实际的方法，在学习每一章节内容，通过开篇事例、资料快照以及经典案例对各章概念进行最新阐释，并且在教学中要针对我国企业普遍存在的实际问题，联系我国物流管理的实际情况。
同时要注重采用启发式教学，可以针对供应链的设计策略、库存策略、物流管理等不同议题进行探讨，并制作个案分析，提供学生课堂讨论，提高学生分析问题和解决问题的能力。
使学生全面掌握供应链管理的基础知识、供应链管理理论和供应链管理技术，为以后从事供应链管理工作打好扎实的理论基础。
各章教学要求及教学要点第1章供应链产生背景知识点：21世纪企业面临的竞争对企业管理的影响，供应链管理的含义、供应链管理模型及特征。
供应链合作伙伴选择与管理的要点
供应链合作伙伴选择与管理的要点在现代商业环境中，供应链合作伙伴的选择与管理对于企业的成功至关重要。
一个良好的供应链合作伙伴关系可以提高整体供应链的效率和竞争力。
然而，如何选择合适的合作伙伴，并进行有效的管理，却是一项复杂而关键的任务。
本文将介绍供应链合作伙伴选择与管理的要点。
一、合作伙伴选择的要点1. 业务需求匹配：选择合作伙伴时，首先要确保其业务能力与自身的需求相匹配。
合作伙伴应具备相关的行业经验和专业知识，以确保能够满足企业的业务需求。
此外，他们的规模、供应能力和技术水平也应与企业相对匹配。
2. 可信度与可靠性：合作伙伴的可信度与可靠性是选择的重要因素之一。
企业应对潜在的合作伙伴进行背景调查，并评估他们在过去的合作中是否表现得可靠。
此外，合作伙伴应具备稳定的供应能力和良好的交付表现。
3. 价值观与文化契合：合作伙伴的价值观和企业的文化应相互契合。
共同的价值观和文化可以增强合作伙伴之间的协作效果，减少冲突和摩擦。
因此，在选择合作伙伴时，企业应对其文化和价值观进行细致的评估。
4. 创新与适应能力：随着市场环境的不断变化，企业需要与合作伙伴共同应对挑战并寻求创新机会。
因此，合作伙伴应具备良好的创新与适应能力，能够与企业一起成长并应对未来的变化。
二、合作伙伴管理的要点1. 沟通与协作：有效的沟通与协作是保持合作伙伴关系良好的关键。
双方应建立定期的沟通渠道，并进行信息共享和交流。
此外，合作伙伴之间的目标和利益应保持一致，通过协作解决问题和提高效率。
2. 业绩评估与奖惩机制：为了确保合作伙伴持续提供优质的服务和产品，企业应建立业绩评估与奖惩机制。
通过评估合作伙伴的业绩，并给予适当的奖励或处罚，可以激励其持续改进和提高。
3. 风险管理：合作伙伴选择与管理中不能忽视的一个要点是风险管理。
企业应对潜在的风险进行评估，并与合作伙伴制定应对策略。
合作伙伴应具备透明度和合规性，以确保风险的可控性和可预测性。
4. 持续改进与创新：合作伙伴关系应是一个持续改进和创新的过程。
供应链概述PPT课件
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16
（3）供应链管理的集成观
–供应链管理的集成观点，即包含所有价值增值 活动的知识实体集成。在集成过程中，整个业 务计划的协作非常重要，提倡生产制造商、供 应商和客户之间跨功能领域的一体化集成。
–敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） –虚拟企业（Virtual. Enterprise，VE） 11
• 管理模式的转变 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
–从“大而全、小而全”向“分散网络化制造” 转化
–从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生 产转化
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业 管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己 集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成 战略联盟占据竞争中的主动地位。
–竞争模式：以规模求效益
–资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。
–信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统
–企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心， 企业间是纯粹的竞争关系
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8
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌 握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的 各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度 自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件 的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至 零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最 后形成了无所不包的超级组织。
供应链管理
吴先金 2011.10
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1
目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法. Nhomakorabea2
《供应商的选择》PPT课件
精选PPT
4
4．初步供应商调查的基本方法 ★访问调查法 ★问卷调查法
通过调查建立起供应商信息资料。
讨论题：如何寻找供应商？
精选PPT
5
讨论题：如何寻找供应商？
1、利用现有的资料 2、公开征求的方式 3、通过同业介绍 4、阅读专业刊物及各种采购指南 5、行业协会或采购专业顾问公司 6、参加产品展示会 7、新闻传播媒体(报纸、刊物、广播电台、电视、
精选PPT
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3．采购成本比较法精选PPT264、招标采购
• 条件：当采购物资数量大、供应市场竞争激烈
时采用。
• 原理：它是由采购单位提出招标条件，各投标
单位进行竞标，然后采购单位决标，与提出最 有利条件的供应商签订协议。
• 方式：公开招标、选择性招标（邀请招标） • 优点：供应商选择范围更广泛，最可能获得便
1．分析市场竞争环境（需求、必要性） 2．确定供应商选择的目标 3．制定供应商评价标准 4．成立评价小组 5．供应商参与 6．评价供应商 7．实施供应链合作关系
精选PPT
21
3.2.2 供应商选择的方法
1．直观判断法 2．评分法 3．采购成本比较法 4．招标采购 5．协商选择方法
精选PPT
22
3.2.2供应商选择的方法
构建了3个层次的综合评价指标体系： 第一层是目标层，包含影响供应商选择的主
要因素：企业业绩、业务结构与生产能力、 质量系统和企业环境。
第二层是影响供应商选择的具体因素。
第三层是相关的细分因素。
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3.2 供应商选择的一般步骤与方法
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6.4现阶段我国企业合作模式 中存在的问题
基于Internet/Intranet的供应链模式是供应链企业合作 方式与委托代理实现的未来发展方向，但是我国许多企业没 有充分利用EDI/Internet等先进的信息通信手段，企业与 企业之间信息传递工具落后。
由于这些问题的存在，使得供应Fra bibliotek管理思想在我国企业中应 用受到的阻力比我们想象的要大得多，而企业改革的深入又 迫切需要改变现有的企业运行机制和管理模式。
随着市场全球化进程的快速推进和竞争压力的增加, 供应商、 零售商、中介商等开始纷纷建立战略伙伴关系以面对日趋激 烈的市场竞争。
但是, 交易持续进行, 利益目标中的一致性占主导地位, 双方 都希望这种交易关系持续下去, 因此每一次交易都是考虑了 以后的交易后采取策略。
20 世纪50 年代初期, 日本五大钢厂之一的川崎制铁和丰田 汽车是同一供应链的成员。
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6.2 建立供应链合作伙伴关系 的重要意义
6.2.2可以提高企业的核心竞争力
传统“纵向一体化”的管理模式已经不能适应目前技术更新 快、投资成本高、竞争全球化的制造环境, 现代企业应更注 重于高价值生产模式, 更强调速度、专门知识、灵活性和革 新。
一个不能有效吸纳新鲜血液的企业, 它的资源整合的智慧是 有限的, 所以很多企业开始采用借用外脑的方式, 比如与专业 的顾问公司合作, 来提高企业的智慧。所谓旁观者清, 不断吸 收外来的新智慧,可以更好地推动企业的创新。
6.2.4能够给制造商/买主、供应商/卖主 及双方带来利益
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6.3 建立供应链合作关系 的制约因素
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协 商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容 性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分 布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。
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6.5 选择供应链合作伙伴的方法
6.5.3协商选择法
问题 6.8 供应链合作伙伴的评价与管理
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6.1 供应链合作关系的含义和特征
6.1.1供应链合作关系的含义
是指供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期 内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
这种战略合作关系是在集成化供应链管理环境下形成的具有 一致目标和共同利益的企业之间的关系。实施伙伴关系就意 味着：新产品技术的共同开发, 数据和信息的交换, 研究和开 发的共同投资。
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6.1 供应链合作关系的含义和特征
4）长期稳定的供应合同； 5）以实现系统双赢为目标。 2、供应链合作关系与传统供应商关系的比较 这与传统的关系模式有着很大的区别，如表6-1所示。
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6.2 建立供应链合作伙伴关系 的重要意义
6.2.1对抗激烈的市场竞争的需要
第六章 供应链合作伙伴的选择
6.1 供应链合作关系的含义和特征 6.2 建立供应链合作伙伴关系的重要意义 6.3 建立供应链合作关系的制约因素 6.4现阶段我国企业合作模式中存在的问
题
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第六章 供应链合作伙伴的选择
6.5 选择供应链合作伙伴的方法 6.6 选择供应链合作伙伴的步骤 6.7 建立供应链合作伙伴关系需要注意的
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6.2 建立供应链合作伙伴关系 的重要意义
传统的企业, 往往拥有全过程自我投资和建设的部门, 从基建 部门到制造车间, 到装配、验收部门,再到包装车间都是自己 的。
企业在集中资源于自身核心业务的同时, 通过利用其他企业 的资源来弥补自身的不足, 从而变得更具竞争力。
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6.5 选择供应链合作伙伴的方法
6.5.2招标法
当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择 适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙 伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙 伴签定合同或协议。
招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标 对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干 个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。
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6.1 供应链合作关系的含义和特征
6.1.2供应链合作关系的特征
1、供应链合作伙伴关系具有以下几个鲜明特征： 1）双方高度的信任机制； 2）双方有效的信息共享，信息交换包括成本、进程与质量
控制等信息更为自由的关系； 3）需方直接参与供方的产品研制等，共同寻求解决问题和
分歧的途径，而寻找新的伙伴；
6.2 建立供应链合作伙伴关系 的重要意义
6.2.3可以降低交易成本, 加大供应链的 整体长期利润
一个供应链要想在激烈的商业竞争中生存下来, 就必须不断 地降低成本, 提高利润, 否则此供应链就将被市场所淘汰。
而发展供应链合作伙伴关系能使整个供应链的交易成本显著 降低, 利润增加。可见, 降低交易成本, 加大供应链的整体长 期利润是供应链发展战略合作伙伴关系的内在原因。
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6.5 选择供应链合作伙伴的方法
6.5.1直观判断法
直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判 断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。
这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直 接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材 料的合作伙伴。
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到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和 需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行 技术交流和提供设计支持。
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6.4现阶段我国企业合作模式 中存在的问题
我国的企业从计划经济向市场经济的转轨过程中，在相当长 一段时期内，企业机制和管理思想都滞后于市场经济发展的 要求。
缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查结果表明，企 业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙 伴等具有战略联盟的关系，传统的计划经济体制下以我为主 的山头主义思想仍然在许多企业存在，跨地区、跨国界的全 球供应链为数不多。