后备梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案引言后备人才培养与梯队建设是企业发展的关键要素之一、随着经济的快速发展和市场的竞争加剧，企业急需培养和拥有一支高素质、高技能的后备人才队伍，以应对市场变化和持续发展的需求。
本文将提出一套针对后备人才培养与梯队建设的方案。
一、后备人才培养1.人才选拔首先，企业需要建立一套科学的人才选拔机制。
通过对员工的能力、潜力和发展方向进行评估，确定有潜力且适合企业发展需要的人才。
可以利用各种评估工具和方法，如绩效评估、能力测试和面试等，以全面客观地评估员工的能力和素质。
2.岗位培训培养后备人才需要注重岗位培训。
企业可以制定一套全面的培训计划，包括基础培训、专业培训和管理培训等，以提升员工的专业知识和技能。
培训内容可以通过内外部培训、学习交流和导师制度等方式进行，以满足员工在不同阶段的成长需求。
3.跨部门经验交流在后备人才的培养过程中，跨部门经验交流是非常重要的。
通过让后备人才在不同岗位、不同部门之间轮岗或暂时担任其他职位的方式，可以让他们获得更广泛的工作经验，增强其全面发展的能力。
4.导师制度企业可以建立导师制度，为后备人才提供专业指导和个人成长支持。
导师可以是公司内部的高级管理人员或者外部的专家顾问，通过一对一的指导、定期评估和经验分享等方式帮助后备人才提升能力和职业素养。
5.资助学习机会为后备人才提供资助学习机会是培养他们的重要途径之一、企业可以与高等院校、研究机构等建立合作关系，为后备人才提供继续教育、学硕博士研究生学习的机会，以提高他们的专业知识和学术水准。
二、梯队建设1.制定梯队建设计划企业需要制定梯队建设计划，明确梯队的组成、培养路径和时间表。
根据企业的发展战略和人才需求，对梯队进行分层和分类，明确每个层级所需的能力和素质要求。
2.梯队成员培训对梯队成员进行培训是梯队建设的核心环节。
培训内容可以包括领导力培训、创新能力培养、战略规划和执行能力培养等。
培训形式可以包括课堂培训、案例研究、团队活动和外部培训等，以提升梯队成员的综合素质和能力。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案1.前言随着社会的发展和企业的变革，后备人才的培养和梯队建设愈发重要。
后备人才是企业发展的重要保障，他们具备未来核心岗位所需的技能和素质，能够迅速接替现有高层管理人员，确保组织的顺利运转。
为了实现后备人才培养与梯队建设的目标，我们需要制定一套全面而系统的方案。
2.后备人才选拔后备人才选人是后备人才培养与梯队建设的首要步骤。
充分考虑人才的潜力和能力，结合企业发展战略，制定明确的选拔标准和程序。
可以通过公司内外部的招聘、推荐、选拔和评估等方式进行。
同时，要注意人才的多元性，以保证多样化的能力和视角。
3.培养计划制定制定针对后备人才的培养计划是企业发展后备人才的关键环节。
首先，要搭建合适的培训平台，包括内外部培训、岗位轮岗和项目派驻等方式，提供系统、全面的知识和技能培训。
其次，培养计划应兼顾眼界拓展和实践锻炼，通过参与战略规划、项目管理和跨部门协作等实践活动，提升综合素质和能力。
4.导师制度建设导师制度是后备人才培养与梯队建设的重要支撑。
设立导师制度，为后备人才配备专业的导师，帮助他们提升技能，解决问题，引导其个人和职业成长。
导师应具备丰富的工作经验和专业知识，能够为后备人才提供宝贵的指导和建议。
5.职业发展规划后备人才培养与梯队建设不仅仅注重当前的培养，更要关注其职业发展和成长。
制定个性化的职业发展规划，使后备人才积极主动地进一步提升自己的能力和业务水平。
企业可以通过定期评估、晋升机制、项目管理和外部交流等途径，为后备人才提供广阔的发展空间。
6.考核与激励机制建立完善的考核和激励机制，是保证后备人才培养与梯队建设顺利进行的关键手段。
通过定期的绩效考核，激励后备人才不断提升自己的绩效和贡献。
同时，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会和福利待遇等，为后备人才提供良好的成长环境和发展机遇。
7.定期评估与调整定期评估后备人才的培养效果，根据实际情况及时调整培养计划和激励机制。
后备人才培养与梯队建设方案详细
后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中心作为培养基地，共同实施培训工作。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培养工作，并为总经办人才培养工作提供支持和指导，各职能部门及客服中心负责职能部门及客服中心的后备人才培养工作，并配合综合管理部实施相关培训工作。
（五）适用围1、本方案适用于六星物业各部门及各客服中心所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、客服中心经理、客服中心主管及技术关键岗位。
2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
后备人才培养与梯队建设方案培训资料
后备人才培养与梯队建设方案后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由人力资源部制定，各部门作为培养基地，共同实施培训工作。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，成员有XXX、XXX、、、；成立人才战略工作小组，成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人组成，负责实施具体培养工作。
（五）适用范围1、本方案适用于XXX公司各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、主管及技术关键岗位。
2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。
3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。
2023年后备人才梯队建设方案
2023年后备人才梯队建设方案引言：在当今高度竞争的社会环境中，企业和组织的发展离不开优秀的人才队伍。
而为了确保未来长期可持续发展，建立一支具有潜力和实力的后备人才梯队尤为重要。
本文将探讨在2023年后备人才梯队建设方面的策略与措施，旨在提出一套科学合理的方案，为企业和组织达成人才需求提供有力的支持。
一、明确目标和应对策略1.明确目标：确定建设后备人才梯队的战略目标，确保与企业发展战略相契合，为企业提供持续稳定的人才支持。
2.应对策略：建立灵活高效的人才管理体系，明确人才需求与供给之间的关系，确定采用内部培养、外部引进等多元化的策略。
二、制定人才选拔机制1.建立完善的人才选拔制度：根据岗位职责和要求，制定科学、客观、公正的选拔标准，确保按照能力能德的原则选拔人才。
2.加强对潜在人才的发现与培养：通过内部推荐、绩效评估、岗位轮岗等方式，挖掘和培养潜力人才，提高人才的辨识力和培养力。
三、建立后备人才培养体系1.培养规划：通过制定个性化的培养计划，结合个人发展需求和企业战略，培养后备人才的核心能力和领导潜力。
2.提供多样化的培训机会：通过内部培训、外部培训、导师制度等方式，为后备人才提供多元化的培养机会，提高他们的综合素质和能力水平。
3.制定职业发展路径：建立健全的职业发展体系，明确职业发展路径和晋升机会，激励后备人才保持积极进取的态度。
四、激励与激励机制1.提供挑战性的工作机会：为后备人才提供能够挑战其能力和潜力的工作机会，鼓励其主动解决问题和创新思维。
2.建立差异化的薪酬体系：根据个人贡献和能力，制定差异化的薪酬政策，激励后备人才保持高度的工作积极性和创造力。
3.健全奖励机制：建立明确的奖励制度，充分认可和奖励后备人才的突出贡献和取得的成果。
五、建立后备人才交流平台1.推行后备人才交流计划：通过分公司、部门间的人才交流机制，提供后备人才广阔的发展平台，加强公司内的人才流动和知识共享。
2.开展跨学科培训：组织跨学科培训和交流活动，增进与其他领域专家的互动，培养后备人才的交叉学科能力。
后备人才梯队建设办法
后备人才梯队建设办法第一章后备人才梯队建设概要1.1 目的链接集团战略发展规划，根据苏北地方公司人力资源发展现状盘点，由公司人力资源部主责负责，通过对公司各部门各层级人才需求征集，明确人才培养目标，制定有效的后备人才梯队甄选计划与具体培训提升计划，建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程，实现“内部培养”为主、“外部招聘”为辅的人才供给模式，为公司可持续发展提供人力资本支持。
1.2 人才储备比例关键岗位指部门负责人（人力/财务/综合/前介/运营/经营发展）、项目经理、各专业主管。
每一个关键岗位的继任者由部门/项目负责人推荐和培养，原则上不得超过1:2的比例。
1.3 资格审查1.3.1 任职资格（1）候选人的年龄要以35周岁以下的为主体，特别优秀的可放宽至40周岁，但须经总经理特批；（2）候选人具有本科以上文化程度。
考虑员工司龄及稳定性，对老员工以及特殊岗位、特殊工种（如工程岗位）可适当放宽条件，但须经总经理特批；（3）候选人连续两次绩效考核须在B以上；（4）候选人上一年度参加的公司层面认可或组织的培训课程不得低于5次（包括但不限于参加训练营等），且培训评估结果为优。
1.3.2 综合素质综合考虑沟通力、领导力、思维逻辑、分析判断能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新力、决断力、人际关系、团队合作能力、抗压力等。
具体素质要求如下：序号后备人才基本素质要求1 部门经理扎实的专业能力（某一方向或模块），全面的业务素养，思维逻辑协调和沟通能力，能“抓住事儿，解决事儿”总经理视角，链接战略，转化为目标，并追踪结果专业内的风险预警和管控能力，创新和探索遵守规则，培养和先人才，团队管理，传承文化2 项目经理冲突管理能力协调和沟通能力，能“抓住事儿，解决事儿”结果追踪，过程管控团队管理，培养和吸引人才，传承文化思维逻辑，自我管理，以身作则3 专业主管扎实的专业能力（某一方向或模块）以事业为重，善于学习和钻研，善于经常性地回顾总结提高掌握相关业务知识，熟悉相关业务情况，掌握相关业务技能。
2023年后备人才梯队建设方案
2023年后备人才梯队建设方案一、背景分析随着社会的不断发展和企业竞争的加剧，各个行业对于高素质、专业能力突出的人才需求越来越大。
为了顺应这一趋势，企业需要有一支强大的后备人才梯队，在高层领导和关键职位人员离开或提升时能够迅速填补空缺，保持企业的稳定运作和持续发展。
以下是关于2023年后备人才梯队建设方案的具体内容。
二、目标设定1. 建立一个完善的后备人才梯队，以满足企业未来发展需要。
2. 培养一批具备领导潜力和专业能力的员工，提升他们的管理技能和全球化视野。
3. 建立良好的员工培养机制，提高员工忠诚度和企业归属感。
三、方案实施1. 制定人才梯队发展计划根据企业发展战略，制定一个详细的人才梯队发展计划。
该计划应该包括后备人才的培养方向、培训计划、岗位轮岗制度等，从而确保每个员工有机会接触到全方位的培训和发展机会。
2. 确定核心岗位和关键人才通过对企业运营的各个环节进行分析，确定核心岗位和关键人才。
在后备人才梯队建设中，重点关注培养这些岗位的人才，为他们提供更多的机会和资源。
3. 设立培训计划制定并实施全面的培训计划，包括内部培训、外部培训和跨部门培训等。
培训内容应包括领导能力培养、专业知识培养、跨文化管理等。
通过不断地培养和提升员工的能力，为其未来在企业中发挥更大的作用做好准备。
4. 推行轮岗制度通过轮岗制度，让后备人才能够在不同的岗位上获得全面的经验。
这不仅有助于他们更好地了解企业的运作，还能够拓宽他们的视野和提高他们的适应能力。
5. 建立导师制度为后备人才配备导师，通过一对一的指导和交流，帮助他们发现自己的优势和不足，并给予他们针对性的培训和指导。
导师制度不仅有助于后备人才的发展，也有助于培养企业文化。
6. 监测和评估建立一套有效的监测和评估体系，从而及时发现后备人才梯队中存在的问题，并采取相应的措施加以调整和完善。
通过监测和评估，可以判断培训效果和后备人才的潜力，从而为企业的发展提供数据支持。
后备人才梯队建设方案
后备人才梯队建设方案一、引言随着社会的不断变化和企业竞争的加剧，作为企业的核心资源之一，人才的储备和培养愈发成为企业发展的重要战略。
为了应对人才的流动和消耗，建立健全的后备人才梯队成为企业必不可少的举措。
本文将详细阐述后备人才梯队建设的重要性、目标、步骤以及考核机制等方面，目标是使企业在人才储备和培养方面取得可持续发展。
二、后备人才梯队建设的重要性1.应对人才流动：人才是企业的核心竞争力，而人才的流动是不可避免的。
建立后备人才梯队可以更好地应对人才的流动，减少因人才离职、调动引起的机构空缺和能力缺失。
2.强化核心能力：后备人才梯队建设可以通过培养和培训，使核心岗位的人才具备更高的综合素质和专业能力，提升企业整体竞争力。
3.实现持续发展：后备人才梯队建设可以缩短人才培养周期，提高企业快速应对市场变化的能力，实现持续发展。
三、后备人才梯队建设的目标1.明确岗位需求：根据企业战略目标和市场需求，明确核心岗位的人才需求，确定后备人才的培养方向。
2.建立人才储备库：通过吸纳和培养年轻人才，建立一支具备潜力、能力和意愿发展为核心骨干的人才队伍，形成人才梯队。
3.培养核心能力：通过系统的培训和岗位锻炼，提高后备人才的综合素质和专业能力，使其能胜任核心岗位的工作。
4.激励和留用人才：为后备人才提供良好的发展机会和待遇，激励其积极进取，防止人才流失。
5.建立考核机制：建立科学、公正的考核机制，对后备人才的成长和业绩进行评估和激励，为其发展提供持续动力。
四、后备人才梯队建设的步骤1.人才需求分析：根据企业战略目标和市场需求，分析并明确核心岗位的人才需求，如销售经理、项目经理等。
2.人才吸纳：通过社会招聘、实习生计划等方式，吸纳一批有潜力、有能力的年轻人才，进行初步选拔。
3.培训和锻炼：对被选拔的后备人才进行系统的岗前培训和岗位锻炼，提高其综合素质和专业能力。
4.辅导和指导：为后备人才配备导师，提供个性化的辅导和指导，帮助其快速成长和发展。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案随着市场环境的日益复杂和变化，企业发展需要高素质的后备人才和优秀的梯队队伍。
而后备人才和梯队队伍的培养，不能完全依赖于外部招聘和培训。
为此，一项系统的后备人才培养和梯队建设方案十分重要。
本文将从以下几个方面进行探讨：（1）后备人才培养的策略与内容；（2）梯队建设的策略与要点。
一、后备人才培养方案1.策略（1）人才梯队制度化：制订完备的人才梯队建设计划，并将人才梯队制度化，体现在人力资源方案当中。
（2）职业发展规划：为后备人才制定个人职业发展规划，对未来的职业路线和岗位特点进行说明，让后备人才清晰了解个人能力与企业战略的紧密联系，并激发人才的自我投入和成就感。
（3）后备人才的选拔、培养、考核：通过面试、绩效评估等方法，从初级人员中筛选具有发展潜力的人，为其制定合适的培训、实习计划，同时需要对后备人才的实际表现进行定期测评。
2.内容（1）岗位旋转：将后备人员从一个部门或职位调往另一个部门或职位。
此举有利于后备人员全面了解企业的运作机制和业务流程，并能够接触到不同的实践和管理经验。
（2）导师制度：选择企业内部优秀的资深人员或者向外部聘请相关领域的专业人员，作为后备人才的导师，为其提供专业知识和实际经验的指导。
（3）培训课程：通过外部培训、内部培训、专业知识课程等方式，为后备人才提供多方位、多层级的知识储备和人际交往技能的培训。
二、梯队建设方案1.策略（1）明确梯队建设目标：梯队建设的目标是提高企业战略与运营目标的实现水平，企业需要明确梯队建设的目标，以便能够更好地规划整个系统的建设。
（2）公平公正的选拔机制：为了能够建立高效优秀的梯队，需要建立一套公平公正、有科学性且有效的选拔机制，让每一位员工都有机会参与和展现自己的能力。
（3）梯队培养与管理：为梯队人员制定职业生涯规划，建立绩效考核与成长评估体系，提供梯队发展培训、心理辅导等必要的支持。
2.要点（1）优秀员工成长计划：对于优秀员工制定个人成长计划，包括在岗位上、在公司内部、在学术界、在政府机构、在协会中等各种途径上实现“成长”。
2023年后备人才梯队建设方案
2023年后备人才梯队建设方案一、引导人才培养方向为了满足未来社会发展的需求，我们应该注重培养具备创新精神、团队合作能力和领导才能的后备人才。
具体来说，我们应该引导人才培养的方向有以下几个方面：1. 强化STEM教育：STEM教育是一种融合科学、技术、工程和数学的综合教育模式。
通过推广STEM教育，我们可以培养学生的创新思维和问题解决能力，为未来的科学技术发展奠定基础。
2. 加强艺术教育：艺术教育可以培养学生的审美能力和创造力，培养学生的表达能力和团队合作能力。
通过加强艺术教育，可以为未来的文化创意产业培养更多的后备人才。
3. 推广创业教育：创业教育可以培养学生的创新精神和创业意识，提升学生的创业能力和创造力。
通过推广创业教育，可以为未来的创新型企业培养更多的后备人才。
二、建立人才培养体系为了有效地培养后备人才，我们应该建立完善的人才培养体系。
具体来说，我们可以采取以下几个步骤：1. 优化课程设置：根据未来社会的需求，我们可以优化课程设置，增加一些前沿科学技术和创新管理方面的课程。
同时，我们还可以加强实践教学，提供更多实践机会，培养学生的实际操作能力和解决问题的能力。
2. 加强学习环境建设：为了提高人才培养质量，我们应该加强学习环境建设。
我们可以建设实验室、创客空间等特色教学场所，提供先进的实验设备和学习资源，为学生提供更好的学习环境。
3. 搭建实习实训平台：为了提高学生的实践能力，我们可以与企业合作，搭建实习实训平台。
通过在实际工作中的实践，学生可以更好地了解社会需求，提高自己解决问题的能力。
三、加强导师指导为了更好地培养后备人才，我们还需要加强导师指导。
具体来说，可以有以下几个方面的工作：1. 设立导师制度：设立导师制度，每个学生配备一个导师，导师负责学生的学习、生活和职业规划等方面的指导。
通过导师指导，可以有效地提高学生的综合素质。
2. 加强导师培训：为了提高导师的指导能力，我们应该加强导师培训。
后备人才梯队建设培养方案
后备人才梯队建设培养方案随着全球经济的快速发展和企业竞争的日益激烈，人才的培养和储备成为企业发展的重要战略。
为了提高企业的竞争力和可持续发展能力，建立一支高素质的后备人才梯队至关重要。
本文将探讨如何制定以后备人才梯队建设培养方案，以满足企业的人才需求。
一、明确梯队建设目标和需求企业在制定后备人才梯队建设培养方案之前，需要明确梯队建设的目标和需求。
目标可以包括提高企业的管理能力、培养领导者、补充关键职位等。
需求方面可以通过人力资源规划、岗位需求分析等方法获取相关数据和信息，以明确梯队建设的重点和优先级。
二、建立科学的选拔机制后备人才的选拔是梯队建设的首要环节。
企业可以通过内部选拔、外部引进等方式来获取后备人才。
内部选拔可以通过员工绩效评估、岗位竞聘等方式来确定潜力员工。
外部引进可以通过校园招聘、社会招聘等方式来吸引优秀的外部人才。
在选拔过程中，应该注重综合素质和潜力的评估，而非仅仅以经验和资历作为唯一标准。
三、制定个性化的培养计划每个后备人才都有自己的特点和发展需求，因此，企业需要制定个性化的培养计划。
培养计划应该包括培训、岗位轮岗和项目经验等环节，以帮助后备人才全面提升能力。
培训可以通过内外部讲师授课、实践案例分享等方式来进行。
岗位轮岗可以帮助后备人才了解企业不同部门的工作流程和业务特点。
项目经验可以提供实际的工作机会，让后备人才在实践中不断成长。
四、提供导师制度和培养资源导师制度是后备人才梯队建设中的重要环节。
企业可以通过为后备人才配备导师来提供指导和支持。
导师可以是企业内部的资深员工或外部专家，他们可以通过交流、辅导和指导来帮助后备人才的成长。
此外，企业还应提供丰富的培养资源，如图书、在线课程、研讨会等，以扩展后备人才的知识面和视野。
五、建立激励机制和晋升通道激励机制是吸引和留住后备人才的关键。
企业可以通过薪酬激励、晋升通道等方式来激励后备人才的积极性。
薪酬激励可以根据后备人才的成长和表现给予适当的奖励。
后备人才梯队建设培养实施方案范文
后备人才梯队建设培养实施方案（一）培养原则1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。
（二）实施方式1、培养模型——TACTTACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。
2、具体培养方式培养类别培养方式学习方式考核方式说明中层梯队高层梯队现职高层教育培训课堂培训公司安排个人选择学校组织《培训总结表》、转训次数及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
●●●学历提升课程研修个人选择提交毕业证/结业证由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。
●●外部考察公司安排提交考察报告、转训次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。
●●●个人提高交流研讨公司安排个人选择提交研讨报告发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。
●●书籍阅读个人选择提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升●●●资格认证个人选择提交资格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证●●导师辅导一带一导师辅导公司安排个人选择提交导师辅导记录“一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。
后备人才梯队建设方案
后备人才梯队建设方案一、背景介绍随着企业竞争的加剧和人才市场的不断变化，后备人才梯队的建设对于企业的可持续发展至关重要。
后备人才梯队是指通过培养和选拔具有潜力的员工，建立起一支高度准备并能够快速接替关键岗位的人才储备队伍。
本文将提出一套完整的后备人才梯队建设方案，旨在帮助企业科学有效地培养后备人才，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
二、后备人才梯队建设方案1. 制定明确的人才需求首先，企业需要明确并评估所需的关键岗位以及相关的人才需求。
通过与业务部门的深入沟通和了解，在各个岗位上确定优秀后备人才的基本素质和能力要求。
2. 确定后备人才选拔机制在制定后备人才选拔机制时，需要结合岗位需求和员工潜力评估体系，建立起全面客观的选拔标准。
可以通过多种方式进行选拔，如内部竞聘、特殊工作任务、培训项目等，确保选拔出最适合的后备人才。
3. 设计个性化的培养计划根据后备人才的个性化需求，制定具体的培养计划。
培养计划应包括从岗前培训到岗位轮岗、跨部门流动、紧密配合上级提供的挑战性工作任务等阶段。
通过多层次、多样化的培养方式，全面提升后备人才的综合素质和能力。
4. 建立导师制度和岗位特许人培育机制为了更好地指导后备人才的成长和发展，建立导师制度是非常重要的。
导师可以是企业内部的优秀员工或外部专业人才，他们为后备人才提供个性化的辅导和指导。
此外，在关键岗位上培养特许人，他们将担任指导后备人才成长的关键角色，帮助后备人才更好地适应并发展。
5. 跟踪评估和反馈机制建立完善的后备人才培养评估和反馈机制，定期对后备人才进行综合考核和评估。
评估结果可以反映后备人才的成长和发展情况，同时也可以为后续培养计划的改进提供参考。
此外，及时给予后备人才正面积极的反馈，激励他们更好地发展。
6. 激励机制和晋升通道建立激励机制和晋升通道非常重要，以吸引并留住优秀的后备人才。
企业可以通过加薪、股权激励、晋升机会等方式，给予他们合理的奖励和晋升空间，激励后备人才持续发展和提升自己的能力。
国有企业后备干部梯队建设
国有企业后备干部梯队建设国有企业后备干部梯队建设1. 引言在国有企业管理中，培养和建设后备干部梯队是提高企业管理水平、推动企业可持续发展的关键一环。
本文旨在提供一个国有企业后备干部梯队建设的范本，以供参考。
2. 梯队建设目标2.1 主要目标- 培养出一支既有专业素养又具备领导才能的后备干部队伍；- 提升国有企业的整体管理能力和竞争力；- 确保国有企业的可持续发展。
2.2 具体目标- 确定后备干部梯队建设的范围和规模；- 将已有的人才储备与外部引进的优秀人才相结合；- 设定明确的培养和选拔机制，确保梯队的稳定性和可持续性；- 建立合理的激励机制，提高后备干部的积极性和凝聚力；- 加强与相关院校、研究机构等的合作，实现理论与实践相结合。
3. 后备干部梯队建设流程3.1 识别后备干部候选人- 制定明确的干部选拔标准；- 通过绩效考核、岗位表现等方式评估并确定候选人；- 考虑不同职能和层级的干部梯队建设需求。
3.2 培养后备干部候选人- 制定个性化化培养计划，包括培训、轮岗和挂职锻炼等；- 配备导师或领导亲自指导，提供专业知识和管理经验的传授；- 提供学习资源和学习机会，发展候选人的综合素质。
3.3 选拔与任用后备干部- 设计全面、公正的选拔机制，包括综合评估、考察和面试等；- 根据岗位需求和候选人的优势进行匹配；- 通过公开透明的选拔程序，确保选拔与任用的公平性。
4. 后备干部激励机制4.1 薪酬激励- 设定合理的薪酬水平，与岗位要求和候选人表现相匹配；- 提供激励性的绩效考核和奖励机制，鼓励后备干部在工作中的突出表现。
4.2 发展机会- 提供晋升通道和晋升机会，鼓励后备干部积极进取；- 设立培养基金，支持后备干部参加进修培训、学习交流等。
4.3 职称评审- 建立后备干部的职称评审制度，激励后备干部提升自身学术及专业水平。
5. 合作与交流5.1 与院校合作- 与知名院校建立合作关系，共同开展研究和培训项目；- 集中资源，开展专业领域的深度合作。
后备人才梯队建设进行详细说明
后备人才梯队建设进行详细说明1.引言1.1 概述概述部分内容：在现代社会，后备人才梯队建设成为各个行业和组织发展的重要战略之一。
后备人才梯队建设指的是为了应对未来的挑战和需求，通过培养和选拔一批具备潜力和能力的人才，建立起一个有序、稳定的后备人才队伍，以确保组织的可持续发展。
后备人才梯队建设是组织战略规划中的一项关键任务，旨在解决人才流动、换届交接和组织发展的问题。
一个成功的后备人才梯队建设可以帮助组织更好地应对市场竞争、技术创新和人员变动等挑战，提高组织的运营效率和资源利用率。
后备人才梯队建设需要全面考虑组织的战略目标和需求，根据组织的职能结构和岗位要求，制定相应的培养计划和选拔标准。
在培养过程中，应注重对人才的全面素质和专业能力的培养，提升其领导力和执行力，培养其战略思维和团队协作能力。
同时，还要注重为人才提供良好的发展平台和机会，激发其潜能和创新能力。
后备人才梯队建设的步骤包括需求分析、人才培养规划、人才选拔和评估、培养实施和结果评估等。
这些步骤需要组织建立科学的人才管理体系和流程，建立有效的人才评估和选拔机制，为人才提供个性化的培养和发展路径。
通过对后备人才梯队的建设，组织可以有效地保持持续的创新和竞争力，提升组织的绩效和影响力。
同时，通过良好的后备人才梯队建设，个人可以获得更好的职业发展机会和成长空间，实现自身的价值和梦想。
总之，后备人才梯队建设是组织发展的重要战略之一，具有重要的意义和作用。
本文将详细介绍后备人才梯队建设的重要性、步骤和方法，并展望其未来的发展趋势和挑战。
让我们一同深入探讨后备人才梯队建设，为组织和个人的发展铺就更加坚实的基础。
文章结构部分的内容应描述文章的整体结构，包括各个部分的主题和内容。
可以按照以下方式编写：1.2 文章结构本文主要围绕后备人才梯队建设展开，分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要包括概述、文章结构和目的三个内容。
在概述部分，将简要介绍后备人才梯队建设的背景和意义，引起读者的兴趣。
后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案背景介绍：一、需求分析在制定后备人才培养与梯队建设方案前，首先需要进行需求分析，了解组织目前和未来的人才需求。
可以通过以下几种方式进行需求分析：1.进行人才盘点：对组织现有人才进行盘点，了解各个岗位和层级的人才情况。
2.进行岗位需求预测：根据组织发展战略和业务需求，预测未来一段时间内各个岗位的人才需求。
3.开展员工能力评估：通过员工能力评估，了解现有员工的能力和潜力，确定后备人才的培养对象。
二、后备人才培养方案根据需求分析的结果，可以制定后备人才培养方案，确保后备人才能够具备未来岗位所需的能力和素质。
1.制定培养计划：针对不同岗位和层级的后备人才，制定详细的培养计划，包括学习和培训计划、实践锻炼计划等。
2.跨部门培养：将后备人才从其当前岗位中调动到其他部门进行培养，帮助他们拓宽视野、提高综合能力。
3.导师制度：为后备人才配备专业导师，指导他们的学习和成长。
4.培训课程：组织内部或外部专业培训课程，帮助后备人才获得新知识和技能。
5.考核评估：定期对后备人才进行考核评估，了解他们的学习和成长情况，根据评估结果调整培养计划。
除了培养后备人才，还需要制定梯队建设方案，确保优秀人才的留存和发展。
1.制定梯队建设计划：根据组织的人才需求和战略规划，制定详细的梯队建设计划，包括人才选拔、培养、使用和发展等方面的内容。
2.建立人才库：将组织内部的优秀人才和外部的人才纳入到人才库中，为梯队建设提供支持。
3.人才选拔：通过内部选拔和外部引进等方式，选出具有潜力和能力的人才进入梯队。
4.岗位激励：为梯队成员提供良好的岗位激励机制，使他们能够在工作中有所斩获，并保持积极性和创造力。
5.职业发展规划：为梯队成员制定职业发展规划，帮助他们明确职业目标，并提供发展机会和资源支持。
四、执行和监控制定好后备人才培养与梯队建设方案后，还需要进行执行和监控，确保方案的顺利实施和效果的评估。
1.建立执行机制：制定详细的执行计划和责任分工，在方案实施过程中确保各项计划的执行。
某公司中高层后备管理人才梯队建设方案
某公司中高层后备管理人才梯队建设方案为了保证公司中高层管理岗位的顺利继承和企业的可持续发展，建立一支高素质、高潜力的后备管理人才梯队显得尤为重要。
下面是公司中高层后备管理人才梯队建设方案。
一、背景分析随着公司业务的不断发展，公司中高层管理人员的角色和职责也将面临更高的要求。
为了解决岗位空缺和员工流动所带来的管理断档问题，以及提高公司的管理水平和竞争力，需要建立一支备受培养和信任的后备管理人才梯队。
二、梯队建设的目标1.培养一批具备专业知识和管理能力的中高层管理人才，为公司的可持续发展提供稳定的管理团队。
2.提升公司管理水平，强化企业的核心竞争力。
3.有效减少管理层的空缺时间，保证公司业务的连续性和稳定性。
三、梯队建设的步骤1.制定梯队建设规划：明确梯队建设的目标和原则，确立培养的方向和路径，制定详细的梯队管理计划以及培养周期等。
同时，明确人才培养的权责和责任分配，确保梯队建设的顺利实施。
2.选拔优秀人才：通过评估员工潜力和绩效表现，结合岗位要求，挑选出具备发展潜力和适应力强的员工进入梯队。
并为他们制定个人发展计划，明确培养目标和路径。
3.提供全方位的培训和发展机会：为梯队成员提供全方位的培训和发展机会，包括内部培训、外部学习、实践锻炼等。
培养他们的专业知识和管理能力，提高他们的领导力和决策能力。
4.跨部门和跨岗位轮岗：为梯队成员提供跨部门和跨岗位的工作机会，使他们能够更全面地了解公司各个部门的业务和运营，在实践中提升他们的综合素质和管理能力。
5.持续关注和评估：建立定期的评估机制，跟踪梯队成员的发展进程和绩效表现，及时提供反馈和指导，并根据梯队成员的表现和公司的需求，进行合理的优胜劣汰，确保梯队建设的持续健康。
四、梯队建设的保障机制1.公司高层的支持：公司高层应给予梯队建设充分的重视和支持，为其提供资源、资金和组织保障。
2.优秀人才的奖励机制：建立健全的激励和奖励机制，对梯队成员的优秀表现给予公正评价和适当的回报，激发他们的积极性和主动性。
(完整版)后备人才培养与梯队建设方案
后备人才培养与梯队建设方案一、后备人才培养与梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制，满足公司发展需求。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（二)人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由人力资源部制定，各部门作为培养基地，共同实施培训工作。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四)人才梯队建设的组织形式公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作，成员有XXX、XXX、、、；成立人才战略工作小组,成员由人力资源部培训组和各职能部门负责人组成，负责实施具体培养工作。
（五）适用范围1、本方案适用于XXX公司各物流所有主管及以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、主管及技术关键岗位.2、后备人才定义:指组织为适应未来1—3年新业务发展需要,从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力,能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位,达成组织目标的人员.3、建立后备梯队人才库:根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。
运动员后备人才梯队建设方案
运动员后备人才梯队建设方案概述本文档旨在提出一份运动员后备人才梯队建设方案，以促进运动员的培养和发展，确保后备人才的持续供应。
该方案将注重独立决策和简单策略，避免法律复杂性的问题。
目标- 建立一个稳定、可持续的后备人才梯队，为国家和地区的运动队提供优秀的后备人才。
- 提供专业的培训和发展机会，帮助后备人才实现他们的潜力，并为他们的未来职业生涯做好准备。
策略1. 识别潜在人才通过广泛的选拔活动和选拔标准，识别具有潜力的运动员。
这可以包括：- 在学校和社区组织体育活动，发现并选拔优秀的年轻运动员。
- 与各地的运动俱乐部和教练密切合作，了解他们的推荐和意见。
- 运用科学技术手段，如数据分析和体能测试，辅助选拔过程。
2. 提供专业培训为后备人才提供专业的培训和指导，以提高他们的技能和能力。
这可以通过以下方式实现：- 雇佣经验丰富的教练和专业人员，为后备人才提供个性化的指导。
- 建立训练基地和设施，提供先进的训练设备和资源。
- 定期组织竞赛和比赛，为后备人才提供锻炼和实践的机会。
3. 职业规划和支持帮助后备人才规划他们的职业生涯，并提供支持和指导。
这可以包括：- 与运动员建立个人发展计划，明确目标和步骤。
- 提供职业规划和咨询服务，帮助后备人才做出明智的决策。
- 建立合作关系，与职业俱乐部和组织合作，为后备人才提供进一步发展的机会。
实施计划阶段一：策划和准备- 设立一个项目组，负责制定详细的实施计划和时间表。
- 确定合适的预算，并寻求资金支持。
- 与相关利益相关者（如学校、社区组织、运动俱乐部等）建立合作伙伴关系，确保资源和支持的获得。
阶段二：选拔和培训- 开展选拔活动，以识别具有潜力的后备人才。
- 雇佣专业的教练和指导员，为后备人才提供培训和指导。
- 建立训练基地和设施，提供适当的训练环境。
阶段三：职业规划和支持- 与后备人才建立个人发展计划，明确职业目标和规划。
- 提供职业规划和咨询服务，帮助后备人才做出明智的决策。
后备梯队建设方案
后备梯队建设方案1.0总则1.1目的完善公司的人才培养机制，为实现公司战略发展提供智力资本支持。
1.2原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
1.3职责职能部门和物管处：负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施；人力资源部：负责后备梯队培养规划、甄选标准和程序的制定、梯队成员的确定和培养计划的统筹安排实施。
评审小组：关键岗位继任者评审小组由人力资源部、各专业技术管理委员会组成；后备干部评审小组由总经理班子成员、人力资源部组成。
负责后备梯队人员的甄选及后备梯队人员的考核。
1.4适用范围公司各部门、物管处2.0关键岗位继任者和后备干部的甄选2.1甄选条件2.1.1知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众2.1.2关键资质：绩效考评在其考评单位中排序为B以上2.1.3综合素质和潜质性格特征、职业倾向、综合能力等符合后备岗位的要求且自愿参加甄选2.2后备干部甄选（附表一、二）后备干部主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些管理岗位的具有培养潜质的人才。
后备干部由各部处根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定，根据公司目前实际情况，后备经理（主任）为6人，后备主管为10人。
2.4 后备干部甄选程序3.0后备干部的培训3.1在职辅导各部处每年年初都应当制订后备干部在职辅导计划，每位后备干部的直接上级自动成为其培养引导人。
3.1.1内部轮岗a. 内部轮岗即岗位轮换制，适用于后备经理（主任）梯队成员。
一般在本部处内进行，每个岗位的轮岗时间不得少于1个月。
通过岗位横向调动，工作内容丰富化，促进对各个岗位工作流程的熟悉，增强工作中的协调性。
b. 轮岗分为部处内部轮岗和跨部处轮岗，目前可暂时先实施部处内部轮岗，待以后条件成熟时再实施跨部处轮岗。
员工轮岗完毕，应该向人力资源部提交轮岗报告以备案。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
后备梯队建设方案
1.0总则
1.1目的
完善公司的人才培养机制，为实现公司战略发展提供智力资本支持。
1.2原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
1.3职责
职能部门和物管处：负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施；
人力资源部：负责后备梯队培养规划、甄选标准和程序的制定、梯队成员的确定和培养计划的统筹安排实施。
评审小组：关键岗位继任者评审小组由人力资源部、各专业技术管理委员会组成；后备干部评审小组由总经理班子成员、人力资源部组成。
负责后备梯队人员的甄选及后备梯队人员的考核。
1.4适用范围
公司各部门、物管处
2.0关键岗位继任者和后备干部的甄选
2.1甄选条件
2.1.1知识经验和工作业绩：
知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众
2.1.2关键资质：
绩效考评在其考评单位中排序为B以上
2.1.3综合素质和潜质
性格特征、职业倾向、综合能力等符合后备岗位的要求且自愿参加甄选2.2后备干部甄选（附表一、二）
后备干部主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些管理岗位的具有培养潜质的人才。
后备干部由各部处根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定，根据公司目前实际情况，后备经理（主任）为6人，后备主管为10人。
2.4 后备干部甄选程序
3.0后备干部的培训
3.1在职辅导
各部处每年年初都应当制订后备干部在职辅导计划，每位后备干部的直接上级自动成为其培养引导人。
3.1.1内部轮岗
a. 内部轮岗即岗位轮换制，适用于后备经理（主任）梯队成员。
一般在本部处内进行，每个岗位的轮岗时间不得少于1个月。
通过岗位横向调动，工作内容丰富化，促进对各个岗位工作流程的熟悉，增强工作中的协调性。
b. 轮岗分为部处内部轮岗和跨部处轮岗，目前可暂时先实施部处内部轮岗，待以后条件成熟时再实施跨部处轮岗。
员工轮岗完毕，应该向人力资源部提交轮岗报告以备案。
c. 审批程序
后备主管：员工所在部处审批——人力资源部门审核和备案
后备经理（主任）：部处提案——人力资源部审核——分管领导批准
3.1.2后备岗位见习
a. 适用于后备主管与内部轮岗结束后的后备经理（主任），以增强对其后备岗位的认识和了解，提升其综合素质和能力。
b. 见习人员以学习、调研、议政为职责，参与见习部处具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，见习人员应参加所在见习部处的有关会议，并承担相关工作任务，在业务上接受见习部处领导的管理。
c. 见习周期由派出部处与见习部处协商确定，原则上半年内累计不能低于15天小时。
后备主管的见习可在本部门/物管处内进行，后备经理（主任）可采取跨部处形式进行。
d. 见习人员的见习工作计划由其培养引导人与其商定，并纳入该部处工作计划，接受见习部处负责人的考核。
同时，见习人员的工作计划应报人力资源部备案。
e. 人员管理
①人事关系：见习人员人事关系仍然隶属于派出部处。
②审批程序：各部处提案，人力资源部审核，后备经理（主任）的见习计划需分管领导审批）
③接收见习人员的部处应当为见习人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排其的工作。
3.1.3后备干部可以助理或秘书的身份参加公司相应的各级会议，增强实战性，培养分析解决问题的能力。
3.2在职培训
后备干部每年必须接收8次以上正式培训才有资格晋升（以人力资源部
统计数据为准）。
3.2.1培训课程（附表三）
a. 授课方式以互动的经验分享、案例分析为主，可到项目现场实地进行，以突出实战性。
b. 每季度人力资源部依据项目实际案例或公司重点专项工作内容组织1个课题，后备干部分组进行研讨，如二季度可定为“经营创收”，三季度为“员工关怀”
3.2.2沙盘推演
a. 经过甄别选拔后产生的后备干部可分为2组（名称暂未确定）：
后备干部分为：A与B两组（混合分组），由职能部门负责人（1—2名）担任导师指导小组成员。
每组确定组长1名，负责团队协调工作，并组织小组成员对每季度的主题进行研讨。
（课题另行确定）
b. 以“提升领导力”为主题。
通过分组对抗考验后备干部的沟通技巧,测试后备干部的团队协作能力,培养后备干部的自主意识。
c. 沙盘推演由公司领导组成评判小组，依据各小组在演练过程中的表现进行点评与评分。
4.0 考核与评价
4.1 考评方式
根据考评时间和内容，后备梯队成员的考评分为3种：日常考评、主题研讨测评及综合考核。
4.1.1日常考评
日常考评每季度进行一次，由梯队成员直接上级完成，考核办法及内容与公司季度KPI考核相同，考评结果报人力资源部备案存档。
4.1.2主题研讨测评
主题研讨测评工作由人力资源部完成。
依据在每季度进行的沙盘推演
中梯队成员的综合表现进行评估，着重考察后备干部的判断和决策能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力，每季度进行一次，考评结果报后备干部的分管领导并存档。
4.1.3综合考核
综合考核由人力资源部会同后备干部所在部处负责人完成。
从梯队成员的工作实绩、工作作风、业务能力与领导能力着手，立足考核对象的工作实际和工作特点，考核其履行岗位职责、执行职能的情况。
具体考核其为本系统工作目标的实现所完成的工作任务及服务质量。
对后备干部，要侧重考核其工作实绩、发展潜力和民意情况。
半年进行一次。
（附表四）
4.1.3.1综合考核的考核项目
a. 关键岗位继任者的考核
由人力资源部组织、专业委员会协助进行考核。
b. 后备干部的考核
后备干部必须向人力资源部提交《工作和思想小结》（附表五），作为评估小组评分的参考内容（每月一次）。
在职辅导后备干部的培养引导人（直接上级）须对其进行指导并对《工作和思想小结》以及后备干部日常工作进行书面点评。
4.1.3.2综合考核的直接扣分项目
a.民主测评（10分）
考核对象时，还可以根据实际情况，找有关知情人谈话了解，深入考核了解干部的德才情况。
对反映的问题要认真核实，出现负面问题予以酌情扣分，最多扣除10分。
b.培训课时（10分）
考核对象参加公司组织的培训课程情况，每缺一项培训内容扣2分，扣完为止。
4.2考核结果
后备干部半年进行一次综合考评，考评结果进行排序。
4.2.1梯队成员考评期的综合成绩=——————
∑日常考核
×40%+
————————
∑主题研讨测评
×
30%+综合考核×30%
4.2.1梯队成员考核结果采取强制排序，前70%为合格，后30%为不合格。
4.2.2考核合格者人力资源部将颁发《梯队成员培养合格证书》，考核不合格的梯队成员取消后备资格。
5.0人才补充梯队
5.1通过岗位调动和淘汰机制，创造人才的上升和发展空间，从而为梯队成员提供发挥才能的机会。
5.2人力资源部将建立梯队成员成长卡，记录其培训、考核的内容和结果，作为员工成长与晋升的依据；人力资源部建立普通员工的成长记录表，记录员工的培训记录，在梯队成员名额空缺时优先予以招募。
5.3当人员异动或离职时，对应储备人才将作为人事任命候选人。
6.0预算（2009年二、三、四季度）
关键岗位继任者：待各专业委员会组建完成后，由人力资源部组织进行预算。
6.1培训讲师费用
后备干部培养：按每项培训内容100元讲师费计算，需2200元课时费，导师按200元/季度计算课酬，约需2400元，合计4600元。
6.2年度考核结束，对后备干部考核成绩前三名（后备干部分后备经理/主任和后备主管2个排序单位共6人）公司将组织其参加外训或外出考察先进企业，按1000元/人计算约需7000元（含领队1人）
6.3后备梯队前期招募费用（含宣传）约500元
6.4综上，在不计算其他培训费用（含资料、物料）与不参加外训的情况下，共约需培养费12100元。
7.0 本方案由人力资源部制订、解释和修订。
8.0 本方案自下发之日起正式实施。
9.0附表
9.1《甄选表》
9.2《后备梯队申请表》
9.3《后备干部培训课程》
9.4《后备干部考核评估表》
9.5《工作小结》。