中国轻工企业如何渡过金融危机？

众所周知,经过三十年的改革开放，中国轻工行业已经成为“中国制造”最重要的代表力量，而且在世界上已经具有了无可争议的地位，而广东、湖南、广西、重庆、湖北、福建、江西等省市的轻工产业又在中国最具代表意义。

但是,我们在取得成绩的同时,也存在诸多不足。

ﻫ譬如，在过去,我国轻工行业的发展，虽然也有宏观政策进行科学指导，“资金盲目投入、重复建设和低水平建设、产业布局不合理、产业技术投入方向不科学”等情况比较普遍，而且直接导致了资本投入收益率较低、资源配置不合理、市场竞争低水平等，这在一定程度上制约了轻工产业的健康良性发展。

这些情况的存在,既有宏观方面的因素影响,但更多是我们企业自身在产业方向上的把握、企业战略规划的制定以及经营实践方面存在不足。

ﻫ日前,志高空调董事长兼总裁李兴浩先生作为嘉宾出席了中国(南方)轻工业发展与合作高峰论坛（在广州举办）,其在会上结合志高的具体经营实践，详细阐述了像志高这类中国轻工企业如何渡过金融危机的相关观点。

一、坚守核心文化，聚焦战略主业ﻫ十多年来，来自多元化的诱惑，一直都是存在的。

但是,志高的资源投入始终以空调为主业,从来没有偏离这个方向，专心专一,精益求精。

过去,志高的发展,基本都是通过滚动积累的方式实现发展和扩张。

现在，则不断提升管理和改善经营体制,更重要的是加强过程管理，而且制定切合实际的阶段性成长目标,始终坚守诚信要求和稳健理念。

具体到竞争策略上,战略上要敢于藐视对手，但在具体的战术和策略上要重视对手，集中优势资源夺取局部竞争的胜利，积小胜为大胜,迅速成长为中国空调行业中的领军品牌之一。

ﻫﻫ李兴浩认为,时至今天，真正还能够在空调市场上纵横驰骋的中国空调制造企业，基本都遵循了诚信稳健的发展之路,并且根据市场变化进行了必要的改革与经营转型。

但是,不管外部竞争如何激烈，企业战略和核心文化不能轻易改变。

任何一个企业,都必须在熟悉的领域里精耕细作，专心打造属于企业自己的核心竞争力。

ﻫﻫ二、构建优质渠道,确保分销效能ﻫ大家都知道,现在已经不再是产品稀缺时代,而是产品过剩时代，进入了卖方市场,企业经营必须以顾客为导向。

简单地说,顾客导向的时代，先要发现顾客有什么需求，然后瞄准特定的细分市场和顾客群的差异化需求，再来考虑技术开发和产品设计。

但是，真正的顾客导向，并不能简单满足于上述的产品开发和制造的思路,更要关注如何才能将顾客需要的产品及时、有效、方便、低成本地传递给顾客，从而实现价值创造。

在这里，企业必须比以往更加重视渠道建设,真正重视分销效能的提升。

ﻫ厂家和商家，在为顾客提供优质服务的过程中,不仅有分工,更应该有深度合作。

过分强调分工，厂家和商家的关注点就会集中分割出来的那部分局部利益上。

因为有市场就有利益，有利益就有分配，有分配就有高低，有高低就有纷争。

而大多数渠道与厂家存在客观的博弈，其根本就在于“大家关注的焦点就在已有蛋糕的分配上，而没有把视野投放到更远的地方,我们应该把时间和精力放在如何把蛋糕做大、做透和做深”。

ﻫ对于志高来说,厂商关系是最重要的外部关系之一。

厂家与商家的关系,就是鱼与水的关系,就是唇亡齿寒的关系,就是休戚与共的关系。

志高的渠道选择与设计，其根本目的就是要最大限度地释放市场本身的能量,从而产生最大的协同效益。

其渠道建设遵循的原则就是，以志高品牌(包括厂家和商家的利益)整体利益最大化、最大限度巩固和深化厂商合作关系为出发点根据地区的差异和经营的差异,哪种最具性价比和安全可操作性，就选择哪种渠道操作模式。

志高从最初的区域总代理制,到区域代理制与产品管理中心协同管理的模式，到由区域总代理制、现代连锁渠道与产品管理中心协同管理，再到现在的区域总代理制、现代连锁渠道、厂商联合销售公司、产品管理中心、直销中心等多种组合的多元化模式,都充分体现了志高渠道网络的生命力，适应于中国当前的国情，既能适合一二级城市市场的操作，又能适合三四城镇市场的耕耘,分销效能得到最大限度的保证。

志高这种相对成熟的销售渠道体系,具有最大限度的开放性和包容性，在经销商之间,更具有亲和力与号召力。

ﻫ三、整合优质资源，创造明星产品ﻫ对于制造型企业来说，其品牌的塑造,必然离不开卓越的制造能力和服务保证能力，这便是志高在市场上成功立足的核心基础。

而且，只有明星产品辈出，才能证明企业具有卓越的制造能力；而卓越制造能力的形成,又离不开内外部优质资源的整合。

ﻫﻫ从近几年的市场表现来看,譬如2004年引领时尚的“花好月圆系列”，以及具有卓越性能表现的“南海明珠系列、天字命名系列”产品,再到现在的“科技之光系列、品质之光系列、北奥之光系列、安睡宝系列、丽人之光系列、超能星系列”产品，尤其是近几年倾心打造的“三超王系列”，其“静音、健康和健康”等三项功能指标更是达到了行业领先水平。

最近，志高“三超王”家族又喜添新成员，新推出的“3核智能变频三超王”产品已经成为当今行业全直流变频空调的代表作，这不仅是企业科研实力的象征，更能在市场上产生强大的明星效应。

ﻫﻫ李兴浩认为，看一个企业的实力,就看它在产品上推出新品的力度和频度。

如果缺乏持续的创新精神,今天“市场上的明星”,很可能在明天变成“市场上的黄花”。

而要保证在市场上持续生存,唯一的办法就是产品和服务常变常新，迅速响应顾客的需求。

ﻫ企业保证产品创新力的办法,就是减少中间环节，营销部门把具有前瞻性的市场需求迅速反应到技术部门，技术部门则对顾客需求进行分解,同时对同行企业、国际先进企业以及制冷技术趋势进行分析,与营销部门进行充分沟通确认后,并最终形成新产品设计方案。

在新产品设计方案成形过程中,也会让上游供应商家参与进来，采取联合开发和共同开发的方式，保证新产品开发速度和成功机率。

在内部，志高的品质部门、制造部门、采购部门也会参与到技术研发过程中来，确保产品在“选材、成本、工艺、装配、质量稳定性等方面具有竞争力,从而形成真正的系统发力。

ﻫ另外，与销售网络同步,志高也建立了覆盖全国的服务网络，拥有数千家专业的维修服务网点,拥有全国统一的服务热线，服务保证能力过硬。

与此同时，志高的“零配件终身免费更换”和“压缩机和整机6年包修政策”，免除了顾客后顾之忧。

ﻫﻫ综上可以看出,要成功打造出一家优秀的企业，是一个系统整合的过程。

常言道，台上十分钟,台下十年功。

对于中国许多企业经营者来说,提升企业竞争力也是个长期不懈的过程，需要长年累月的积累，这正是制造型企业与服务型企业的差异所在。

现代型制造企业,更要主动掌握服务技能,从而在市场上获得主导权。

ﻫ四、提升经营能力,善用人才资源ﻫﻫ志高最核心的经营指导策略就是“贴着市场走，凭借速度去战胜规模”。

那么,如何才能贴着市场走,又如何才能创造志高速度呢?在经营志高的过程中，其管理团队一直倡导“修明政治,确保法治”。

修明政治，就是强调责、权、利到位,分工明确，各尽其能；确保法治,就是强调企业的运行，必须依赖于制度和机制，而不依赖于人治，各担其责。

ﻫ企业运营不是在理想的市场环境中,要依赖和依靠制度与机制,尤其是关键业务，不能偏离这个方向,而且都必须坚守核心的商业原则。

但是，我们又不能把所有事情都用制度来框定，更不能事无大小都规定得太细。

制度太细的后果，就可能让人无所适从,失去创造性和创新能力。

当然，志高不会盲目学习和采用国际上那些大企业的成熟管理作法，因为不在同一个规模和品牌档次上。

国际大企业有他们的活法,中国企业也应该有自己的活化,一定要因地制宜，一定要因时制宜，一定要因人制宜,这样才有灵动性。

只有保持足够的灵动性，才能创造属于志高的速度优势。

志高在内部还倡导“大集团、个体户”的思想，而且要求做到“层层一把手，个个责任人,全面数据化管理”。

ﻫ李兴浩认为，作为一个企业家，他一半的精力应该是经营企业，另一半精力应该是打造培养总经理的平台。

在志高，他所做的工作,就是搭建一个能够不断延伸的平台，让优秀的人才不断涌现,让这些优秀的人才把“原始的打工想法”转换为“共同经营事业”的想法。

志高这么广阔的平台,必然需要更多优秀人才的加盟。

没有优秀的人才，就没有企业的辉煌。

只有当企业全体成员把它当作自己的事业来经营，企业才能健康地发展。

按照我们打造全球财富共同体的战略设想,就是要打造产供销一体化价值链，让产业成员都真正成为志高品牌事业的主体。

ﻫﻫ同时，志高一直把同行对手视为老师。

尊重并且善于向同行对手学习,这是志高的文化。

志高敢于取其精华,并且为我所用,简单地说,就是不断地加强创新，从而实现不断的超越。

没有对手的江湖是寂寞的,没有对手的行业是没有前进动力的。

ﻫ五、采取有效措施，战胜全球挑战就当前国内外经济形势而言,对于中国制造型企业而言,确实存在着诸多挑战和危机，“寒冬”已经成为主流媒体传播的基调,这种悲声也在企业间广泛流传。

目前，珠三角和长三角确实有企业破产清算，其中包括一些大型的制造企业。

不过,在我们看来，“春、夏、秋、冬”是自然的规律，经济出现不景气周期也是正常的规律，这是大浪淘沙、优胜劣汰的过程。

相比于中小企业的悲观绝望（因为他们资源有限，很容易被风刮倒)和大企业的行动笨重（因为他们体系太庞杂，流程过长）,像志高这类处于挑战者位置的企业，因为我们具有一定的抗风险基础,同时又具备灵活的应变能力，行动极为敏捷，对于市场的反应速度最快。

所以,在销售机会有限的情况下,正好可以发挥我们的“速度战胜规模”优势，自然可以“紧贴着市场走”。

优秀的企业经营者总会充分考虑企业内外部环境的变化，平时要扎扎实实炼好内功，扎扎实实打好基础,注意培养风险防范能力。

只有这样，我们才能确保基业长青。

具体到志高来说,企业如何应对和化解这场全球金融危机呢?志高采取了以下几个方面的措施:１、调整公司财务战略，严格控制大型的资本性支出,最大限度减少基础建设投入和高额价值的硬件设备投入；2、尽量精简内部流程,减少不合理环节，提升系统运营效能,降低管理运营成本，但尽最大努力做到不裁员,不给社会增加负担或不稳定因素；３、集中精力抓好过程成本控制、设计成本控制、采购成本控制、库存成本控制,努力提高产品质量和工作质量，整合提升后台支持与服务能力；4、将经营重心全面前置，集中资源支持市场前线，采取各类措施充分调动营销干部、营销业务人员、所有经销商、终端商以及销售人员的积极性，采取创造性措施加大抢占市场机会的力度，为顾客提供更优质的产品和更及时周到的服务；５、没有稳固的国内市场基础，海外出口业务就得不到长期发展的基础。

因此,我们要不断巩固和扩大内销市场份额，在此基础上稳健扩大海外市场份额，同时要积极防范国际贸易过程中各类金融风险和法律风险。

通过采取上述措施，志高营销部门在市场上已经形成了强大的主动进攻态势，最快速抢占市场机会,后台支持部门牢牢抓住成本和品质做好文章。