培训与开发案例分析题及答案

培训与开发案例分析题及答案四、案例分析题（共20 分）三月份，某公司人力资源部按计划要派人去深圳某培训中心参加一次培训。

当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是一些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。

但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。

人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。

培训期间，小刘和小钱听课很认真，对培训师所讲内容做了认真记录和整理。

但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟培训师交流。

培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。

过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。

根据案例回答：（1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗（2）该项培训的人员选派是否存在某些问题为什么（3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。

参考答案要点：（1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后没有取得明显的进步。

（2）受训人员的选派存在明显的问题：A缺乏对受训者培训前的需求分析；B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的人员培训计划。

（3）具体措施：A重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的； D 主管对受训者的考核与评估。

最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。

案例：麦当劳公司的员工培训与员工成长麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。

麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五六年时间，升到了总经理职位，这也与公司所提供的各种培训是分不开的。

麦当劳公司现在北京拥有28家餐厅，每家餐厅有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上来的。

1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1000多万元。

麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。

目前，北京麦当劳公司16个部门的现任主管（其中两名外国人），他们也都是从普通员工中提拔上来的骨干。

今天，他们之所以在事业上取得了成功，受到人们的尊重，可以说得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系和它的企业培训文化。

问题1:麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成长有何益处问题2:麦当劳完善、规范的人才培养系统在公司持续、稳定的发展中发挥了哪些重要作用参考答案问题1:完善的培训制度保证了麦当劳公司培训工作的计划性、规划性和标准化；制度化的培训系统也保证了员工职业生涯能够获得充分的发展问题2:体现了麦当劳公司重视人力资本投资、以人为本的经营管理理念；体现了其注重人才的培养、晋升、使用一体化的用人原则，因而使员工得到良好的成长，公司本身也获得长足的发展案例：张琴是一家公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，张琴认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。

可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。

张琴把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。

张琴：李勇，我想和你谈谈。

希望你能改变你的主意。

李勇：我不这样认为。

张琴：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗李勇：不是。

实际上我还没有其他工作。

张琴：你没有新工作就提出辞职李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。

张琴：能够告诉我为什么李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。

第二天，有人告诉我在会展中心有一个展览，要我去公关部帮忙一周。

第三周，又让我整理公司的图书。

在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。

所以我觉得这里不适合我。

张琴：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。

问题：1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。

参考答案：1、这家公司的培训工作没有做好。

新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。

培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。

2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。

制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。

3、培训方式要科学合理。

采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。

可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。

特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。

培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。

采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。

案例1：南方电器公司成立于1992年，在过去的10 年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200 多万元的大型电器公司。

但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。

公司经常出现熟练工人短缺的问题。

产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。

于是，公司总经理王明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。

人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。

问题：王明应当怎样指导张萍做这个计划案例 1 王明应当怎样指导张萍做这个培训计划。

答：（1）调查分析培训需求。

通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。

（2）课程设计。

根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。

（3）了解培训环境支持体系。

内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。

（4）确定培训计划的各要素。

培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。

（5）设计培训评估工具。

（6）考试与实操。

案例2：米拉日湖度假村拥有并经营着山家娱乐公司，每年吸引着3000 万左右的游客。

它是一家非常成功的企业，过去几年当中投资者获得的回报率每年达22%，改公司被称为美国最令人羡慕的企业之一。

据12 家商业出版社称，该度假村在赌博业和酒店业中的生产率是最高的。

该公司的酒店始终保持着%的入住率，而当地其他酒店则为90%。

米拉日湖成功的关键是以高质量的服务赢得回头客。

除了招聘最好的雇员，让他们从事感兴趣的工作并为他们营造良好的环境外，米拉日湖度假村将培训放在公司的首要位置上。

为开发自己的人力资源（包括培训），公司研究了200 多家其他企业的人力资源管理活动，包括酒店、赌场和生产型企业，以探索哪些行为有效，哪些行为无效从而拟定一个培训基准。

米拉日湖度假村之所以投资于培训，不仅是要提高雇员的专业技能，而且要为他们在米拉日湖内的职业生涯展做好准备。

举例来说，通过培训使雇员掌握事业成功所必须的关键和战略，以此来取悦客户。

公司还投资旨在提高雇员非工作时间生活质量的培训。

问题：米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什么启发案例 2 米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什么启发答：随着人力资源管理日益成为管理学的核心，人们对培训与开发的观点也发生了改变。

雇员的培训与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段，米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业绩。

培训正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。

谁拥有高质量的培训者，谁就拥有培训的竞争优势，就拥有了高质量的员工队伍，就会促进组织的健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标。

案例3：大华公司在全国内营销自己的产品。

公司推行异地轮训制，西北市场的负责人李军上一年开始负责上海市场，但是上海市场的业务却比较底，公司财务主管坚持认为需要将李军撤换，人事主管认为，李军在西北市场做的很好，且深得业务员们的拥护；而且，正是因为李军在西北市场工作的时间太长，才导致他与上海的发展无形中脱节。

如果把李军调开而随便安排一个位置，这显然与公司长期培养人才的政策相矛盾。

对李军的不当安排，立刻会使公司的异地轮训制度面临信任危机，公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法，对公司人员的稳定极为不利。

但财务主管坚持认为是李军的工作跟不上上海的发展，需要换人，同时推荐李军的副手代替他的位置，但是李军的副手认为以自己的临时身份很难发挥作用，委婉地拒绝了这一要求。

公司吴经理听到了两人的辩论，觉得都有道理。

问题：1．吴总该采取什么样的行动呢2．从该案例中，可以得到什么经验教训案例 3 1 、吴总该采取什么样的行动呢答：主要从以下三个方面来着手：（1）耐心辅导。

吴总不能听信财务主管而撤换李军。

他应当和李军亲自谈一谈，告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。

如果盲目撤换李军，会给公司带来严重的负面影响。

(2)发展培训有潜能的领导者。

从案例中可以看出，李军是公司重要的工作人员。

决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实。

吴总要让李军知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还需要适应市场的能力。

也就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。

(3)才智应用恰到好处。

吴总可以建议李军和副手更好地合作 (案例中可看出，李军的副手是一名不错的员工)。