解决问题的方法与思路——6sigma革新战略
什么是6西格玛
什么是6西格玛什么是6西格玛是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持：1.真诚关心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
2. 根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
3. 以流程为重。
无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
4.主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。
」5. 协力合作无界限。
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。
六西格玛管理的新思维和新实践
六西格玛管理的新思维和新实践导言六西格玛管理是近年来在全球范围内越来越受到重视和应用的一种管理方法。
它通过系统的、科学的方法来提高组织的绩效、降低流程的变异性，从而实现持续的改进和优化。
然而，随着现代社会的不断发展和变化，六西格玛管理也面临着新的挑战和机遇。
本文将介绍六西格玛管理的新思维和新实践，以帮助读者更好地理解和应用六西格玛管理。
六西格玛管理的基本原理六西格玛管理是由美国Motorola公司首先提出并广泛应用的一种管理方法。
它以达标率为核心指标，采用DMC（Define-Define-Define-Improve-Control）的改进模型，通过数据分析和意见界定来找出问题所在，并采取措施进行改进。
六西格玛管理注重流程的控制和改进，强调从根本上预防问题的发生，以提高组织的运作效率和客户满意度。
新思维：从数据驱动到创新驱动随着信息技术的飞速发展和数据的爆炸式增长，数据成为了组织管理和决策的重要依据。
在传统的六西格玛管理中，数据分析是其中的重要环节，通过收集和分析数据来找出问题的根源并采取改进措施。
然而，随着大数据时代的到来，六西格玛管理也需要从单纯的数据驱动转向更加注重创新驱动。
这意味着组织需要不断探索和创造新的数据分析方法和工具，以应对新的管理挑战和问题。
新实践：从单一项目到全员参与在传统的六西格玛管理中，改进项目往往由专门的项目团队负责，其他员工只需在实施过程中提供协助和支持。
然而，这种单一项目的方式已经不能适应现代社会的复杂性和变化性。
新的六西格玛管理实践要求全员参与，将改进视为组织的核心业务，鼓励每个员工发现和解决问题，共同推动组织持续改进。
只有通过全员参与，六西格玛管理才能真正发挥其潜力，实现持续的改进和优化。
新思维和新实践的价值和挑战新思维和新实践给组织带来了巨大的价值和机遇。
首先，它能够帮助组织更好地理解和应对变化和不确定性，提高组织的适应能力和自我调节能力。
其次，它能够激发全员的创新潜能，实现组织的全员参与，提高组织的绩效和竞争力。
6西格玛基本方法及工具应用
6西格玛基本方法及工具应用在6西格玛基本方法及工具应用的理论研究中，我们首先需要了解什么是6西格玛。
6西格玛是一种质量管理方法，旨在通过减少过程中的缺陷和变异来提高产品和服务的质量。
它基于一个名为“六西格玛”的统计学概念，表示在大量数据中，目标值(即期望值)与实际值之间的差异最小的程度。
6西格玛的目标是将这种差异降到最低，从而提高客户满意度和组织绩效。
为了实现这一目标，6西格玛方法包括了一系列基本步骤和工具。
本文将详细介绍这些方法和工具，并讨论它们在实际应用中的优缺点。
我们需要了解6西格玛的基本方法。
这些方法包括：1. 定义过程：在开始改进之前，我们需要明确要改进的过程。
这包括确定过程的目标、范围和关键成功因素。
2. 测量过程：为了评估过程的表现，我们需要收集有关过程的数据。
这可以通过直接观察、记录和分析过程的实际执行情况来完成。
3. 分析数据：收集到的数据需要进行分析，以确定过程中的缺陷和变异。
这可以通过使用统计工具和技术来完成，如均值、标准差、分布等。
4. 选择改进策略：根据分析结果，我们需要选择适当的改进策略。
这可能包括改变过程的设计、优化工作流程、提高员工技能等。
5. 实施改进：在选择了改进策略后，我们需要将其应用于实际过程。
这可能需要对员工进行培训、调整设备或重新设计工作流程。
6. 监控结果：在实施改进后，我们需要持续监控过程的表现，以确保所采取的措施有效。
这可以通过定期收集和分析数据来完成。
除了基本方法之外，6西格玛还包括一系列工具，用于辅助改进过程。
这些工具包括：1. 根本原因分析(RCA):通过对过程中的缺陷和变异进行深入分析，找出导致这些问题的根本原因。
这有助于我们采取针对性的措施，从而更有效地解决问题。
2. 流程图：流程图是一种可视化工具，可以帮助我们理解过程的各个阶段以及它们之间的关系。
通过绘制流程图，我们可以更容易地发现潜在的问题和改进点。
3. 控制图：控制图是一种统计工具，用于监控过程的稳定性和性能。
6 sigma管理是以创造性思维发现、分析、解决实际问题
6 sigma管理是以创造性思维发现、分析、解决实际问题一、六西格玛是创造性解决问题的一种思维方法没有一种方法是永远适用的，如果方法不变，世界改变了，那么你就不适应了。
变化是永恒的。
不管如何，至少时间一直在改变。
人类的思维方法经历了长期的演变，最原始和最简单的思维方法是反应式思维。
就如我们身体中的每个神经末梢。
在感知外界的变化时会进行反应一样，当感知气温降低时，皮肤的毛孔会锁闭；当感知危险的时候，自然的反应是回避。
这些自然的反应在思维中会形成习惯，或称习惯性条件反射。
在大脑中形成的思维方式就是出现问题、决策问题的思维两步骤方法，俗称拍脑袋。
习惯和经验是拍脑袋决策的基础。
简单的、习惯性的问题在大脑中已经有了其固有的解决办法，因而拍脑袋是决策速度最快的一种思维方法。
事实上，人类生活中的大多数时间、碰到的大多数问题在我们脑海中都有现成的答案，这种两步骤的方法是最有效的一种解决问题的方法。
而且，人类还可以通过体能的训练、脑力的训练进一步开发和强化这种两步骤的决策，以加速在危机时刻需要决策时的决策效率和速度，比如极限运动就可以锻炼身体各部分机能的反应速度。
但是，两步骤的快速决策模式通常局限于适用在“是否”、“对错”一类的选择和判断，而生活中的事物并不都是这么简单，很多问题都是错综复杂的，因而在6 sigma项目决策问题的模式可以有很多种。
1、三段论式的解决问题方法“发现问题——分析问题——解决问题”是一个三段论式的解决问题方法，它比两步骤的解决问题方法多了一个分析问题的环节，且因为多了这个环节，解决问题的深度得到了的深化。
因为在大千世界中，大量的问题其实需要通过收集来自各方面的信息，进行综合分析后才能进行判断和决策的；人量的问题不是非此即彼的问题，故六西格玛管理者需要更逻辑性的思维和判断技巧。
2、创造性解决问题的方法三段式的解决问题方法适用于很多问题的解决。
但是显然这种解决问题的步骤无法满足更加复杂的问题的解决。
六西格玛实施战略的步骤
六西格玛实施战略的步骤6σ战略能卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩，能让客户对公司的产品或服务更加满意。
但是6σ战略的实施并不是件简单轻松的事情。
从1987年～2000年，跨国公司摸索了13年才终于做成了比较系统化的6σ战略，其中充满了经验和教训。
因此，实施6σ战略是一个复杂、系统和长期的工程。
为了达到6σ要求的水准，企业必须确定如何关注和实施6σ革新战略，只有这样，核心业务和战略中的问题才能得到解决。
根据跨国公司的经验，具体实施6σ战略需要经历四大步骤：评估、建立公司的实施战略、知识转移和过渡。
其过程如图7－1所示。
图7－1 6σ实施步骤分解1．评估评估是公司组织实施6σ战略的第一个步骤。
在这一阶段，主要评估组织的准备和资源配置的状况。
应该考察目前的组织中是否已经存在一些改进的方法和系统，组织的人员素质如何，以及今后公司业务目标和发展方向等。
通用电气公司在实施6σ前，首先研究确定了公司的核心业务。
通用电气公司一旦并购某家企业，首先就是分析这家企业的目前水平，评估该企业的核心竞争力，并且准备了足够的资源来使这家企业能顺利地实施6σ战略。
2．建立战略对企业情况做出评估后，便着手建立总体6σ实施战略。
对于一家集团公司来说，由于有很多分公司。
建立总体实施战略时，首先要考虑从哪一部分开始实施，从哪一位客户的要求开始改进。
战略计划应该详细的指明变革的方向和目标，并明确规定何时能够完成整个战略的实施。
3．知识转移实施6σ战略，开始只是公司领导者的思想，要在整个公司内加以推广，让所有的员工都承认、接受这种思想，这样才能尽可能地消除阻力，使战略能够得到具体落实。
此外，仅靠领导者个人的方法和知识显然是远远不够的。
公司必须为战略实施培养骨干力量，也就是培养大量的黑带大师、黑带和绿带人员。
公司提供足够的资源，通过培训的方式向这些人员灌输相应的思想和知识，由这些人员来逐步带动整个公司的员工都参与到6σ战略的实施之中。
Sigma案例分析一个IT相关行业企业的六个西格玛解决方案
一个IT相关行业企业的六个西格玛解决方案背景该企业所处的行业在IT热潮之后开始进入市场低迷期, 需求急剧萎缩, 市场体系价格迅速下滑. 行业中大部分企业存在开工不足的情况.在这样的市场情况下, 该企业采取的两大举措为:1. 研发和投产新产品来获取新的销售增长.2. 引入六个西格玛来改进公司内部运作效率和降低成本.方案Six Sigma 公司首先从了解公司最棘手的问题入手, 其中最重要的两个问题为:1. 产品可变成本的降低- 和同行业的相同产品比较发现, 该企业的产品的可变成本和行业其他企业的平均水平相比要高出5-20%.2. 货款回收逾期- 平均的合同回款逾期天数为83天, 中位数55天, P5/P95的跨度(Span)为302天.3. 原材料库存控制- 原材料的库存总金额相当于6个月的需求Six Sigma 公司针对实际的情况提出了相应的制造业六个西格玛解决方案. 培训并辅导绿带项目的进行. 而我们也注意到货款回收项目的效果需要相当长的时间才能体现出来.在货款回收的项目进行到改进阶段时, Six Sigma公司的顾问协助进行了Workout群策群力以寻找流程改进的方案.结果六个西格玛项目协助该公司取得了所期望的成果:项目改进前120天后180天后产品可变成本的降低超过行业平均5-20% 超过行业平均2-7% 待收集数据货款回收逾期的改进中位数55天, 跨度302天相关流程已改进待收集数据库存周转率的提高金额相当于5个月需求金额相当1.5个月需求.建立了库存控制流程待收集数据经验教训正常情况下, 一个好的六个西格玛项目是应该在3-6个月内可以完成和见效的, 但是, 对于该公司的实际情况, 仍选择了一个预计要在改进措施落实后6个月后才能见效的项目, 对相关的流程进行了改进和重组. 我们认为是必须和值得的.。
精选解决方案-6Sigma-全球化企业的管理革命
全企业及整个供应链的 “文化大革命”
6 Sigma 文化的六大主题
对顾客真正的关注由数据和事实驱动的管理对流程的关注、管理、提高主动管理无边界的合作对完美的渴望；对失败的容忍
实施 6 Sigma ：
阶段一：准备 *辨别核心流程和关键顾客 *定义顾客需求 *评估当前公司绩效 *辨别优先次序，分析和实施改进 *扩展并整合 6Sigma 管理系统
解决方案 -- 6 Sigma
——全球化企业的管理革命
1987 Motorola1988 Texas Instrument1993 ABB ( Asea Brown Boveri)1994 Allied Signal （即：Honeywell)1995 GE …..美国及大多数世界500强公司 Kodak, Ford Motor, IBM , Dupont, 3M, Siemens, Nokia, Sony, Toshiba, Honda, Canon, Hicathi, LG….
6 Sigma 组织结构
“6 Sigma” 方法
6 Sigma ----研究过程变量与过程能力之间相互关系，即通过对过程能力的测量，确定过程所处状态，再通过比较分析，找出影响过程能力的主要变量，用过程优化方法找出其变化规律，再对其予以消除或控制，再通过 “M-A-I-C”循环，使过程能力不断提高并最终达到或超过 6 Sigma 水平
6 Sigma – 制造业
Motorola: --销售增加5倍，利润每年增加20%，累计节省140亿美元(1987-1997)Honeywell: --1999年节省6亿美元，飞机发动机设计到认证合格从42个月缩短为33个月GE： --1997年收益7亿美元，1998年收益15亿美元，1999年收益20亿美元,每年毛利稳定在15%，预计2002年收益可达50亿美元
六西格玛管理战略
六西格玛管理战略在当今全球竞争激烈的商业环境中，企业需要寻找有效的管理战略来提高生产效率，降低成本，并确保产品和服务的质量。
六西格玛管理战略作为一种系统性的管理方法，已经被许多企业广泛采用，以实现业务目标并持续改进其运营。
六西格玛的概念六西格玛起源于20世纪80年代的美国工业界，最早由摩托罗拉公司提出并广泛应用。
其核心理念是通过精益、高效的方法，最大限度地减少变异性和缺陷，从而提高产品和服务的质量，降低过程的失误率。
六西格玛的关键原则1.以顾客需求为导向：六西格玛强调对顾客需求和期望的充分理解和满足，确保产品和服务质量符合市场需求。
2.数据驱动：六西格玞方法依赖于数据和事实，通过数据分析来揭示问题根源，提出解决方案并持续改进。
3.流程改进：六西格玛关注整个生产过程，通过不断改进流程，优化工作流程，提高效率和质量。
4.团队合作：六西格玛强调团队精神和协作，鼓励跨部门合作，共同解决问题，实现目标。
六西格玛的实施步骤六西格玛管理战略通常包括五个阶段：定义、测量、分析、改进和控制。
在每个阶段，团队成员需要具体执行以下任务：1.定义：明确项目目标、范围和关键成功因素，并确定关键客户需求。
2.测量：收集与项目相关的数据，评估当前过程的性能，识别可能的改进机会。
3.分析：分析数据，找出问题根源，确定改进策略，优化业务流程。
4.改进：实施改进措施，验证其有效性，持续改进。
5.控制：建立控制计划，监督过程表现，确保持续改进和成果可持续。
六西格玛的优势与挑战六西格玛管理战略的优势在于可以帮助企业提高生产效率，降低成本，提高质量，满足客户需求，增强竞争力。
然而，实施六西格玛也面临一些挑战，比如需要大量的人力和资源投入，领导层的支持和承诺，以及文化和组织变革等。
结语六西格玛管理战略是一种强大的管理工具，可以帮助企业不断提升绩效，实现持续改进。
通过有效实施六西格玛，企业可以优化业务流程，提高质量，降低成本，增强市场竞争力，实现可持续发展。
利用六西格玛方法解决企业问题的实践
利用六西格玛方法解决企业问题的实践在企业管理中，问题解决是一项关键任务。
企业面临的问题多种多样，例如生产效率低下、品质问题、成本管控困难等。
为了有效解决这些问题，许多企业开始采用六西格玛方法。
本文将介绍六西格玛方法在企业问题解决中的实践应用。
一、六西格玛方法概述六西格玛方法是一种管理手段，旨在通过减少过程变异、提高品质和效率，从而增加企业竞争力。
六西格玛方法源于20世纪80年代的美国制造业，如今已广泛应用于各个行业的问题解决和流程改进中。
六西格玛方法强调数据驱动决策，通过收集和分析数据，找出问题的根本原因，并制定有效的对策。
六西格玛方法还提供了一套工具和技术，如DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）方法、流程图、因果图等，帮助企业建立高效的问题解决体系。
二、六西格玛方法的实践应用1. 定义问题：六西格玛方法的第一步是明确问题的范围和目标。
企业需要明确问题的关键指标、具体表现和要达到的改进效果。
例如，某企业生产线存在生产效率低下的问题，目标是提高生产线的产能。
2. 测量和收集数据：六西格玛方法要求企业通过收集数据来了解问题的现状和原因。
企业可以通过设立指标、制定考核体系、进行现场观察等方式来收集相关数据。
以提高生产线产能为例，企业可以测量生产线的生产速度、设备利用率等数据。
3. 分析数据：通过对收集到的数据进行分析，企业可以找出问题的根本原因。
六西格玛方法提供了多种数据分析工具，如直方图、散点图、回归分析等。
企业可通过分析数据，查找与低产能相关的因素，如人员配备不足、设备老化等。
4. 制定改进方案：在分析问题原因的基础上，企业需要制定有效的改进方案。
改进方案应该具体可行，并且能够解决问题的根本原因。
在提高生产线产能的例子中，企业可以优化生产工艺、增加设备投入等来提升产能。
5. 实施改进方案：企业需要实施制定的改进方案，并监控改进效果。
在实施过程中，六西格玛方法提倡数据驱动的管理方式，通过收集和分析数据，及时调整和改进方案。
《6西格玛管理法》：科学的工具和管理方法
《6西格玛管理法》：科学的工具和管理方法六西格玛管理法是一种质量尺度和追求的目标，是一套科学的工具和管理方法，运用 DMAIC(改善)或DFSS(设计)的过程进行流程的设计和改善。
是一种经营管理策略。
6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
内容简介《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》是《国防科技工业质量与可靠性专业技术丛书》之一，是根据多年来国防工业企业六西格玛管理的实践经验编写而成的。
《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》针对国防产品“技术质量要求高”，且“多品种小批量”的特点，充实了适用的工具方法，突出了其在国防武器装备研制生产过程中的应用。
《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》侧重于六西格玛管理DMAIC 五步法的实施与操作方面，每个工具均给出了应用示例，并结合案例介绍了五步法每个阶段的主要工作内容和产生的主要结果。
《六西格玛管理DMAIC方法操作实务》可作为国防工业领域管理和工程技术人员学习六西格玛方法的简明参考手册。
目录第1章概述1.1 什么是西格玛水平1.2 什么是DMAIC方法1.3 什么是六西格玛绿带和黑带1.4 什么是六西格玛项目1.5 六西格玛管理的一般推进过程本章小结第2章 DMAIC方法一定义阶段2.1 关键质量及其分解2.2 过程绩效的度量指标2.3 SIPOC图分析法2.4 过程流程图2.5 排列图及其应用2.6 项目立项表本章小结第3章 DMAIC方法-测量阶段3.1 关键特性的测量3.2 时间序列图3.3 直方图3.4 随机变量及其分布3.5 描述性统计3.6 测量系统分析3.7 过程能力分析本章小结第4章 DMAIC方法-分析阶段4.1 数据的收集与整理4.2 箱线图与点图4.3 散点图4.4 多变量图及其应用4.5 假设检验的基本概念4.6 关于均值的假设检验4.7 关于方差的假设检验4.8 关于比率的假设检验4.9 列联表和卡方检验4.10 单因素方差分析4.11 相关分析和一元线性回归4.12 二项逻辑回归本章小结第5章 DMAIC方法-改进阶段5.1 改进方案的设计5.2 试验设计基础5.3 单因子试验设计5.4 全因子试验设计5.5 失效模式与影响分析本章小结第6章 DMAIC方法-控制阶段6.1 控制计划的制定6.2 防错措施与应用6.3 SPC控制图6.4 作业检查单本章小结第7章问题与回答结束语附表A.1 西格玛水平与缺陷率的对应关系表A.2 正态分布(以p(d)表示)A.3 累积二项分布表A.4 累积泊松分布表A.5 标准正态分布表。
6个西格玛的具体做法
6个西格玛的具体做法6σ质量管理方法6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。
6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。
因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。
6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。
现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。
★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。
界定前，需要辨析并绘制出流程。
★测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。
★分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。
★改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。
★控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。
6σ管理的实施程序辨别核心流程和关键顾客随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。
如何成功实施6SIGMA把理念变成现实的策略
如何成功实施6SIGMA把理念变成现实的策略如何成功实施6 SIGMA把理念变成现实的策略引言：6 SIGMA是一种高效的管理方法和质量管理系统，旨在通过减少缺陷，提高工作流程的稳定性和质量水平，从而提升组织绩效。
然而，将6 SIGMA理念转化为现实并成功实施并不容易。
本文将介绍一些成功实施6 SIGMA的策略。
一、了解组织需求要想成功实施6 SIGMA，首先需要深入了解组织的需求和问题。
通过与员工交流、观察工作流程、分析数据等方法，确定组织的目标和现有痛点。
只有准确地了解了组织的需求，才能有针对性地运用6 SIGMA方法解决问题。
二、培养领导和员工的意识6 SIGMA需要全员参与，因此需要培养领导和员工的意识。
领导层应该对6 SIGMA有清晰的理解，并以身作则，积极支持和推动6 SIGMA实施。
员工需要接受培训，了解6 SIGMA的基本原理和应用方法，并认识到自己在实施过程中的重要性和作用。
三、设立明确的目标为了将6 SIGMA理念变成现实，需要设立明确的目标。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，并通过具体的指标来衡量。
目标应该具体、可衡量、可达到，并有明确的时间限制。
设立明确的目标有助于明确6 SIGMA实施的方向和重点。
四、选择适当的项目成功实施6 SIGMA需要选择适当的项目来应用6 SIGMA的方法和工具。
选择适当的项目应该依据项目的重要性、改善潜力和资源可用性等因素。
重要的是选择项目能够有效地证明6 SIGMA的价值，并为组织带来可见的改进和成果。
五、建立强大的团队强大的团队是成功实施6 SIGMA的关键。
团队成员应具备必要的知识和技能，并能够协同合作。
团队应由跨部门的代表组成，以确保项目涵盖了各个环节和领域。
团队成员应该被充分授权，并且要有正确的动机和能力来推动和实施改进。
六、运用6 SIGMA方法和工具一旦建立了团队，就可以开始运用6 SIGMA的方法和工具。
6 SIGMA采用DMAIC（Define 定义、Measure 测量、Analyze 分析、Improve 改进、Control 控制）的方法流程来解决问题。
全新的质量管理—6SIGMA战略
表 ２ ＳＧ Ａ水平与质量成本 占销售额 的关系 ＩＭ
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●上海交通大学 赵 晓 容 陈俊 芳
资曰报 和全 员参与等做 了较 深入 的研 究， 井分析 了当前 中国 企业推行 ６ Ｉ Ｍ ＳＧ Ａ质量管理战略的必要性 、存在的问题 和应
采 取 的措 施 。
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６Ｉ ＳＧＭＡ的称 谓来 源 于统 计学 概念 ， ＳＧ ６ Ｉ ＭＡ质量意
率 的关 系如 表 １所示 ：（ 程均 值偏 移 １５ｒ 过 ｔ）
表 １ ＳＧ ＩＭＡ水 平 与 缺 陷 率 的 关 系
须 建立在 高效 率 、高 质量 及低 成 本 的基 础 上 。一个 有竞 争 力 的企 业应 该 具备 以 “ 高 的质量 、 最 最快 的速 度 、 最低
的价格 ” 向顾 客或市场 提 供产 品或 服 务 的能力 ， ， 而这个 能 力取决 于 企业 核心业 务 过程 的 质量 、周期 和 成本 。这
个过 程具 有 ６ Ｉ ＭＡ能力 意味 着过 程平 均 值与其 规格 ＳＧ
六西格玛革新解读
六西格玛革新一为什麽要实施六西格玛?在六西格玛的创始人摩托罗拉公司中，对於为什麽要实施六西格玛的答案是非常简单的：国外公司不断提高产品质量和不断降低产品价格，促使摩托罗拉公司不断追求六西格玛，以保持自己的产品在国际市场上的竞争优势。
1970年，当一家日本公司在美国收购摩托罗拉的一家制造类星射电源电视机工厂的时候，他们迅速地决定彻底改善工厂的运营流程管理模式。
在日本人的管理下，这间工厂的次品数量迅速地降低到原来的二十分之一。
日本人用的是同样的设备，员工，技术和设计，显而易见问题出在摩托罗拉的管理上，连摩托罗拉公司的管理人员也不得不承认自己的管理陈腐。
直到八十年代中期，摩托罗拉决定认真地解决在质量和流程管理上的问题。
摩托罗拉公司CEO, Bob Galvin,他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。
於1987年，Motorola 建立了「6 Sigma」的概念，基於统计学上的原理，「6Sigma」代表着品质合格率达99.9997%或以上。
换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近「零缺点」的要求。
「6Sigma」计画要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意(Total CustomerSatisfaction)的要求。
在过程上他们提供了黑带(Black Belt)和绿带（GreenBelt）的有经验工程人员和顾问推行整个计画，并成为品质改善的先锋。
Motorola的「七步骤方法」（Seven-StepMethod），「不断改善」（Continuous Improvement）和客户完全满意（Total CustomerSatisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。
他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网路等来达到他们5个「九」(99.999%)的品质要求。
1989年，Motorola更成功取得「MotorolaBaldnige National Quality Award」奖项。
6西格玛管理实施的步骤
6西格玛管理实施的步骤简介6西格玛是一种管理方法论，旨在通过改进组织的业务流程、减少变异和错误，从而提高业务绩效和质量。
本文将介绍6西格玛管理实施的步骤，帮助您了解如何在组织中应用这种方法。
步骤一：确定目标在开始实施6西格玛之前，首先要明确目标。
这可以包括提高质量、降低成本、提高客户满意度等。
通过明确目标，能够为整个实施过程提供方向，并帮助团队专注于关键的改进领域。
以下是确定目标的一些要点： - 确定关键绩效指标（KPIs），例如缺陷率、运营效率等。
- 与利益相关者讨论并获得共识。
- 设定明确的时间表和期望结果。
步骤二：培训团队成员6西格玛的成功离不开具备相关知识和技能的团队成员。
在实施之前，组织需要为团队成员提供适当的培训，使其熟悉6西格玛的原理、工具和技术。
以下是培训团队成员的一些要点： - 选择合适的培训教材和培训商。
- 提供直观且实践性强的培训内容。
- 设计培训计划，包括理论和实践相结合的环节。
步骤三：收集和分析数据在实施6西格玛之前，组织需要收集和分析相关数据，以便于深入了解业务流程中的问题和瓶颈。
数据分析是确定改进机会的关键步骤。
以下是收集和分析数据的一些要点： - 确定需要收集的数据类型和来源。
- 使用适当的统计方法和工具进行数据分析。
- 确保数据的准确性和完整性。
步骤四：识别和实施改进措施通过数据分析，可以识别出业务流程中存在的问题和改进机会。
在这一步骤中，团队需要制定具体的改进措施，并逐步实施它们。
以下是识别和实施改进措施的一些要点： - 通过头脑风暴会议、流程映射等方法识别改进机会。
- 制定具体的改进计划，包括时间和资源的安排。
- 实施改进措施，并不断监控和评估其效果。
步骤五：持续改进6西格玛是一个持续改进的方法论，这意味着改善不应停止在一次实施之后。
团队需要不断监控业务流程，识别新的改进机会，并使用相同的方法论进行改进。
以下是持续改进的一些要点： - 设定监控绩效的机制，并按照预定的频率进行监控。
六西格玛解决问题的思路是什么？
六西格玛解决问题的思路是什么？
如何解决问题是当下各大企业的重中之重。
而在众多的解决方案中，六西格玛以其独特解决思路和实际效果，成为了企业界的热门话题。
那么，六西格玛解决问题的思路是什么呢？本文深圳天行健六西格玛咨询公司将从四个方面详细解析。
六西格玛的核心思路是通过数据分析和统计技术，找出问题产生的根本原因，然后对相关过程进行改进。
这种方法的关键在于强调质量管理，而不是仅仅关注输出结果。
在六西格玛的定义阶段，需要明确问题的范围和目标，确定关键业务过程，并收集相关数据。
通过测量阶段，可以定量评估当前过程的性能，并建立基准线。
然后，在分析阶段，使用统计工具来识别潜在的问题根源，找出造成变异性的特殊原因。
接下来，通过改进阶段，制定和实施改进计划，以减少变异性并提高业务绩效。
这可能涉及流程优化、培训和技能提升
等方面。
最后，在控制阶段，需要建立控制措施，以确保改进效果的可持续性，并进行监控和反馈。
六西格玛还倡导团队合作和跨职能合作。
通过团队的参与和专业知识的整合，可以更好地解决问题，实现持续改进。
此外，六西格玛也强调客户需求的重要性，注重从客户价值的角度思考问题。
总的来说，六西格玛是一种以数据为基础的问题解决方法，通过DMAIC循环，找出问题的根本原因，并通过改进措施实现持续改进。
它强调质量管理、团队合作和客户导向，是提高业务绩效和效率的有效工具。
6SIGMA革新战略
损益
2.6 1.1%
1.3 0.5%
0.7 0.3%
2.6 0.8%
■ 革新制造原价
确保生存角度Cost
竞争力
■ 强化开发能力
Product Leadership确保
■ 扩大销售
革新目标设定
’02年因售价下调发生了677M$的经营恶化,但以材料费革新（Cost Innovation）等确保 生存的革新活动达成13M$损益.
■ 业务工作质量 ■ 达到目标的必要手段 ■ 流程变量 人员、周期、技术 ■ 对顾客满意的关键影响 ■ 流程输入的质量
Six sigma解决问题
事业核心
业务过程
设计 生产……..营业
研发 生产 业TQ务
交叉功能展开 交叉功能展开
整体实行
Big Y = f (y1, y2, …, yn)
•材料费革新 •生产性革新 •品质革新 •销售革新
每台发动机要经过150个制造工序
99÷（750×150）×106 = 880PPM
顾顾客客不不满满
失失去去市市场场
缺陷
质质次次成成本本
利利益益损损失失
缺陷为何产生？
认识波动
愉快的休假……碧波荡漾…… 到东海渡假的罗古克先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上
认识波动
对自己的游泳水平非常自信的罗古克先生想到平均水深是4米，便看着水平线深深呼吸之后，毫不犹 豫地跳进大海里
事业目标
事业 核心
重点课题(Big Y)
卖出额 230
(千台,百万$)
243 4% 252 4% 327 35%
销售 数量
766 OEM 68
1,280 1,100 37% 80
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SPC
团队 建设
Six Sigma 统计 Training 基础
使用
Minitab
DOE QFD FMEA 软件 回归
Six Sigma 影响
How to do implement
给我们…
使你获得持续的成功
为所有人设计绩效目标
增加顾客获得的价值
加快改进的速度 学习型组织 执行战略转移
推行步骤
相关因子
I
P>0.05
假设验证
P>0.05
舍弃
因果图 逻辑树 关联图
少数因子
回归分析
P>0.05
舍弃
管理方案 管理图SPC
致命因子
工程能力
假想因子
CTQ管理
假致命因子
每个项目用同样的工具
创新文化
How to do implement
6σ 需要对新思想的开放意识，鼓励高效率工作。 6σ 重塑企业的工作方式。
做什么 何时做
Six Sigma工作方式
How to do implement
“ The way we change ”
消除错误，减少浪费、避免重复劳动。 做什么——正确的选定问题 (系统性课题选定) 学会做——正确的学习 (Belt 制度培养人才) 做正确——正确的解决问题 (课题进程的监督管理) 天马行空官方博客： /tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 挣到钱 ——真实的财务成果创出
- 高层决策人 - 革新结果的承担者 - 提供资源和支持， - 评价效果
How to do implement
Master Black Belt 6σ专家
- 选择项目和项目人员 - 培训指导监督报告活动进展
Black Belt
6σ项目负责人
- 专职的改进专家 并有领导能力 - 受到尊重并有权 威实施革新 - 年轻的、有生气 的 并热衷6σ
解决问题的方法与思路
Why Six sigma
6σ革新战略
解决问题的系统 ——方法和步骤，
基本原理和目标 ——3.4PPM（评估效果）
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
Data Driven Measure Everything That Results In “METRICS” Customer Satisfaction
RTY / 6σ Pjt
Big Y
Six sigma黑带项目
解决问题的方法与思路
经营层
增加市场份额， 提高利润， 确保生存
Why Six sigma 管理层
增加产量， 降低成本
执行层
减少缺陷和波动， 改进流程能力 增加利润和 提高顾客满意度
现状 现状 现状 定义 定义 定义 评估 评估 评估 分析 分析 分析 怎么做 改进 改进 改进 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 控制 控制 控制 标准化 标准化 标准化 事后 管理 整合 整合 整合
Green Belt 6σ项目成员
- 本岗位进行6σ 项目 承担其中 部分工作
员工培训
Six sigma 理念导向
How to implement
黑带课程
项目 管理 抽样 技术
Six sigma 领导和推行
Six sigma 度量和分析 基本技能（黑带、绿带） 领导要掌握的工具 协作和领导技巧 流程管理 领导变革
设计 Design 最适化 Optimize 管理 Validate
How to do implement
定义问题
6σ
Transaction
业 务
调查活动背景和目标 制定日程 分配任务 记录要做的内容并传达
Manufacturing
制 造
DMAIC
定义 评估 分析 改进 控制
Definition Measurement Analysis Improvement Control
效果 维持
？
C I D M A
测量所处 的状态
致命因素 导出及最佳化
影响因素分析
Six sigma 工具箱
How to do implement
工具箱
‘Breakthrough’ Toolbox
40多种工具
D A C M
头脑风暴 排列图 全部因子 舍弃 重要因子 Graph分析
相关关系小
舍弃
DOE实验
•管理理念/哲学 Management philosophy •经营方式 Management style •企业文化 Culture •持续进步法 Methodology of CI •工具 Tools
世界上没有魔术的药丸。
没有文化的支撑，再好的战略 也会失败的！
新角色
Champion 6σ领导人
数据驱动进步
解决问题的方法与思路
Why Six sigma
Y
■ 客户要求 ■ 战略目标 ■ 利润
= f (X )
n ■ 业务工作质量 ■ 达到目标的必要手段 ■ 流程变量 人员、周期、技术 ■ 对顾客满意的关键影响 ■ 流程输入的质量
■ 顾客满意度
■ 业务总体效率
Six sigma解决问题实战案例
Show me the Data ! Show me the Money !
Six sigma 活动
Q
波 动
How to do implement
“顶线、底线贡献 ”
顾客满意Biblioteka 改进项目承诺成本市场份额
底线循环
利润 D
过程设计 产品设计
顶线循环
收入 C
DMAIC 步骤
Research & development 研 发 确定关键项 Identify
事业核心 业务过程
设计 生产 ……..营业 Big Y
•材料费革新 •生产性革新 •品质革新 •销售革新
整体实行
= f (y1, y2, …, yn)
Little
研发
交叉功能展开
y = f (x1, x2, …, xn)
TDR / NWT
生产
交叉功能展开
业务 TQ
•RTY 改善 -工程品质 -稼动率改善 -S.T 改善 •慢性不良改善 •Spec. 最适化 •Process 最适化 :
引入Six Sigma 的
How to implement ?
四阶段十二步骤
持续改进
测量
恒心 恒心 要求结果
培训
课程
确定目标
评定
初步结果
规划
推进者决定 最高管理者承诺
选择人员 企业战略 高层管理意识转变
谢谢！ Thank you！
宋洪艳
hy-s2002@