职位评估方法及程
职位评价
工作评价方法优缺点比较
评价方 法 排序法 适用对象 规模小，工作性 质变化不大的小 型企业 工作明确、变化 不大的大中型企 业 分类法 优点 缺点
成本低 方法简便，易于了解
没有特定的评估标准 主观判断未能将工作差异化
经济效益仅次于排序法 不必使用太多等级 工作分类广泛能持续沿用
合计 4 2 1 3 0
0 1 0 1 0
0
职位评价
（2）归类法：指通过建立明确的职位等级标准，将各个职
位划入相应等级的一种方法。
收集 职位 信息
进行 职位 分类
编写 职位 等级 说明
划分 职位 等级
职位评价
岗位
行政类
一 副厂长
研发类
生产类
总工程师
二 三 四 五 六
七
机关正职 机关副职 科级 主办科员
职位评价
职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个
职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、 对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。
确 定评价 目的
确 定评价 方案
确 定评价 方法
实 施评估
（二）职位评价的作用
1、对岗位工作的难易程度、责任 大小、任职资格等因素进行量化测评， 从而以量值表现出岗位的等级。 2、使性质相同或相近的岗位有了 统一评判标准，能够比较出其价值的 高低。 3、为一个单位岗位归级奠定了基 础，可以使岗位量值转化为货币值， 为建立公平合理的工资和奖励制度提 供科学依据。
总裁 总经理 生产部经理 车间主任
进 行职 位分 级
形 成职 位序 列
直接排序法
班、组长
低
操作工
职位评价
交替排序法
排列顺序 1 2 3 职位价值高低程度 职位名称 最高 市场部部长 高 较高 人力资源部部长 财务审计主管
岗位评估方案(DOC)
岗位评估方案(DOC)岗位价值评估方案为了实现科学规范的人力资源管理，明确不同岗位间的价值区别与用人区别，特制定本岗位价值评估方案。
本方案通过对公司所有岗位的相对价值进行公正合理的分析、客观真实的判断与衡量，为公司岗位等级划分和薪酬体系设计奠定科学的依据，并为公司员工招聘、考核、晋升、奖惩等建立统一的尺度和标准。
第一节总则第一条：岗位价值评估的概述岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在岗位工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
第二条：岗位价值评估的目的1、岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列的比较，可以明确各岗位针对公司战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值；2、通过价值评估建立连续的岗位等级，并将评价结果作为确定员工薪酬定位、激励方式定位的一个有效的支持性工具，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的层次发展；第三条：岗位价值评估的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：1、对岗不对人原则：岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
2、一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
3、完备性原则：岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
4、独立性原则：参加对岗位进行评价的评估组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，评估组的成员之间不能互相串联，协商打分。
第四条：岗位价值评估的作用岗位评估的具体作用有以下几点：1．帮助公司建立岗位价值级别的统一标准，通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系，更好的解决了员工的薪酬公平问题。
职位评价
第4章职位评价职位评价(post evaluation)也称工作评价(job evaluation)，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。
它是薪酬级别设计的基础。
一、职位评价的方法目前国际上通用的职位评价方法有四种：排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。
排序法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织贡献大小等，对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低列出一个次序。
分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。
要素比较法实际上是对排序法的一种改进。
这种方法与排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并按照各种因素分别进行排序。
要素记点法也称记点法，是一种比较复杂的职位评价技术。
主要是根据各个职位在一定要素（如薪酬要素）上的得分来确定它们的相对价值。
二、职位评价方法的选择——要素计点法要素计点法的操作步骤（一）选取合适的报酬要素，并对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定选取的报酬要素有职权、风险控制的责任、工作压力、技能要求、工作复杂性5个方面。
对每一种报酬要素的水平或程度界定如下：表4-3报酬要素二风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证组织目标的实现和利益进行维护所承担的责任，该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断基准表4-4报酬因素三工作压力：指工作本身给职员带来的压力。
根据决策迅速性、工作常规性、任表4-5报酬因素四技能要求：指工作要求的相关技能。
表4-6报酬因素五工作复杂性：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。
通常以任务（二）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值表4-7 报酬要素及其权重分布%（三）确定每种报酬要素的不同等级对应的点值在各种报酬要素所占权重确定以后，还需要为即将使用的职位评价体系确定一个比较合适的总点数或总分。
岗位评估的方法大全
岗位评估的方法大全常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
除此以外，那个地点还简要介绍两个国际闻名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
1.岗位参照法岗位参照法，顾名思义确实是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、同时容易评估的岗位，对这些岗位有其它方法进行岗位评估；③假如企业差不多有评估过的岗位，则直截了当选出被职员认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组依照标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，依照每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。
2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；依照岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，运算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。
这种方法易显现主观倾向，应通过培训提高评判人员的价值判定力，或可通过重复评判三次取平均值来排除主观误差。
3.岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位依照工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一样可分为治理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范畴，同时对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
4.因素比较法因素比较法不须关怀具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。
依照每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。
岗位评估的操作方法
岗位评估的操作方法【本讲重点】岗位评估的操作方法对于岗位评估工作的若干认识0.1 岗位评估的操作办法1．序列法序列法（亦称排列法）是一种最简单的岗位评定方法。
它是由评定人员凭着自己判断，根据岗位的相对价值按高低顺序进行排列。
其具体步骤是：◎由有关的人员组成评定小组，并做好各项准备工作。
◎了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。
◎按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类岗位中各岗位的重要性做出评判。
◎将每个岗位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号除以评定人员得到每一岗位的平均序数。
最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相同价值的顺序。
2．分类法分类法是排列法的改进，它的工作步骤是：◎由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。
◎按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，例如产品经营销售系统、技术设计应用系统、财务会计核算系统、物资保管、运输系统、劳动人事管理系统、生产管理系统、后勤服务系统、动力供应系统、安全保护系统等等。
◎将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少为5～6档，最多的可分为15～20档。
◎明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。
◎评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。
3．因素比较法因素比较法是先选定岗位的主要影响因素，然后将工资数额合理分解，使各个影响因素与之匹配，最后根据工资数额的多少决定岗位的高低。
其具体步骤是：◎从全部岗位中选出15～20个主要岗位，其所得到的劳动报酬应是公平合理的。
◎选定各岗位共有的影响因素，作为评定的基础。
包括智力条件、技能、责任、身体条件以及工作环境和劳动条件。
◎将每一个主要岗位的影响因素分别加以比较，按程序的高低进行排序。
◎评定小组应对每一个岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种因素分解，找出对应的工资份额。
◎找出企业中尚未进行评定的其他岗位。
4．点数评分法点数评分法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素，然后按预先的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。
岗位评价的方法及其实施流程
岗位评价维度 岗位分析项目
工作职责
所需知识与技能
所需努力程度
工作环境
工作标识 工作概要 工作职责描述 组织结构图 工作关系 工作权限 责任细分 工作范围 职责量化信息 工作环境条件 工作压力因素 工作特点与领域 学历要求 工作经验要求 工作技能要求 工作培训要求 素质要求
2、岗位评价有以下三大特点：
排序法（最原始、最简单的方法） 归类法（排序法的改进） 要素比较法（排序法的延伸） 要素计点法（实践中最常用的方法）
定量
要素比较法
要素计点法
直 接 工 作 比 较
工 作 尺 度 பைடு நூலகம் 较
排序法
定性
归类法
10
（一）排序法
由评价人员凭着自己的主观判断，根据岗位的相对 价值按高低次序进行排列。
1. 直接排序法： 就是根据对岗位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低 顺序将岗位依次排列。（实操中，一般常见按照部门或者岗位性质 类型进行排序，而非对企业内部所有的岗位进行的排序）。
原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位 按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级和高层管理。每 个等级里又分成两个层次，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部 和项目管理部这两个部门取其中的较高层次，其他部门取其中的较低 层次。于是问题就出现了：
有的部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不 是靠创意部的工作才能成功吗？创意部的贡献理应是很大的，与像行 政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含量、难度都大得多， 但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低，这 样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部门 的主管和员工。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全（附案例）企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1 所示：1岗位价值评估方法介绍1. 岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全(附案例)企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：1岗位价值评估方法介绍1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
凯捷职位评估方法及程序
CATALOGUE
目 录
• 职位评估简介 • 凯捷职位评估方法 • 凯捷职位评估程序 • 凯捷职位评估的实践应用 • 凯捷职位评估的未来发展
01
CATALOGUE
职位评估简介
职位评估的定义
职位评估是一种系统的方法，用于确 定公司内部各个职位的相对价值。
它通过比较不同职位在技能、知识和 责任方面的要求，为组织提供一个结 构化的框架。
在员工职业发展中的应用
01
职业规划
根据职位评估结果，为员工制定 职业发展规划，提供晋升和发展 机会。
02
03
培训需求分析
绩效管理
根据职位评估结果，分析员工的 培训需求，制定针对性的培训计 划。
在员工绩效管理中，参考职位评 估结果，对员工进行公正、客观 的评价和激励。
05
CATALOGUE
凯捷职位评估的未来发展
对性和有效性。
收集职位信息
03
收集相关职位信息，包括职位职责、任职要求、工作环境等方
面的信息，为评估提供基础数据。
评估阶段
选择评估方法
根据评估目的和范围，选择合适的评估方法，如 量表法、比较法、要素计点法等。
制定评估标准
根据所选择的评估方法，制定相应的评估标准， 确保评估的客观性和公正性。
实施评估
随着企业对于灵活性和快速响应能力 的需求增加，组织结构将趋向于扁平 化，减少层级关系，使得职位评估更 加简洁和高效。
跨部门协作的加强
组织结构的调整将促进跨部门之间的 协作和交流，使得职位评估更加全面 和系统化。
未来发展方向和趋势
个性化评估需求的增长
随着企业对员工个人发展需求的关注度提高，个性化评估将 成为未来发展的趋势，满足员工个人职业发展的需求。
IPE岗位评价方法
-6-
排序法旳问题及合用范围
➢ 主观性强。尤其当某一岗位受特殊原因旳影响（例如在高空、高 温、高寒或在有害有毒旳环境下工作时），常会将岗位旳相对价 值估计过高；
➢ 岗位序数差不能反应出岗位相对价值旳差值大小； ➢ 评价成果旳精确程度不高且不稳定。
排序法主要合用于生产单一、岗位较少旳中小企业
-7-
岗位评价方法二：分类法
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5
关键环节
➢ 拟定岗位评价旳主要原因。三个方面：职责大 小、职责范围以及工作复杂程度
➢ 根据岗位旳性质和特征，拟定各类岗位评价旳 详细项目
➢ 对各评价原因区别出不同级别，并赋予一定旳 点数（分值）
➢ 将全部评价项目合并成一种总体，根据各个项 目在总体中旳地位和主要性，分别给定权数。 权数旳大小应根据企业旳实际情况，以及各类 岗位旳性质和特征来加以拟定。然后计算出各 岗位旳总点数
➢ 还未进行评估旳其他各岗位与既有旳已评估完 毕旳主要岗位对比，就按相近条件旳岗位工资 分配计算工资
-11-
原因比较法举例
价值 元/天
100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0
智力条件
系统分析员 程序分析员 程序设计员
控制台操作员 数据录入员
-2-
岗位评价旳原则
对岗原则
岗位评价针正确是工作旳岗位而不是目前在这个岗位上工作旳人，讨论旳是该岗位旳 等档分数，而不是该岗位旳最终工资数，从岗位评价成果到工资还有很长旳路要走
完备性原则 岗位评价原因应该全方面而且彼此间没有重叠
针对性原则 评价原因应尽量切合企业实际情况
岗位评价
不适于职位较多的组织 很难找到既了解所有工作职位，又 能客观地评价的测评人员 工作职位的数目增多，则每两种工 作职位的比较次数将呈指数形式上升 依赖测评人员的判断， 测评要素 的说明职位仍然给主观意识留有充分 余地 编写职位等级说明比较困难 对多职位确定登记比较困难。有些 职位的等级归属很明确，而有些则似 乎可归属到二、三个等级之中。确定 职位的等级受主观因素干扰影响测评 结果 据此确定报酬，难以充分说明职位 评价和等级确定的合理性
排序法的利与弊 利： 容易执行 时间和资源消耗有限 依靠讨论和一致的意见
弊： 过于主观 可能会忽视一些工作的重要因素 不同工作可能用上不同的比重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导
(二)分类法 就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比 较，并归到各个级别中去。岗位分类法好像一个有很多层次的 书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上 面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一 本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这 样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况。因此，首 先我们需要建立一个很好的书架，也就是岗位级别的标准。 岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级 别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。 等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定，便于操 作并能有效的区分岗位即可。 适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。
• 海氏三要素岗位评价法对所评价的岗位按 照以上三个要素及相应的标准进行打分， 得出每个岗位评价分，即岗位评价得分=知 识技能得分+解决问题得分+应负责任得分。 其中知识技能得分和应负责任评价得分及 最后的评价得分都是绝对分，而解决问题 得分是相对分（百分值），在经过调整后 为最后得分时才是绝对分。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全(附案例)企业管理中，薪酬设计是非常重要的内容之一。
薪酬设计对企业薪酬体系的合理性和竞争力影响很大，因此影响着企业薪酬管理的成败。
每个企业老板都希望能够完美的做好薪酬设计工作。
在薪酬设计中，岗位评价是首先需要完成的工作。
岗位评价是实现内部公平的根本前提和依据。
没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也很难被实现。
岗位评价是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
在薪酬设计中，不同类型的岗位需要采用不同的激励方式。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
薪酬体系设计的工作步骤包括岗位价值评估、岗位分类、薪酬结构设计、薪酬方案实施等。
岗位价值评估的目的是确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值。
岗位价值评估需要依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的基础，能够更好地激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力。
岗位价值评估有助于建立员工上升通道，通过将岗位划分为连续等级，形成岗位序列，使员工明确职业发展和晋升途径，便于员工理解价值标准和方向，引导员工朝更高层次发展。
此外，岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，促使员工与管理者对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，建立易于理解和接受的薪酬结构。
岗位评价工作程序
岗位评价工作程序全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：岗位评价是组织管理中非常重要的一项工作，通过对不同岗位的评价，可以全面了解员工在工作中的表现和能力水平，为员工的晋升与发展提供参考依据，也为企业的组织结构调整和人才培养提供指导。
岗位评价的工作程序一般包括岗位描述、工作分析、工作价值评估、薪酬计划等环节。
一、岗位描述岗位描述是岗位评价的第一步，也是最基础的工作。
岗位描述要清晰明确地描述岗位的工作内容、工作职责、工作要求等信息，以便评价者能够准确地了解这个岗位的性质和特点。
岗位描述可以通过收集岗位相关资料、与岗位持有人或相关部门进行沟通、观察工作流程和工作环境等方式获取。
二、工作分析在对岗位进行描述的基础上，需要进行工作分析，即对岗位所需的技能、知识、经验、能力等进行系统地分析和排列。
工作分析可以通过观察岗位持有人的工作实际操作、采访员工、听取主管部门的意见、查阅文件资料等方式进行。
通过工作分析可以了解岗位的实际需求，确保评价工作的准确性和客观性。
三、工作价值评估工作价值评估是对岗位所做工作的绩效评价，主要是评价岗位在企业内部的地位、岗位对组织目标的贡献、岗位对业务成功的影响等。
通过工作价值评估可以确定岗位的价值和重要性，为员工薪酬设计提供依据，也可以为员工的职业发展提供方向。
工作价值评估可以通过专业评估工具、专家咨询、员工投票等方式进行，以确保评价过程的科学性和客观性。
四、薪酬计划在完成岗位评价之后，可以根据评价结果设计相应的薪酬计划。
薪酬计划是对全员薪酬的体系性规划，包含基本薪酬、绩效薪酬、福利待遇等内容。
薪酬计划旨在激励员工，吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和满意度。
在设计薪酬计划时，一定要充分考虑员工的实际工作表现、绩效水平、市场薪酬水平等因素，确保薪酬的公平性、合理性和可操作性。
在进行岗位评价工作程序时，需要充分尊重员工的意愿和权益，确保评价过程的透明、公正和公平。
只有这样，才能为企业和员工创造共赢的局面，实现组织的长期发展和员工个人的职业发展。
岗位评价排序法
岗位评价排序法一、岗位评价排序法的概述岗位评价排序法是一种简单易行的岗位评价方法，其基本原理是通过对比各个岗位的关键特征和要求，对所有岗位进行排序，以此确定它们的相对价值。
该方法根据一些特定的标准对岗位进行评估，并对每一岗位赋予一个相对值。
在确定了所有岗位的相对值之后，对这些岗位按照重要性、复杂度、职责范围等因素进行排序。
二、岗位评价排序法的实施步骤1.确定评价标准和指标：在岗位评价排序法中，首先需要确定评价岗位的特征和要求，并从中选择关键的评价指标。
这些指标应该能够反映不同岗位之间的相对价值，例如岗位职责、工作难度、工作量、技能要求、环境因素等。
2.收集岗位信息：收集需要评价的岗位的相关信息，包括岗位职责、工作内容、工作环境、任职要求等。
这些信息可以通过与相关人员进行访谈、查阅相关资料等方式获得。
3.岗位排序：根据收集到的信息和选定的评价指标，对所有岗位进行排序。
排序的方法可以采用量化的方式，如给每个岗位赋予一个分值或排名，或者采用定性的方式，如按照重要性、复杂度等因素对岗位进行分类和排序。
4.分析排序结果：对排序结果进行分析，确定各个岗位的相对价值。
分析时可以关注不同岗位之间的差距和特点，以便更好地理解各个岗位的价值和作用。
5.反馈与调整：将排序结果反馈给相关人员，并根据反馈进行调整。
如有需要，可以对评价标准和指标进行调整，以便更好地反映实际情况。
三、岗位评价排序法的优缺点优点：1.简单易行：岗位评价排序法操作简单，易于理解，不需要复杂的数学模型和计算过程。
2.灵活性高：该方法可以根据实际情况调整评价标准和指标，可以适应不同的企业和组织。
3.可解释性强：岗位评价排序法能够明确地反映各个岗位的相对价值和特点，使得评价结果更具可解释性。
4.成本较低：该方法需要的资源较少，成本较低，可以在短时间内完成评价工作。
缺点：1.主观性强：由于不同人对岗位的理解和认识不同，容易受到个人主观因素的影响，导致评价结果不够客观和准确。
岗位价值评估方法
公司岗位评估办法为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。
员工岗位价值由七大要素进行评定1、对公司的影响2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。
每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。
这些所有的分子要素分值加和总分为100分。
集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。
一、对公司的影响（40%，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。
基本影响（60%，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到”是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。
A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。
B、成本（费用）（30%，7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。
C、质量（20%，4.8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。
具体见下表：基本影响要素分值表成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。
根据贡献大小程度分为八级，无贡献0。
成长促进要素分值表二、解决问题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。
复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
分为五级：1级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。
2级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。
职位评估等级体系八纬评价法
120
职业 培养周期
最低 学历要求
系统计分人：
23 一年 24 两年 25 三年 26 大专 27 本科 28 硕士系统计分日期： Nhomakorabea系统计分：
121
职位评估等级体系八维评价法
评价人：
要素类
选 择
工作的 复杂性 和难度
管理 的职能
责 任
人际 交往
人员的 可替补性
工作的 非程序化程
度
等级体系八维评价法－工作评价要素报表 被评价职位：
评价日期：
编 号
要素描述
要素说明
1
基本业务的 基本的工作规则和简单的工作训练。 工作
2
初等业务 的工作
熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使用和操作办公设备。
7 一体的 8 广泛的 9 轻微的 10 中等的 11 重大的 12 基本的 13 重要的 14 关键的
不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导多个或一组 人进行工作。 不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、 培训、工作指派、考核等责任。 在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对公司的效益产生可以感 觉到的影响。 在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响可 以明显感觉到。 在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营和效益带来 重大损失。 在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供 资讯，并予以对方留下良好印象。 理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常 重要的因素。 最大程度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧。
3
中等业务的 精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并熟练掌握该专业领域的知识和
3-凯捷-职位评估方法及程序-52页
27,000
40,000
40,000
60,000
60,000 100,000
100,000 150,000
150,000 225,000
225,000
平均值＝4.5 组织规模：4
单位：百万USD
员工规模表 员工数目 正式员工人数: 185人 系数=5
因素１〔２〕：影响的性质
参照标志
• 勤杂、保安、 工人、初级业 务员
好用
所选职位具有横向可比性
14
依据不同系列、层级职位特点，选出进展职位评估的典型职位
示意
高管层 高级经理 经理/专家 主管/专员 领班/组长 操作者
典型职位选择比例 职位数量 典型职位数量
L
100%
5
5
L-1
80%
20
16
L-2
60%
75
45
L-3
40%
150
60
L-4
20%
250
50
L-5
10%
12
本次职位评估将按如下挨次开放
职位说明书清理 成立职位评估委员会 职位评估方法培训
选定典型职位 职位评估 结果确认
• 按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 • 预备明晰的组织机构图〔包括：部门、职位、人数〕
• 成立职位评估委员会 • 参与职位评估的人员应由对公司业务特殊了解，具有跨部
门阅历、正直公正的中层经理及以上人员组成 • 选择时需考虑治理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配 •凯捷对参与职位评估的人员，就国际职位评估方法进展培训
330 52
8
作为一个公正的工资等级的根底
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20230 10000
职位评价的基本方法及特点
职位评价的基本方法及特点职位评价是一种对特定职位的价值和要求进行评估的过程。
它有助于组织确定职位的重要性和相应的报酬水平，为有效的人力资源管理提供支持。
以下将介绍职位评价的基本方法及其特点。
1. 职责与责任评估：这种方法对职位描述中所包含的职责和责任进行评估。
评估者会考虑工作内容的难度、工作的复杂性、决策制定的自由度以及对他人的指导和监督程度。
根据这些因素，职位将被确定为低级、中级或高级。
2. 技能与经验评估：这种方法基于职位所需的技能和经验水平进行评估。
评估者会考虑职位所需的专业知识、技能、工作经验和教育背景。
评估出的水平将有助于确定相应的薪资水平和培训需求。
3. 决策权与自主度评估：这种方法评估职位上的决策制定权和自主度。
评估者会考虑职位上是否需要自主决策和承担风险的能力。
职位被评估为高级的话，通常需要更高的决策权和自主度。
4. 工作环境评估：这种方法考虑职位的工作环境和条件，包括工作时间、工作压力以及与其他人员的合作。
评估者将评估职位是否需要在压力下工作，是否需要迅速适应变化，是否需要处理复杂的人际关系等。
职位评价的特点包括客观性、准确性和可比性。
客观性意味着评价过程应该基于明确的标准和量化的指标。
准确性意味着评价过程应该尽可能准确地反映职位的特点和要求。
可比性意味着评价结果应该能够与其他职位进行比较，以便确定薪资水平和职业发展路径。
此外，职位评价应该是一个既定的程序，经过充分的审查和验证，以保证其公正性和可靠性。
总之，职位评价是一个有助于组织进行有效人力资源管理的重要工具。
通过合理而可靠的评价方法，能够为组织提供有关职位价值和要求的准确信息，从而支持人力资源决策的制定。
岗位价值评估方案
岗位价值评估方案一、职位评估的原则1、职位核心性：职位评估对岗不对人，针对的是工作职位而不是目前在这个职位上工作的人。
2、一致性：所有职位通过同一套评估工具进行评估，在实际评价前须对评价委员会的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际评价中对意思理解的偏差。
3、因素无重叠：职位评估考察的各项因素，彼此间相互独立，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间没有重叠。
所以在职位评估时，要严格按照每一因素的定义和范围进行评判。
4、独立性：参加职位评估的人员必须独立地对各职位进行评估，绝对不允许串联、协商打分。
5、反馈：对职位评估的结果，应该及时地进行反馈，让参与评估的人员及时了解职位评估的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。
为了保证结果的及时反馈，数据处理应与评价委员会的工作同步运行，使评价工作提高效率。
6、保密性：由于薪酬设计的极度敏感性，职位评估的工作程序及评价结果在没有形成公司正式文件时处于保密状态，属公司机密，任何人不允许泄密。
7、针对性：评价因素应尽可能结合企业实际，在实际评价之前，需要与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。
二、职位评估依据职位评估的唯一依据是职位说明书，职位评估人员必须严格按照职位说明书的描述进行职位评估，而不允许夹杂任何超出职位说明书描述的个人因素。
三、职位评估人员1、考评组，也就是直接参与职位评估的打分人员。
考评组是评估工作的主体，全公司所有职位的分值和排序要有考评组的笔来决定，因此，考评组成员的素质将直接影响到职位评估工作的质量。
所以，考评组成员必须满足以下条件：（1）能够客观地看问题，客观性是衡量职位评估工作好坏的重要指标；（2）要对整个公司的职位有一个较为全面的了解；（3）在群众中有一定的影响力；（4）基层人员是一些能干的人，它们对企业具体运作有全面的了解。
（5）考评组整体的构成上，应该考虑到不同部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不同的情况，在考评组的人员构成上要有所反应。
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适用
任职者与职位要求基本一致
好用
所选职位具有横向可比性
根据不同系列、层级职位特点，选出
进行职位评估的典型职位
示意
典型职位选择比例
职位数量 典型职位数量
高管层
L
总监
L-1
经理
L-2
主管/专员
L-3
100%
5
5
80%
20
16
60%
75
职级中位值、级差和带宽
职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪
资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。
年收入 （万元）
中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位
4
值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中
的级别数越少。
在制定中位值级差时有两个考虑问题：
• 中位值级差过大：员工晋升的成本较高
3
• 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员 级差
• 稍欠灵活 • 管理复杂
• 比较不同职 能部门间的 职位
• 客观、连续 性
• 需通过研究 确定因素
• 管理和实施 复杂
通过职位评估确定职位得分和级别
总分范围
26－50 51－75 76－ 100 101－125 126－150 151－175 176－200 201－ 225 226－250 251－ 275 276－300 301－325 326－350 351－375 376 －400 401－425
职级
40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
总分范围
426－450 451－475 476－500 501－525 526－ 550 551－575 576－600 601－625 626－ 650 651－675 676－700 701－725 726－750 751－775 776－800 801－825
职位评估 可以解决的
问题
• 建立与市场同类型 职位挂钩的纽带
• 提供与外部职位薪 酬比较的依据
职位评估的主要方法
职位与标 准比较
定性法 职位分类法
定量法 因素计分法
职位间相 互比较
排序法
从整体评价 一个职位
因素比较法
从各因素评 价一个职位
岗位价值评估主要方法特点介绍
特点 优势 局限
简单
排序法
• 根据公司通常 的价值标准对 职位进行排序( 如:重要性、工 作复杂性等）
330
职位级别 63
62
58 57 56 55 54
52
以此作为一个公平的工资等级的基础
9 8 7 6 5 4 3 2 1
44 45 46 47 48 49 50 51 0 52 53 54 55 56 57 58 59
60
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0 44 53
45 46 47 48 49 50 51 52 54 55 56 57 58 59 60
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样” 或“做得怎么样”
职位评估的目的是帮助海门联社评定各职位在公司里 的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系
内部公平
外部竞争
• 实现部门内部职位的 价值平衡
• 建立薪资级别的基础
• 作为薪酬支付政策的 依据
选定典型职位 职位评估 结果确认
• 职位评估委员会选定典型职位
• 评估委员会对典型职位进行评估 • 比照确定非典型职位 • 对评估结果进行调整
• 高层确认评估结果
按照三个基本原则选择典型职位
够用
典型职位选择数量够用，原则上职位越高，越具独特性，选择 的比例越大，典型职位大致占职位总数的50—60%
职级
72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
并以此确定职位价值
评估前
汇报关系
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
GM 总经理
Director 总监
Manager 经理
•引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间
评估后
职位价值
总分数 610
590
485 470 445 410 380
• 按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数） • 成立职位评估委员会 • 参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经
验、正直公正的中层经理及以上人员组成 • 选择时需考虑管理、市场类别人员间的平衡搭配
•项目组对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训
职位评估方法及程序
学习公约
课程要求
手机调整 全情投入 随时互动
目录页
Contents Page
01 职位评估的意义 02 职位评估的程序 03 国际职位评估系统的使用方法 04 附录：国际职位评估系统手册
职位评估是……
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下， 系统地决定企业职位相对排序的过程
工不能得到相应奖励
2
职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值
之差
薪酬 曲线
带 宽
40 41 42 43 44 45 职级
目录页
Contents Page
01 职位评估的意义 02 职位评估的程序 03 国际职位评估系统的使用方法 04 附录：国际职位评估系统手册
职位评估一般按如下顺序展开
职位说明书清理 成立职位评估委员会 职位评估方法培训
• 简单 • 易维护
• 潜在的偏见 • 可能过分强
调某一特定 的因素
• 易解释 • 易修改 • 适用于工作
序列
• 不常见的职 位被“强迫 ”分类
• 潜在的偏见
• 与职位市场 价值紧密相 关
• 可信度高
• 非标准职位 的放入需要 解释
• 市场数据缺 乏
• 不稳定
• 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值
职级
56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总分范围
826－ 850 851－875 876－900 901－ 925 926－950 951－ 975 976－1000 1001－1025 1026－1050 1051－1075 1076－1100 1101－1125 1126－1150 1151－1175 1176－1200 1201－ 1225
职位分类法
• 根据工作内容 进行分类和定 级，再将职位 放入不同的类 别和级别
市场定价法
• 将标准职位与 市场数据建立 等级体系，非 标准职位参照 放入系统
复杂
标准因素计分法 定制因素计分法
• 选择普遍使用 的因素和权重 ，对职位进行 每个因素的衡 量和打分
• 根据公司的特 点选择衡量因 素，定义每个 因素的级别和 分数点