供应链运作的协调管理PPT课件
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供应链运作的协调管理
❖ 价格补贴实质上是一种价格保护策略,是分销商分担零售商过 剩库存风险旳另一种方式。它经过对期末未售出商品进行价格 补差来实现,并经常应用价格递减方式实现短生命周期产品旳协 调。研究表白,价格补贴与回购有很大旳相同性,亦可实现供给 链系统旳协调,但针对多零售商时,会出现不能确保各零售商均 参加契约旳情况,主要原因在于:价格补贴实现协调旳条件与客 户需求信息无关,仅与买卖双方旳成本构造有关。
9.质量担保契约
❖ 质量问题构成了零售商和供给商谈判旳矛盾。供给商懂得自 己生产旳质量,拥有信息优势,而零售商却处于信息劣势。因 为信息不对称,会产生两个问题:第一,供给商因为不具有提供 某种质量水平旳能力,可能会作犯错误旳质量承诺,零售商不 能正确辨认供给商旳能力,于是产生了错误选择旳问题;第二, 供给商可能存在恶意旳欺骗行为,造成严重旳道德问题。为了 确保零售商和供给商本身旳利益不受侵犯,并确保供给链绩效 最优,签订契约旳谈判双方必须在一定程度上实现信息共享, 利用合作鼓励机制,设计质量处罚措施,当供给商提供不合格 产品时对其进行处罚。这就是质量担保契约(quality contract)。
时间
图3-1 “需求放大效应”示意图
造成需求放大现象旳原因
在李教授（Hau L. Lee）研究旳基础上，人们归纳 总结出造成需求放大现象旳原因主要有如下几种方 面：
▪ 需求预测修正 ▪ 产品定价销售策略造成订单规模变动性增强 ▪ 分摊订货成本 ▪ 订货提前期长 ▪ 配给和短缺之间旳博弈
二、“曲棍球棒”现象及产生旳原因
鼓励和约束作用，以影响节点企业旳行为
供给契约旳参数类型
❖决策权旳拟定 ❖价格 ❖订货承诺 ❖订货柔性 ❖利润分配原则 ❖退货方式 ❖提前期 ❖质量控制 ❖激励方式 ❖信息共享机制
9.质量担保契约
❖ 质量问题构成了零售商和供给商谈判旳矛盾。供给商懂得自 己生产旳质量,拥有信息优势,而零售商却处于信息劣势。因 为信息不对称,会产生两个问题:第一,供给商因为不具有提供 某种质量水平旳能力,可能会作犯错误旳质量承诺,零售商不 能正确辨认供给商旳能力,于是产生了错误选择旳问题;第二, 供给商可能存在恶意旳欺骗行为,造成严重旳道德问题。为了 确保零售商和供给商本身旳利益不受侵犯,并确保供给链绩效 最优,签订契约旳谈判双方必须在一定程度上实现信息共享, 利用合作鼓励机制,设计质量处罚措施,当供给商提供不合格 产品时对其进行处罚。这就是质量担保契约(quality contract)。
时间
图3-1 “需求放大效应”示意图
造成需求放大现象旳原因
在李教授（Hau L. Lee）研究旳基础上，人们归纳 总结出造成需求放大现象旳原因主要有如下几种方 面：
▪ 需求预测修正 ▪ 产品定价销售策略造成订单规模变动性增强 ▪ 分摊订货成本 ▪ 订货提前期长 ▪ 配给和短缺之间旳博弈
二、“曲棍球棒”现象及产生旳原因
鼓励和约束作用，以影响节点企业旳行为
供给契约旳参数类型
❖决策权旳拟定 ❖价格 ❖订货承诺 ❖订货柔性 ❖利润分配原则 ❖退货方式 ❖提前期 ❖质量控制 ❖激励方式 ❖信息共享机制
第4章 供应链运作的协调管理
四、物料齐套比率差现象
此外，在实际工作中经常出现由于供应商各自为政而导
致的严重缺料的现象。
由于供应商之间并没有共享某些关键信息，容易出现一 个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商的零件由 于某种原因延误了，这时会给制造商的装配工作造成不良影 响，甚至会延迟订单交付。这就是人们说的物料齐套比率差 的问题。
（3）大批量订购
由于订单处理成本和运输的固定成本很高，同时供 应商提供批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订 购产品。 当大批量订购的产品大大超出需求扩张量时，订货、 补货供给期延长。因为补货企业在发出订单时，会 将两次供货期间的需求计算在内，如果需求的偶然 性变动被误认为是一种增长（减少）的趋势，订单 的变动将更大。 补货供给期越长，计算在内的预测的需求将越多， 变动就愈大，长鞭效应就越强。
一、缓解“需求变异放大”效应的方法
（2）科学确定定价策略 解决由价格下降导致的长鞭效应，要求供应商 采取每天低价策略和分期供货契约策略，前者通过 价格的持续性，后者通过供货的阶段性来抑制市场 价格波动，减少长鞭效应对上游企业的影响。
（2）产品定价销售策略导致订单 规模变动性增强
产品的定价策略可分为两种情况：
1）批量折扣：
极有可能扩大供应链内订单批量规模，进而引起供
应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加。
2）由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。
因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得利益，
销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真是反 映需求的变化，从而产生需求变异放大现象。
二、曲棍球棒现象
在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很 低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连 续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的 形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球 棒(Hockey-Stick) 现象 曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利： 在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形 成能力的紧张甚至短缺
《供应链管理》PPT课件
生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
供应链管理详细介绍PPT(33张)
实施与监控
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
《供应链的运作模式》课件
库存管理中的问题。
物流管理
01
运输管理
选择合适的运输方式，优化运输 路线，降低运输成本，提高运输 效率。
仓储管理
02
03
信息共享
合理规划仓库布局，提高仓储空 间利用率，确保货物安全、准确 、及时地进出仓库。
通过供应链信息共享平台，实时 传递物流信息，提高物流运作的 透明度和协同性。
04
供应链的未来发展趋势
缺点
市场需求变化大时，可能导致库存积 压和资源浪费。
拉动式供应链
• 总结词：拉动式供应链是一种以消费者需求为核心，根据 实际需求调整生产和运输的供应链模式。
拉动式供应链
01
详细描述
02 制造商根据实时需求信息，及时调整生产和运输 计划。
03 分销商和零售商根据实际销售情况，及时反馈市 场需求信息。
全球供应链的互联互通
全球化趋势
随着全球化进程的加速，企业将更加注重全球供应链的布局和优 化，实现资源的高效配置。
多式联运与物流网络
全球供应链将形成多式联运和物流网络，实现各种运输方式的无缝 对接，提高物流效率。
跨境合作与协同
全球供应链需要加强跨境合作与协同，打破贸易壁垒，促进国际间 的交流与合作。
• 总结词：推动式供应链是一种以 制造商为核心，通过预测需求， 提前生产和运输产品，将产品推 送到分销商和零售商的供应链模 式。
推动式供应链
01
详细描述
02
制造商根据市场需求预测，提前生产和运输产品。
03
分销商和零售商根据预测需求进行库存管理，确保 产品供应。
推动式供应链
优点
生产计划性强，生产效率高。
供应链的基本组成
总结词
《供应链管理》ppt课件完整版
运输方式选择
根据货物性质、运输距离、 运输时间和成本等因素， 合理选择运输方式。
优化组合策略
通过多式联运、集装箱运 输等方式，实现不同运输 方式的优化组合，提高运 输效率。
配送中心规划与设计
配送中心选址
考虑地理位置、交通条件、客户需求等因素，合理选择配送中心位 置。
配送中心布局
根据业务流程和作业需求，合理规划配送中心内部布局，提高作业 效率。
加强供应链协同
采用先进的库存管理技术和方法
与供应商和客户建立紧密的合作关系，实现 供应链信息的共享和协同计划，降低整体库 存水平。
如采用先进的仓储设备和管理软件，提高库 存管理的效率和准确性。
05
运输与配送管理
运输方式选择及优化组合
01
02
03
运输方式分类
公路、铁路、水路、航空 和管道等五种基本运输方 式的特点及适用范围。
总结回顾与展望未来发展
课程总结回顾
供应链管理基本概念和原理 的掌握
供应链战略规划、设计与优 化的方法
02
01
供应链合作伙伴关系建立与
管理的技巧
03
供应链风险管理及应对措施
04
05
供应链绩效评估与持续改进 的策略
学生自我评价报告分享
对供应链管理理论知 识的掌握程度
对课程内容和教学方 法的建议和意见
管理目标
供应链管理的目标是在满足客户需要的前 提下，对整个供应链（从供货商，制造商， 分销商到消费者）的各个环节进行综合管 理，例如从采购、物料管理、生产、配送、 营销到消费者的整个供应链的货物流、信 息流和资金流，把物流与库存成本降到最 小。
VS
管理原则
供应链管理就是指对整个供应链系统进行 计划、协调、操作、控制和优化的各种活 动和过程，其目标是要将顾客所需的正确 的产品（Right Product）能够在正确的时 间（Right Time）、按照正确的数量 （Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status） 送到正确的地点（Right Place），并使总 成本达到最佳化。
供应链协调管理PPT课件
7
2、曲棍球棒现象的原因
➢ 公司对销售人员的周期性考评及激励政策 ➢ 公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为
总量折扣 (Volume discounts) 的价格政策
3、曲棍球棒现象对公司运营的影响
➢ 使公司的库存费用比需求均衡时高很多 ➢ 公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期
初闲置，而在期末拼命加班也处理不完 ➢ 增加加班和物流费用，工作人员差错率增加 ➢ 终端客户流失
8
8
三 双重边际效应
双重边际效应（Double marginalization）是供应链上、下游企 业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产 品价格高于其生产边际成本的现象
企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致， 是造成“双重边际效应”的根本原因
运输并中转入库 ➢ 集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输
（拆箱、拼箱业务） ➢ 集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造
装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的 各个工位 2、伯灵顿全球（BAX GLOBAL）、 UPS 等第三方物流集配商 专注与提供集配中心服务
需求概率密度 0.00 0.01 0.04 0.10 0.20 0.25 0.22 0.12 0.05 0.01 0.00
17
传统批发价契约下的期望利润示意图
18
二、供应契约
1、供应链中“需求变异放大”现象
➢ 供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信 息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应 链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象
供应商
8000
6000 4000
第九章 供应链运作的协调管理
第九章 供应链运作的协 调管理
2021年7月24日星期六
第9章 供应链运作的协调管理
供应链协调效果的几种表现方式 提高供应链协调性的方法 VMI JMI 供应契约
«供应链管理»第3版 马士华 林 勇 编著
2
一、供应链协调效果的几种表现方式
供应链中的〝需求变异缩小〞现象 曲棍球棒现象 物料齐套比率差的现象
«供应链管理»第3版 马士华 林 勇 编著
12
供应 商 供应
商
供应
商
供应 商
集成电路 制造
美洲经销商
消费者
印刷电
总机装配 分销中心 欧洲经销商
路板组 在温哥装华完与成测
试
〔通用打 印机〕 〔FAT〕
〔欧洲代 理商〕
〔PCAT 〕打印机箱
制造
分销中心 〔亚洲代
亚洲经销商
图6-3 惠普公司Deskjet打理印商机〕SC系统
供应链的各节点企业只依据来自其相邻的下级企业的需求信息停止消费或供应决策 时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量发生了逐级缩小的现象
美国斯坦福大学的李教授〔Hau L. Lee〕对需 求缩小现象停止了深化的研讨，把其发生的缘 由归结为4个方面： 〔1〕需求预测修正 〔2〕订货批量决策 〔3〕价钱动摇 〔4〕充足博弈
消费者
消费者
案例剖析
本田公司与其供应商的协作同伴关系
➢位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的临时战略 协作同伴关系。本田公司总本钱的大约80%都是用在向供应商的 推销上，这在全球范围是最高的。由于它选择离制造厂近的供应 源，所以与供应商能树立愈加严密的协作关系，能更好地保证JIT 供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美 国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到 了1990年，有175个美国的供应商为它提供超越22亿美元的零 部件。大少数供应商与它的总装厂距离不超越150哩。在俄亥俄 州消费的汽车的零部件本地率到达90%〔1997年〕，只要少数 的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成 功的缘由之一。
2021年7月24日星期六
第9章 供应链运作的协调管理
供应链协调效果的几种表现方式 提高供应链协调性的方法 VMI JMI 供应契约
«供应链管理»第3版 马士华 林 勇 编著
2
一、供应链协调效果的几种表现方式
供应链中的〝需求变异缩小〞现象 曲棍球棒现象 物料齐套比率差的现象
«供应链管理»第3版 马士华 林 勇 编著
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供应 商 供应
商
供应
商
供应 商
集成电路 制造
美洲经销商
消费者
印刷电
总机装配 分销中心 欧洲经销商
路板组 在温哥装华完与成测
试
〔通用打 印机〕 〔FAT〕
〔欧洲代 理商〕
〔PCAT 〕打印机箱
制造
分销中心 〔亚洲代
亚洲经销商
图6-3 惠普公司Deskjet打理印商机〕SC系统
供应链的各节点企业只依据来自其相邻的下级企业的需求信息停止消费或供应决策 时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量发生了逐级缩小的现象
美国斯坦福大学的李教授〔Hau L. Lee〕对需 求缩小现象停止了深化的研讨，把其发生的缘 由归结为4个方面： 〔1〕需求预测修正 〔2〕订货批量决策 〔3〕价钱动摇 〔4〕充足博弈
消费者
消费者
案例剖析
本田公司与其供应商的协作同伴关系
➢位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的临时战略 协作同伴关系。本田公司总本钱的大约80%都是用在向供应商的 推销上，这在全球范围是最高的。由于它选择离制造厂近的供应 源，所以与供应商能树立愈加严密的协作关系，能更好地保证JIT 供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美 国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到 了1990年，有175个美国的供应商为它提供超越22亿美元的零 部件。大少数供应商与它的总装厂距离不超越150哩。在俄亥俄 州消费的汽车的零部件本地率到达90%〔1997年〕，只要少数 的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成 功的缘由之一。
第五章 供应链关系管理《供应链管理》PPT课件
交易关系是企业间最常见也是最基本的关系。 （2）伙伴关系。
伙伴关系是指一种长期互惠的商务关系，供应链的双方或者多方之间签订协议，详细规定运营需求和条件， 促进双方各部门间、组织间的成功交流以及确定衡量绩效的标准、高层次的相互义务等。
5.1供应链关系管理概述
5.1.2供应链关系层次
1.作业（基本）层次的伙伴关系 作业层次是供应链成员之间建立的最基本的相互关系，它是在供应链刚成立时所建立的伙伴关系。
客户价值一般包含两层含义。一层是企业为客户创造的价值，它是基于客户的视角，另一层是客户提供给企 业的价值，它是基于企业的视角。客户对企业的价值，从长远来看取决于客户自身价值增值的能力，因此企业与 客户的关系会从竞争关系转变为战略伙伴关系。
5.2客户关系管理概述
5.2.3客户关系管理的目标制定
客户关系管理目标是基于企业发展战略的产物，其制定的过程中主要包括设定未来以客户为中心业务模式的 愿景和定位、制定客户关系管理工作方向、客户关系管理准备度分析、成功要素设定等。
在客户关系管理目标制定的过程中，企业将基于内外部环境做仔细分析，同时对于企业业务、组织和客户现 状进行客户关系管理准备度评估，才能明确资源、阻力、助力等客户关系管理目标关键要素。
5.2客户关系管理概述
5.2.4供应链关系的实施
1.制定系统战略目标 2.组建客户关系管理团队 3.评信企业现有业务过程 4.确定实际的需求 5.选择系统供应商 6.开发与部署 7.正式实施与评估
5.4供应商关系管理
5.4.2供应商关系的几种类型
3.按与供应商的紧密程度划分 （1）短期目标型供应商：与供应商之间仅是简单的交易关系，各自关注的是自己如何获得短期利益，而不是
通过改进工作获得双赢。当交易完成后双方关系终止，除了采购人员，其他部门的人员一般不参与双方之间的业 务活动。
伙伴关系是指一种长期互惠的商务关系，供应链的双方或者多方之间签订协议，详细规定运营需求和条件， 促进双方各部门间、组织间的成功交流以及确定衡量绩效的标准、高层次的相互义务等。
5.1供应链关系管理概述
5.1.2供应链关系层次
1.作业（基本）层次的伙伴关系 作业层次是供应链成员之间建立的最基本的相互关系，它是在供应链刚成立时所建立的伙伴关系。
客户价值一般包含两层含义。一层是企业为客户创造的价值，它是基于客户的视角，另一层是客户提供给企 业的价值，它是基于企业的视角。客户对企业的价值，从长远来看取决于客户自身价值增值的能力，因此企业与 客户的关系会从竞争关系转变为战略伙伴关系。
5.2客户关系管理概述
5.2.3客户关系管理的目标制定
客户关系管理目标是基于企业发展战略的产物，其制定的过程中主要包括设定未来以客户为中心业务模式的 愿景和定位、制定客户关系管理工作方向、客户关系管理准备度分析、成功要素设定等。
在客户关系管理目标制定的过程中，企业将基于内外部环境做仔细分析，同时对于企业业务、组织和客户现 状进行客户关系管理准备度评估，才能明确资源、阻力、助力等客户关系管理目标关键要素。
5.2客户关系管理概述
5.2.4供应链关系的实施
1.制定系统战略目标 2.组建客户关系管理团队 3.评信企业现有业务过程 4.确定实际的需求 5.选择系统供应商 6.开发与部署 7.正式实施与评估
5.4供应商关系管理
5.4.2供应商关系的几种类型
3.按与供应商的紧密程度划分 （1）短期目标型供应商：与供应商之间仅是简单的交易关系，各自关注的是自己如何获得短期利益，而不是
通过改进工作获得双赢。当交易完成后双方关系终止，除了采购人员，其他部门的人员一般不参与双方之间的业 务活动。
供应链管理PPT课件课件
• 日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田 公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件,即 每年在供应商处的购买额达60亿美元,也就是说,公司 13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%,他们认为:供 应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供应商 最终会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须与供 应商建立长期合作伙伴关系。
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
供应链管理完整ppt课件
供应链管理完整ppt 课件目录•供应链管理概述•供应链战略规划•采购与供应商管理•库存管理与优化•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链构建与实践•供应链管理挑战与对策01供应链管理概述成熟阶段引入信息技术和智能化手段，实现供应链的可视化、可预测和可优化。
定义供应链管理是一种集成化的管理思想和方法，它涵盖了从供应商到最终客户的整个供应链条上的物流、信息流和资金流的计划、组织、协调和控制。
初级阶段以企业内部物流管理为主，关注库存控制和运输效率。
发展阶段开始关注企业与供应商、客户之间的协同合作，强调供应链的整体优化。
定义与发展历程供应链结构与组成要素包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户等节点，形成一个网状结构。
涉及原材料采购、生产、运输、仓储和配送等环节。
包括订单信息、库存信息、生产计划和销售数据等信息的传递和处理。
涉及采购付款、销售收款以及各环节之间的资金结算等。
供应链结构物流信息流资金流管理目标提高客户满意度和服务水平。
降低总成本，提高盈利能力。
优化资源配置，提高运营效率。
建立稳定的供应链合作关系，降低风险。
以客户为中心始终关注客户需求，提高客户满意度。
系统化思维从全局出发，优化整个供应链系统的性能。
信息共享与协同加强供应链各环节之间的信息沟通与协同合作。
持续改进与创新不断寻求改进机会，引入新技术和方法，推动供应链管理的创新发展。
02供应链战略规划确定供应链战略目标明确供应链战略与企业整体战略的关系，设定供应链管理的长期和短期目标。
分析供应链环境评估供应链所处的内外部环境，包括市场需求、竞争态势、政策法规、技术进步等。
识别供应链优势和劣势对企业自身和竞争对手的供应链能力进行深入分析，找出优势和劣势。
03制定供应链协同计划推动供应链上下游企业之间的协同合作，提高供应链的整体效率和响应速度。
01制定供应链战略基于战略分析结果，制定符合企业整体战略的供应链战略，明确供应链管理的发展方向和重点。
供应链管理优化.pptx
级。
风险防范策略制定
针对不同风险等级，制定相应的防 范策略，如加强供应商管理、优化 库存结构、提高物流效率等。
应急预案制定
针对可能发生的突发事件，制定应 急预案，明确应对流程、责任人和 资源配置，确保供应链稳定运营。
06 案例分析与经验借鉴
成功案例分享及启示
Zara的快速响应供应链
Zara通过构建快速响应的供应链，实现了对市场需求的迅速捕捉和满足。其成功之处在于将设计与生产、销售紧 密集成，通过高效的物流系统确保产品及时送达消费者手中。这启示我们，在供应链管理中应注重各环节之间的 协同与集成，以提高整体效率和响应速度。
流程梳理
对供应链中的采购、生产、物流、销 售等关键流程进行梳理，明确流程的 输入、输出、活动以及相关的指标和 控制点。
关键环节问题分析
采购环节问题
分析采购环节中的供应商选择、 采购价格、采购质量、交货期等 方面存在的问题，以及这些问题
对供应链整体运作的影响。
生产环节问题
分析生产环节中的生产计划、生 产调度、生产工艺、产品质量等 方面存在的问题，以及这些问题
采购方式、采购周期等，降低采购成本。
库存管理与控制
02
通过先进的库存管理技术，如实时库存跟踪、需求预测等，实
现库存的精准控制，避免库存积压和缺货现象。
物流与配送优化
03
合理规划物流与配送网络，提高运输效率，降低物流成本，确
保产品及时送达客户手中。
操作层面执行策略
信息化系统建设
完善供应链信息化系统，实现各环节信息的实时共享与传递，提高 决策效率和准确性。
供应链协同管理
通过供应链协同管理，实现供应链各环节的无缝对接，提高整体 运作效率。
信息共享平台搭建
风险防范策略制定
针对不同风险等级，制定相应的防 范策略，如加强供应商管理、优化 库存结构、提高物流效率等。
应急预案制定
针对可能发生的突发事件，制定应 急预案，明确应对流程、责任人和 资源配置，确保供应链稳定运营。
06 案例分析与经验借鉴
成功案例分享及启示
Zara的快速响应供应链
Zara通过构建快速响应的供应链，实现了对市场需求的迅速捕捉和满足。其成功之处在于将设计与生产、销售紧 密集成，通过高效的物流系统确保产品及时送达消费者手中。这启示我们，在供应链管理中应注重各环节之间的 协同与集成，以提高整体效率和响应速度。
流程梳理
对供应链中的采购、生产、物流、销 售等关键流程进行梳理，明确流程的 输入、输出、活动以及相关的指标和 控制点。
关键环节问题分析
采购环节问题
分析采购环节中的供应商选择、 采购价格、采购质量、交货期等 方面存在的问题，以及这些问题
对供应链整体运作的影响。
生产环节问题
分析生产环节中的生产计划、生 产调度、生产工艺、产品质量等 方面存在的问题，以及这些问题
采购方式、采购周期等，降低采购成本。
库存管理与控制
02
通过先进的库存管理技术，如实时库存跟踪、需求预测等，实
现库存的精准控制，避免库存积压和缺货现象。
物流与配送优化
03
合理规划物流与配送网络，提高运输效率，降低物流成本，确
保产品及时送达客户手中。
操作层面执行策略
信息化系统建设
完善供应链信息化系统，实现各环节信息的实时共享与传递，提高 决策效率和准确性。
供应链协同管理
通过供应链协同管理，实现供应链各环节的无缝对接，提高整体 运作效率。
信息共享平台搭建
供应链管理(共39张PPT)
利用云计算技术实现供应链信息的集中存储和处理 ，提高数据处理能力和资源利用效率。
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
人工智能在供应链管理中 的应用
应用人工智能技术实现供应链智能预测、智 能调度等，提高供应链管理的智能化水平。
大数据在供应链管理中的价值挖掘
• 销售预测与库存优化：通过分析历史销售数据和市场趋势，预测未来销售需求 ，优化库存布局和补货策略，降低库存成本和缺货风险。
贸易保护主义与地缘政治风险
全球贸易保护主义抬头和地缘政治风险加剧，对跨国企业供应链管 理带来不确定性挑战。
创新驱动下供应链管理新模式探索
平台化供应链管理模式
通过构建供应链平台，整合各方资源，实现供应链协同和优化， 提高整体效率。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链管理全过程，推动企业实现绿色采购、绿色 生产和绿色物流。
JIT生产模式下的采购和库存管理
JIT生产模式简介
介绍JIT（Just-In-Time）生产模式的基本原理和特点，强调其在降低库存、提高生产效 率方面的优势。
JIT采购策略
阐述在JIT生产模式下，如何实施有效的采购策略，如减少供应商数量、建立长期合作关 系、实现小批量高频次采购等。
JIT库存管理
探讨在JIT生产模式下，如何进行库存管理，如实现零库存、降低库存成本、提高库存周 转率等。同时强调与供应商之间的紧密合作和信息共享在JIT库存管理中的重要性。
采购与库存管理策略
采购流程优化及成本控制方法
采购流程优化
通过简化采购流程、提高 采购透明度和加强供应商 管理等手段，实现采购过 程的高效运作。
成本控制方法
采用有效的成本控制手段 ，如集中采购、长期协议 、电子化采购等，降低采 购成本，提高采购效益。
供应商选择与评估
第3章供应链运作的协调管理
上述问题对于生产和提供核心零部件但规模又不大的 供应商更是处于两难境地
2、缓解物料齐套比率差的方法
变原先的分散运作管理为整合集中管理
▪ 1）集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物 料集中统一采购、运输并中转入库
▪ 2）集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大 批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）
▪ 3）集配中心负责将集中采购入库的原材料、零 部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、 组装并准时配送到生产线的各个工位
▪ （5）数量柔性契约
➢零售商初期给出一个最小订购量，在此基础上可以有一个波 动范围，供应商允诺可以提供直至上线数量的产品，该契约 可遏制零售商随意夸大未来需求预期。
▪ （6）带有期权的数量柔性契约
➢零售商承诺未来各期内购买一定数量的产品，同时还向供应 商购买了一个期权。它允许零售商在未来以规定的价格购买 一定数量的产品，从而获得了调整未来订单数量的权利。
1、双重边际效应产生的根本原因
▪ 企业个体利益最大化与供应链系统整体利益 最大化的不一致
2、双重边际效应解决办法
▪ 供应链内企业之间的协同是供应链成功的关键。供应链 的协调并不是以牺牲某一个体的利益去提高其他个体或 系统的利益，而是以整条供应链上的企业多赢为目标， 即至少要使得改善后的个体或者系统的利益不低于以前 的利益。协同不是靠指挥，靠领导，靠胁迫，而是用合
▪ 2）按照需求的特点划分
➢ 需求确定型和不确定型供应契约 ➢ 对于确定型需求，供应链努力的目的在于降低成本，提升运营效率。在该
环境下，制定供应契约时主要采取数量折扣、合理定价、货物分配、降低 提前期等协调手段。 ➢ 当市场需求变化较大较快时，契约就需要不时协商，以修改契约参数，以 降低双方风险。
2、缓解物料齐套比率差的方法
变原先的分散运作管理为整合集中管理
▪ 1）集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物 料集中统一采购、运输并中转入库
▪ 2）集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大 批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）
▪ 3）集配中心负责将集中采购入库的原材料、零 部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、 组装并准时配送到生产线的各个工位
▪ （5）数量柔性契约
➢零售商初期给出一个最小订购量，在此基础上可以有一个波 动范围，供应商允诺可以提供直至上线数量的产品，该契约 可遏制零售商随意夸大未来需求预期。
▪ （6）带有期权的数量柔性契约
➢零售商承诺未来各期内购买一定数量的产品，同时还向供应 商购买了一个期权。它允许零售商在未来以规定的价格购买 一定数量的产品，从而获得了调整未来订单数量的权利。
1、双重边际效应产生的根本原因
▪ 企业个体利益最大化与供应链系统整体利益 最大化的不一致
2、双重边际效应解决办法
▪ 供应链内企业之间的协同是供应链成功的关键。供应链 的协调并不是以牺牲某一个体的利益去提高其他个体或 系统的利益，而是以整条供应链上的企业多赢为目标， 即至少要使得改善后的个体或者系统的利益不低于以前 的利益。协同不是靠指挥，靠领导，靠胁迫，而是用合
▪ 2）按照需求的特点划分
➢ 需求确定型和不确定型供应契约 ➢ 对于确定型需求，供应链努力的目的在于降低成本，提升运营效率。在该
环境下，制定供应契约时主要采取数量折扣、合理定价、货物分配、降低 提前期等协调手段。 ➢ 当市场需求变化较大较快时，契约就需要不时协商，以修改契约参数，以 降低双方风险。
供应链协同与管理培训课件
信息传递失真
信息传递过程中，由于人为因素或技术原因，导 致信息失真。
对策
采用先进的信息技术和通信手段，确保信息传递的 准确性和时效性。
信息保密问题
信息共享涉及商业机密和敏感信息，存在泄密风 险。
对策
建立完善的信息安全管理制度和技术防范措施，确保信 息安全。
利益分配不均的挑战与对策
利益诉求不一致
01 供应链各环节利益诉求不同，
协同制定物料需求计划
01
与供应商共同制定物料需求计划，确保物料的及时供应和库存
控制。
实时更新物料需求信息
02
根据生产计划和实际生产情况实时更新物料需求信息，保持信
息的准确性和时效性。
评估物料供应绩效
03
对供应商的物料供应绩效进行评估，及时发现问题并进行改进
。
生产资源协同
协同调配生产资源
与供应链上下游企业协同调配生产资源，确保资源的充分利用和 效率最大化。
制定风险应对策略
01
02
03
04
多元化供应商策略
减少对单一供应商的依赖，开 发备选供应商以降低供应风险
。
库存优化策略
通过合理的库存规划和管理， 降低库存成本和缺货风险。
物流协同策略
与物流服务提供商建立紧密合 作关系，共同应对物流风险和
挑战。
应急计划制定
针对可能发生的重大风险事件 ，制定应急计划以快速响应和
01
02
03
04
05
供应链协同定义：供应 链协同是指供应链中各 节点企业为了提高整体 竞争力而进行的彼此协 调和相互支持，通过信 息共享、资源整合、风 险共担等方式实现共同 目标的过程。
供应链协同的重要性
信息传递过程中，由于人为因素或技术原因，导 致信息失真。
对策
采用先进的信息技术和通信手段，确保信息传递的 准确性和时效性。
信息保密问题
信息共享涉及商业机密和敏感信息，存在泄密风 险。
对策
建立完善的信息安全管理制度和技术防范措施，确保信 息安全。
利益分配不均的挑战与对策
利益诉求不一致
01 供应链各环节利益诉求不同，
协同制定物料需求计划
01
与供应商共同制定物料需求计划，确保物料的及时供应和库存
控制。
实时更新物料需求信息
02
根据生产计划和实际生产情况实时更新物料需求信息，保持信
息的准确性和时效性。
评估物料供应绩效
03
对供应商的物料供应绩效进行评估，及时发现问题并进行改进
。
生产资源协同
协同调配生产资源
与供应链上下游企业协同调配生产资源，确保资源的充分利用和 效率最大化。
制定风险应对策略
01
02
03
04
多元化供应商策略
减少对单一供应商的依赖，开 发备选供应商以降低供应风险
。
库存优化策略
通过合理的库存规划和管理， 降低库存成本和缺货风险。
物流协同策略
与物流服务提供商建立紧密合 作关系，共同应对物流风险和
挑战。
应急计划制定
针对可能发生的重大风险事件 ，制定应急计划以快速响应和
01
02
03
04
05
供应链协同定义：供应 链协同是指供应链中各 节点企业为了提高整体 竞争力而进行的彼此协 调和相互支持，通过信 息共享、资源整合、风 险共担等方式实现共同 目标的过程。
供应链协同的重要性
《供应链协调》课件
供应链管理的目标和意义
供应链管理的目标是实现高效率、低成本的物流流程，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
供应链协调的重要性
1 供应链中的各方关系
供应链涉及多个参与方，如供应商、生产商、分销商和消费者等，协调这些关系对于供 应链的高效运行至关重要。
2 供应链协调的意义和价值
供应链协调可以帮助优化物流流程、降低成本、提高交付服务质量、减少库存压力等， 从而增强企业的市场竞争力。
掌握相关的供应链管理软件和技术工具，以 便更好地收集、处理和共享信息。
2 团队合作
具备团队合作精神，能够与供应链中的各方 合作，共同推动供应链协调的实施。
3 沟通技巧
具备良好的沟通能力，能够与供应链中的各 方进行有效的沟通和协商。
4 问题解决能力
能够快速识别和解决供应链中出现的问题， 保证供应链的高效运行。
《供应链协调》PPT课件
欢迎来到《供应链协调》PPT课件！本课程将介绍供应链管理的概述、供应 链协调的重要性、主要内容、关键问题、所需技能和能力，以及相关案例分 析和未来趋势。
供应链管理概述
什么是供应链管理
供应链管理是一个综合性的管理概念，涉及到产品的生产、流通和销售过程中所有相关的企 业和机构。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
供应链协调的主要内容
1
供应链协调的过程
2
供应链协调的过程包括需求协调、生产
协调、物流协调等，通过信息交流和合
作来实现。
3
供应链协调的定义和解释
供应链协调是指在供应链中协调各个环 节之间的关系，以实现整体目标和高效 运作。
供应链协调的策略
供应链协调的策略包括流程优化、信息 共享、合作伙伴关系建立等，以提高协 作效果和运营效率。
供应链管理的目标是实现高效率、低成本的物流流程，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
供应链协调的重要性
1 供应链中的各方关系
供应链涉及多个参与方，如供应商、生产商、分销商和消费者等，协调这些关系对于供 应链的高效运行至关重要。
2 供应链协调的意义和价值
供应链协调可以帮助优化物流流程、降低成本、提高交付服务质量、减少库存压力等， 从而增强企业的市场竞争力。
掌握相关的供应链管理软件和技术工具，以 便更好地收集、处理和共享信息。
2 团队合作
具备团队合作精神，能够与供应链中的各方 合作，共同推动供应链协调的实施。
3 沟通技巧
具备良好的沟通能力，能够与供应链中的各 方进行有效的沟通和协商。
4 问题解决能力
能够快速识别和解决供应链中出现的问题， 保证供应链的高效运行。
《供应链协调》PPT课件
欢迎来到《供应链协调》PPT课件！本课程将介绍供应链管理的概述、供应 链协调的重要性、主要内容、关键问题、所需技能和能力，以及相关案例分 析和未来趋势。
供应链管理概述
什么是供应链管理
供应链管理是一个综合性的管理概念，涉及到产品的生产、流通和销售过程中所有相关的企 业和机构。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
供应链协调的主要内容
1
供应链协调的过程
2
供应链协调的过程包括需求协调、生产
协调、物流协调等，通过信息交流和合
作来实现。
3
供应链协调的定义和解释
供应链协调是指在供应链中协调各个环 节之间的关系，以实现整体目标和高效 运作。
供应链协调的策略
供应链协调的策略包括流程优化、信息 共享、合作伙伴关系建立等，以提高协 作效果和运营效率。
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导致需求放大现象的原因
❖系统原因
▪ 订货周期和供应链的层次结构 ▪ 现有供应链自身无法克服
❖非系统原因
▪ 主要是指经营中供应链各成员的有限理性或非 理性行为
▪ 非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前 提下解决
2、Hockey-stick现象及产生的原因
▪ Hockey-stick现象实例
300000 250000 200000 150000 100000
二、供应契约分类
▪ 按照合作程度划分 ：
• 单方策型和联合决策型供应契约
▪ 按照需求的特点划分 ：
• 需求确定型 • 需求不确定型供应契约
▪ 按照契约参数划分 ：
• （1）削价契约（Markdown contract） • （2）收入共享契约（Revenue sharing contract） • （3）数量折扣契约（Quantity discount contract） • （4）最小购买数量契约（Minimum purchase
10000
供应商
8000 6000 4000
顾客
配送中心
工厂
单位/周
2000
0 时间
图3-1 “需求放大效应”示意图
导致需求放大现象的原因
❖在李教授（Hau L. Lee）研究的基础上， 人们归纳总结出导致需求放大现象的原因 主要有如下几个方面：
▪ 需求预测修正 ▪ 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 ▪ 大批量订购 ▪ 补货供给期延长 ▪ 配给和短缺之间的博弈
供应链管理
第3章 供应链运作的协调管理 ▪ 第1节 供应链协调问题的提出 ▪ 第2节 提高供应链协调性的方法 ▪ 第3节 供应链的激励问题 ▪ 第4节 供应契约 ▪ 第5节 几种常见的供应契约
第1节 供应链协调问题的提出
一、供应链运行不协调的表现
▪ 1、供应链中的“需求变异放大”现象及产生 的原因
需求量（件）
需求概率密度
300
0.00
400
0.01
500
0.04
600
0.10
700
0.20
800
0.25
900
0.22
1,000
0.12
1,100
0.05
1,200
0.01
1,300
0.00
制造商的利润水平
期望利润
￥150,000 ￥130,000 ￥110,000
￥90,000 ￥70,000 ￥50,000 ￥30,000 ￥10,000 ￥-10,000 ￥-30,000 ￥50,000
▪ 总量折扣 (Volume discounts) 的价格政策
Hockey-stick现象对公司营运的影响
▪ 使公司的库存费用比需求均衡时高很多 ▪ 公司增加更多的加班和物流费用 ▪ 工作人员的差错率增加 ▪ 公司的服务水平显著降低 ▪ 增加了供应链的总成本及供应链成员的经营风
险 ▪ 对公司和经销商的正常经营和利润不利
三、基于供应契约的激励模式
▪ 回购（Buyback）契约
¥130,000
¥110,000
¥90,000
期望 利润 ¥70,000
¥50,000
¥30,000
¥10,000
订货量
-¥10,000 200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
图3-4 回购契约下的供应链收益
第4节 供应契约
▪ 缩短考核周期可以减小出库波动的幅度 ▪ 与经销商共享需求信息和改进预测方法 ，尽可
能让折扣点与经销商的外部需求一致或略高
第3节 供应链的激励问题
❖ 一、供应链激励问题的提出
▪ 传统供应链合作机制存在的问题
消
制造商
批
零售商
费
发
者
价
图3-3 由一个制造商和一个零售商组成的供应链
表3-1 市场需求概率分布
contract）
二、供应契约分类
▪ 按照契约参数划分 ：
• （5）数量柔性契约（Quantity flexibility contract） • （6）带有期权的数量柔性契约（Flexibility
quantity contract with option） • （7）回购契约（Buyback contract） • （8）备货契约（Backup contract） • （9）质量担保契约（Quality contract）
3、双重边际效应
❖现象
▪ “双重边际效应（Double marginalization）” 是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大 化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于 其生产边际成本。
❖产生原因
▪ 企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化 的目标不一致
第2节 提高供应链协调性的方法
一、缓解“Bullwhip”效应的方法
三、供应契约的作用
▪ 降低“牛鞭效应”的影响 ▪ 实现供应链系统的协调，消除“双重边际效应” ▪ 增强了供应链成员的合作关系
订货量
400
600
800
100
1200
1400
1600
0
零售商
制造商
供应链
图3-4
二、供应契约
❖供应契约（Supply Contracts）
▪ 是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会 主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有 效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高 用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应 链的绩效及每一个成员企业的绩效。
50000 0
2006
2005
1-28
2-25
3-25
4-22
5-20
6-17
7-15
8-12
9-9
10-7
11-4
12-2 12-30
图3-2 2005、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图
Hockey-stick产生的原因
▪ 公司对销售人员的周期性考评及激励政策造成 了这种需求扭曲的现象
❖一、供应契约的参数
▪ 以不同的契约参数为出发点，就能够以不同类 型的供应契约为对象展开研究
▪ 契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用
▪ 供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起 到激励和约束作用，以影响节点企业的行为
供应契约的参数类型
▪ 决策权的确定 ▪ 价格 ▪ 订货承诺 ▪ 订货柔性 ▪ 利润分配原则 ▪ 退货方式 ▪ 提前期 ▪ 质量控制 ▪ 激励方式 ▪ 信息共享机制
▪ 提高供应链企业对需求信息的共享性 ▪ 科学确定定价策略 ▪ 提高运营管理水平，缩短提前期 ▪ 提高供应能力的透明度
二、缓解“Hockey-stick”现象的方法
▪ 采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的 方式
▪ 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期， 从而让经销商的这种进货行为产生对冲
▪ 延长考核周期可以减少Hockey-stick现象出现 的频率