企业内部控制案例分析----从内控角度看德隆“帝国”的覆灭共37页文档
企业内部控制案例分析----从内控角度看德隆“帝国”的覆灭
第三号人物是罗森菲尔德(Rosenfield)，前哈佛教授，步马里 卫泽后尘，做过所罗们债券部主管。94年投入长期资本管理。
第四第五两位人们都把他们相提并论，是梅顿(Robert Merton) 与苏格斯(Myron Scholes)，一为哈佛教授，另一为史坦福教授，由 于在金融财务学领域的卓越成就，于97年共享诺贝尔经济学奖。
• 流通业——城市商品流通业、农村农资超市等；
• 服务业——金融和旅游文化服务等。
德隆体系
金
上
非
融
市
上
机
公
市
构
司
公
群
群
司
金 新 信 托
德 恒 证 券 等
新 疆 屯 河
湘 火 炬
合 金 投 资
星 特 浩
深 圳 明 斯 克 等
关联/绯闻公司：
嫡系公司：
人福科技(600079)
新疆屯河(600737) 伊利股份(600887)
福田汽车(600166)
关联机构： 德恒证券 恒信证券 金信信托 中富证券
二、德隆危机 :5亿玩不动千亿
1、危机产生原因： 1. 德隆采用的是产业运作导向型的并购模
式，其核心是要形成产业的核心竞争力。但 德隆只注重了规模的扩大，涉足行业跨度过 大，缺乏足够的产业行业整合能力，没有形 成横向合力或纵向合力。另外GE并购模式与 资本运作模式相比，产业的运作对资金的需 求较大。
德隆利用金融机构融资,发端于1997年的新疆金融租赁。 1996年10月,新疆德隆进入新疆屯河,成为第三大股东。半年之后, 新疆金融租赁公司发行了1亿元的特种金融债券。而新疆德隆和 新疆屯河各占新疆金融租赁公司12.73%的股权。这1亿元特种金 融债的用途一直语焉不详。
内部控制案例分析
内部控制案例分析内部控制是指组织为达到经营目标，提高经济效益和效率，防范风险和阻止损失，制定出一套系统的、全面的、连贯的、相互关联的体制、政策和程序。
下面以公司财务内部控制案例为例分析。
某公司是一家在一个国家中规模较大的制造业公司，该公司的内部控制出现了严重的问题。
首先，公司没有建立完善的财务政策和程序，导致财务操作缺乏规范性。
例如，公司的记账人员没有制定明确的记账流程，经常出现漏账或遗漏账目的情况，给财务报表的准确性和真实性造成了很大的影响。
其次，公司存在着明显的权力滥用和内部盗窃问题。
例如，公司的财务主管负责审批和领取员工的差旅费用报销，但他滥用职权，将员工报销的差旅费用直接转入了自己的私人账户，长期以来没有被发现。
这种权力滥用和盗窃行为不仅给公司造成了经济损失，还严重破坏了员工的奋斗动力和企业文化。
再次，公司存在着对资产的管理不善问题。
例如，公司的财务部门对固定资产的登记和管理粗疏，大量的固定资产无法准确地登记和管理，导致了资产的浪费和滥用。
此外，公司对库存的管理也存在问题，经常出现过度备货和错货的情况，造成了公司的大量资金占用和仓储费用的增加。
最后，公司的内部控制机制较差，审计和监督机制不完善。
例如，公司的内部审计部门没有独立的地位和权力，无法对公司的财务操作进行有效的监督和审计。
此外，公司缺乏有效的外部监督机制，导致了企业管理的混乱和不规范，给公司的经营和发展带来了极大的风险。
针对以上的问题，公司应该采取以下的措施来改进内部控制水平。
首先，公司应该建立完善的财务政策和程序，明确、规范、流程化地进行财务操作。
其次，公司应该加强对职工权力的监督和管理，建立健全的内部审计和监督机制，以防止权力滥用和盗窃行为发生。
此外，公司应该加强对资产的管理，建立健全的固定资产和库存管理制度，有效减少资产的浪费和滥用。
最后，公司应该加强内部控制的外部监督，引入独立第三方进行审计和监督，提高公司内部控制的透明度和可信度。
企业案例分析之德隆败因何在
1500%和1100%．但随着股价的平稳走强，德隆并没有套 现．而是利用这些上市公司展开了更大规模的产业整合行动 ，使得这些上市公司相继成了产业整合的枢纽。从这里，我 们可以发现了德隆资本运营的深层目的，而这个深层目的也 恰恰就是德隆与其他企业在资本运营模式上的实质差异。
（三）以并购后的上市公司为核心，通过充分发挥其强有力 的融资功能，对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整 合，形成了一个强大的战略投资体系。
（２）浮躁的公众舆论环境——我国资本市场和舆论环境 整体都是非理性的。一方面，德隆得势时，即使在熊市也 被股民大加追捧，昂着"牛"头高歌猛进；政府、媒体也都 对德隆大加褒扬。另一方面，当一家金融机构收贷之后， 会有一批媒体关注，媒体对德隆更多的是道德批判而不是
路漫漫其悠远
量化研究，这又导致了公众的进一步怀疑，继而是更多的金 融机构收贷和更多的媒体怀，而这一切最终导致了一个信用 危机，从而有了对德隆的恐慌式挤兑，德隆的股价最终因外 界的流言蜚语而狂跌不止，市值瞬间缩水。
主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和
路漫漫其悠远
旅游业，很少投资高科技产业。他们认为高科技风险大，是 风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的 支撑者，进行整合的空间较小。德隆进行产业发展决策的一 个基本依据就是站在全球化的角度看问题。他们选择一个产 业、投资一个项目，首先从国际市场的需求和供应来思考项 目的可行性，时时刻刻着眼于国际分工。这种全球化观念不 同于我们许多企业“走向国际市场”的“平面”概念，而是一种 俯视市场的“立体”概念，不仅仅是把国内的产品输出国外或 把国外产品输入国内，而是从全球的角度选择市场切入点、 选择生产基地、选择合作伙伴。
德隆败因始末
03
人才培养
德隆应重视人才培养和引进，建立完 善的人才激励机制，打造一支高素质 、有创造力的员工队伍。
稳健经营，降低杠杆率
风险管理
德隆应加强风险管理，建立完 善的风险管理制度和体系，提
高风险防范和化解能力。
财务稳健
德隆需要保持财务稳健，合理 安排资本结构，降低财务风险 和杠杆率，确保企业持续健康
发展。
德隆败因始末
xx年xx月xx日
目录
• 德隆集团简介 • 德隆失败的原因分析 • 德隆失败的后果 • 德隆的转型之路 • 德隆未来的展望
01
德隆集团简介
公司发展历程
起步于80年代
德隆集团成立于1986年，从 一个小的贸易公司开始，逐渐 发展成中国最大的私人控制的
企业集团之一。
发展壮大
通过在农业、制造业、金融和房 地产等领域的投资和发展，德隆 集团迅速壮大。
建立风险预警机制
为有效防范风险，德隆需要建 立风险预警机制，及时发现和
应对潜在风险。
注重风险防范
要点一
提高风险意识
德隆需要提高全员风险意识，使风险 管理理念贯穿于企业经营管理全过程 。
要点二
建立健全风险管理体 系
德隆需要建立健全风险管理体系，明 确风险偏好和风险容忍度，制定相应 的风险应对措施。
要点三
新领域，进一步优化公司的业务结构。
创新引领
03
德隆应以创新为引领，积极布局新技术、新产业、新业态，培
育新的增长动力和竞争优势。
加强与政府合作
政策对接
德隆应加强与政府部门的沟通与协调，积极参与政策制定和实施，争取政策支持和扶持。
合规经营
德隆需要强化合规意识，严格遵守国家法律法规和政策规定，树立企业良好的社会形象。
德隆帝国崩塌原因深层次剖析
德隆帝国崩塌原因深层次剖析一、关键词：民营企业德隆产业信贷危机单案例研究二、摘要：市场经济条件下，随着竞争的越来越激烈，中国民营企业要想迅速发展壮大，资本运营可谓是必然选择。
然而赘本运营有其内在规律，中国民营企业只有真正认识它、并遵循其规律运作，才能通过资本运营拓宽融资渠道和合理利用，促进产业升级，最终实现以产带融、以融促产的发展道路。
实质上，国有企业资本经营就是把国有企业所拥有的有形无形存量资产或资本变为可以增值的活化资本，通过运筹谋划和优化配置．以最大限度地实现国有资本增值目标，是买卖国有资产与国有企业的经营行为，是国有企业的产权流动。
这是国有企业发展到一定规模和阶段时，改革改制必然采取的一种战略选择，国有企业必须运用资本市场，改变资本结构，吸纳外部资源。
剥离不良资产，在组织、制度和技术上创新。
从而延长企业的生命周期，达到低成本高效益扩张的目的。
目前中国民营企业纷纷试水资本市场，同时各种问题不断浮出水面，其中德隆集团可谓是典型，从德隆案例剖析中国民营企业资本运营和产业整合之问如何进行的一些经验教训，希望能给中国民营企业资本运作一些启示。
德隆的失败揭示了我国食业当前资本运营的制度弊端和金融机制不健全的危害，各监管部门监管行为的缺失，以及企业在资本运营时虑建立的模式和运作方法及采取的手段。
如何正确的运用资本运营来使企业做大做强，是我们应该在实践中不断摸索和总结的一个永久课题。
三、企业介绍（德隆系的产业体系）德隆系组织解构可以看着是一个金字塔形状，唐氏兄弟和一批自然人股东处于塔尖；下一层是产业和金融两个执委会，其中多为创业元老和股东；再往下一层即为德隆国际和友联战略管理中心、中企东方。
德隆国际和友联管理下面又分别对应了各个企业实体和金融机构，中企东方则主管行业研究与投资银行工作。
德隆系繁杂的产业体系大体可以分为五类：第一类是上市公司资产，主要由德隆国际绝对控股新疆德隆；由新疆德隆出面，控制屯河集团、湘火炬和合金投资3家公司，再由屯河集团控制新疆屯河，由新疆屯河出面控制天山股份，6家企业呈现金字塔状谱系，组成德隆主要上市公司资产，这些上市公司再去控制庞大的孙公司体系。
内部控制失败案例
内部控制失败案例内部控制是企业管理中非常重要的一环，它涉及到企业的财务状况、经营效率和风险管理等方面。
然而，在一些企业中，由于内部控制措施不完善或执行不到位，导致了一些内部控制失败的案例。
本文将就某公司内部控制失败的案例进行分析和总结，以期引起更多企业对内部控制的重视和改进。
该公司是一家制造业企业，由于市场竞争激烈，管理层为了追求更高的利润，往往会忽视内部控制的重要性。
在这种情况下，一些内部控制失败的案例开始浮出水面。
首先，该公司存在着资金管理不规范的问题。
在日常经营中，由于缺乏有效的资金监管措施，导致资金的流动性不足，甚至出现了资金挪用的情况。
这种情况下，不仅会影响企业的正常经营，还会给企业的声誉和信誉带来极大的负面影响。
其次，该公司的内部审计机制存在缺陷。
由于内部审计工作的不到位，一些违规行为得不到及时的发现和纠正，给企业带来了潜在的风险。
例如，一些员工可能会利用审计漏洞进行违规操作，而这些问题往往需要通过严格的内部审计机制来加以监控和纠正。
另外，该公司的信息系统安全措施也存在不足。
随着信息技术的发展，企业的信息系统安全问题变得越发重要。
然而，在该公司，由于缺乏有效的信息系统安全措施，导致了一些重要数据的泄露和篡改，给企业的经营活动带来了严重的隐患。
综上所述，该公司内部控制失败的案例主要表现在资金管理、内部审计和信息系统安全等方面。
这些问题的存在不仅影响了企业的经营效率和风险管理，还给企业带来了潜在的财务风险和声誉风险。
因此，企业管理层应当高度重视内部控制，加强内部控制措施的建设和执行，以确保企业的稳健经营和可持续发展。
总之，内部控制的重要性不言而喻，任何一家企业都不应忽视其存在的问题。
希望通过对该公司内部控制失败案例的分析，能够引起更多企业对内部控制的关注和改进，从而提升企业的管理水平和竞争力。
企业内部控制失败的典型案例
企业内部控制失败的典型案例企业内部控制是指企业为实现经营目标，保护企业资产，确保财务报告的可靠性和合规性，以及遵守法律法规和规章制度而建立的一系列制度、政策和程序。
然而，由于各种原因，企业内部控制可能存在失败的情况。
下面列举了10个典型案例，以说明企业内部控制失败的原因和后果。
1. 财务造假案例：2001年，美国能源公司恩斯特·杜邦（Enron）因大规模财务造假而破产。
该公司通过虚构资产和利润，隐藏负债，误导投资者和审计师，导致企业内部控制失效。
这个案例揭示了企业内部控制不严格和监管不力的问题。
2. 内部腐败案例：2015年，德国汽车制造商大众汽车公司（Volkswagen）被揭发在柴油车尾气排放测试中作弊，实际排放超过法定标准。
这个案例揭示了企业内部控制失效，缺乏有效的监督和审计机制，导致内部腐败问题。
3. 数据泄露案例：2013年，美国零售巨头塔吉特公司（Target）遭到黑客攻击，导致超过4000万客户信用卡信息被窃取。
这个案例揭示了企业内部控制对于数据安全的重要性，以及缺乏有效的信息安全管理措施可能导致严重后果。
4. 内部盗窃案例：2011年，英国报纸《新闻世界》因电话窃听丑闻曝光，涉及记者和编辑非法获取他人电话信息的行为。
这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的监督和审计机制，导致内部盗窃问题。
5. 贪污受贿案例：2014年，中国原国家石油公司副总经理王永春因受贿罪被判处死刑。
这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的反腐败机制和监督机制，导致贪污受贿问题。
6. 生产安全事故案例：2013年，中国河北省石家庄市一家化工厂发生爆炸，造成多人死伤。
这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的生产安全管理措施和监督机制，导致生产安全事故。
7. 信息泄露案例：2017年，美国信用报告机构Equifax遭到黑客攻击，导致1.4亿人的个人信息泄露。
这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的信息安全管理措施和监督机制，导致信息泄露问题。
德隆系的崩溃财务案例分析
德隆系的崩溃财务案例分析近年来，德隆系的崩溃引起了各界的广泛关注。
作为一个以德隆集团为核心的财团，德隆系曾经在中国证券市场上崭露头角。
然而，由于种种原因，该系列公司的财务状况迅速恶化，最终导致其崩溃。
本文旨在通过对德隆系的财务案例分析，揭示造成这一事件的原因，并提出相应的教训和建议。
首先，我们需要了解德隆系的背景。
德隆系是由德隆集团及其旗下的多家子公司组成的财团。
德隆集团是一家在中国服装产业领域拥有重要地位的公司，其在1993年成功登陆上海证券交易所。
在此后的几年里，德隆系迅速壮大，涉足多个行业，如房地产、金融服务、教育等。
然而，财务问题却渐渐开始出现，并逐渐恶化。
其次，我们将重点分析德隆系财务崩溃的原因。
首先，德隆系在房地产行业的投资过于集中，无法有效分散风险。
当房地产市场出现调整时，德隆系的财务状况迅速恶化。
其次，德隆系的子公司之间财务关联度高，相互拖累。
当一家公司遇到财务困境时，将危及整个系列公司的稳定。
此外，德隆系长期依靠负债扩张，债务率高企。
当金融环境紧缩时，德隆系无法偿还债务，陷入了严重的流动性困境。
接下来，我们可以从这一案例中得到一些教训和启示。
首先，投资者和市场监管机构应加强对财团的监管，特别关注其财务状况和关联交易。
二者之间的合作与沟通也十分关键。
其次，公司应确保财务风险的分散，避免过于集中在某一个行业或项目上。
此外，公司应保持谨慎的财务政策，避免过度借债和扩张。
最后，我们可以提出一些应对措施，用以避免类似的财务崩溃事件发生。
首先，公司应建立健全的内部控制体系，加强风险管理和内部审计。
其次，公司应制定合理的财务政策，遵循稳健经营原则，避免不必要的财务风险。
此外，公司还应加强与监管机构的合作，主动配合监管，确保合规经营。
综上所述，德隆系的财务崩溃案例给我们带来了许多教训和启示。
通过对该案例的深入分析，我们可以更好地了解其中的原因和演变过程，并从中得到一些应对措施。
在今后的经营中，我们应引以为戒，严格控制风险，确保公司的财务稳定。
从内控角度看德隆覆灭
从内控角度看“德隆”覆灭一、“德隆事件”的始末唐家四兄弟中年龄最小的唐万新以一个小型彩色照片冲印店起步，开始了唐氏兄弟的经营历史，随后三个哥哥纷纷加入。
1992 年注册成立新疆德隆实业公司德隆集团，总资产是222 亿，已成为集传统产业和新兴产业为一体、实业资本和金融资本相结合、国内市场和国际市场相协调、产品运营和资本运营相配合的多元化跨国投资控股集团。
经营的业务涉及农业、食品加工、汽车零配件、金属材料、电动工具、种业、矿业开发、文化旅游、水资源开发等领域。
德隆的发展模式是“资产并购”，德隆系在多年的发展中也收购了证券、信托、金融租赁和商业银行等金融企业，另外还包括三大上市公司合金投资、湘火炬、新疆屯河和后来才披露的天山股份。
金融机构有恒信证券、德恒证券、金新信托、中富证券、伊斯兰国际信托及健桥证券、昆明商业银行、南昌市商业银行。
其中恒信、德恒、金新三家为德隆旗下公司广为人知。
而伊斯兰国际信托、中富证券、健桥证券也同样和德隆关系密切。
但这样一个超级航母，由于资金链的断裂，不得不被华融公司托管。
教训是惨痛的，但不吸取教训是更可悲的。
二、德隆内部的管理问题（一）超常发展中，未能制定积极稳妥的资金收支计划产业整合一直是德隆引以为豪的企业理念,在这面大旗的引领下,德隆在短短数年内一口气进入了数十个产业,制造出一个又一个并购神话。
德隆曾经提出过一套产业整合模型：以资本运作为纽带,通过企业并购、重组,整合制造业,为制造业引进新技术、新产品,增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道,积极寻求战略合作,提高中国制造业的市场占有率和市场份额,以此重新配置资源,谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者,推动中国制造业的复兴。
确实，德隆也做了很多的研究，也控股了一些优质企业。
正如它的一个前战略监控经理所说，德隆有些企业在某种意义上可以列入中国最优秀的企业行列。
湘火炬在遇到债务危机的公告也证实了这一说法，湘火炬在说明自身基本面处于优良状态时列示了大量数据：公司的大吨位重型车、重型车变速箱、高档客车变速箱、火花塞占全国市场份额分别高达 50%、80%、85%、40%以上,公司出口的刹车盘列全国第一位,公司还拥有国家唯一重型军用越野车生产基地和 1.5 吨位高机动性军用越野车生产基地。
内部控制案例分析
内部控制案例分析一、案例背景在管理和经营活动中，内部控制是确保组织达到其目标的重要手段。
在这个案例分析中，我们将探讨一个内部控制案例，以了解其中存在的问题及其对组织的影响，并提出改进建议。
二、案例描述某公司是一家销售电子产品的零售企业，拥有多家门店。
最近，该公司出现了大量库存盗窃事件，造成了巨额经济损失。
经过初步调查，发现这些盗窃事件与公司内部控制体系的弱点有关。
三、问题分析1. 控制环境不健全：公司内部管理层对控制环境的重要性和制度的执行态度较为漠视，缺乏对员工行为的监督和奖惩机制。
2. 缺乏有效的风险评估：公司没有建立完善的风险评估机制，没有及时识别和评估安全风险，导致安全漏洞较多。
3. 职责分离不清：公司内部职责分配不够明确，导致仓储人员同时负责进销存管理，缺乏监督和制衡机制。
4. 缺乏有效的现金管理措施：公司现金流量管理不规范，对现金的存储和使用没有明确的规定，容易引发盗窃事件。
四、影响分析1. 经济损失：持续的盗窃事件导致公司遭受了巨额经济损失，公司的盈利能力受到了严重影响。
2. 员工士气下降：盗窃事件的发生会使员工对公司的信任感降低，士气低迷，工作积极性受到较大影响。
3. 市场声誉受损：一连串的盗窃事件会对公司的声誉造成严重伤害，客户们对公司的信任度也会下降，影响销售额和市场份额。
五、改进建议1. 加强管理者对内部控制的重视：公司管理人员应加强对控制环境的重视，提高员工对内部控制的认知和重要性。
2. 建立完善的风险评估机制：公司应建立有效的风险评估流程，定期检查和评估安全风险，及时采取措施解决相关问题。
3. 清晰的职责分工：明确员工的职责范围，特别是在库存管理方面，建立严格的监督和制衡机制，减少机会主义行为。
4. 加强现金管理措施：制定现金管理制度，明确现金的收付流程，加强对现金的存储和使用的监督，避免现金流失和盗窃。
六、结论通过本案例的分析，我们认识到内部控制在组织管理中的重要性。
德隆事件内部控制透析课件
德隆事件暴露出企业内部控制 存在的问题，如风险意识不足 、内部控制体系不健全等。
德隆事件促进了中国企业加强 内部控制建设，提高了对风险 管理的重视程度。
02
德隆内部控制分析
内部控制定义
内部控制是一种过程，旨在为实现组 织目标提供合理保障。它由组织内不 同层级的人员实施，包括董事会、管 理层和其他员工。
中航油在财务管理、投资决策等环节缺乏有效的控制活动，导 致出现违规操作和内部腐败。
中航油在信息披露方面存在不规范行为，影响投资者判断和公 司声誉。
案例三：五粮液集团内部控制体系完善
良好的内部控制环境 五粮液集团管理层高度重视内部 控制建设，建立完善的治理结构 和内部审计机构，为内部控制提 供有力保障。
德隆内部控制活动
01
02
03
04
德隆的内部控制活动主要包括 以下几个方面
授权审批控制：德隆对各项业 务的审批权限进行了明确规定 ，确保各项业务在授权范围内
进行。
会计控制系统：德隆建立了完 善的会计控制系统，确保财务
报告的准确性。
内部审计和监督：德隆设立了 内部审计部门，对内部控制的 有效性和合规性进行监督和评
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监督机制不全
内部审计机构不健全，缺乏对 内部控制体系的持续监督和评 估。
展望未来内部控制发展趋势
全面风险管理
将风险管理纳入企业战略制定和日常经营活动中，实现全面风险 管理。
信息化控制
借助信息技术手段，实现内部控制的信息化、智能化，提高工作 效率。
内控文化
将内部控制理念融入企业文化中，加强员工内部控制意识的培养 。
信息沟通不畅
华源集团内部信息传递不规范，存在 信息失真和沟通障碍，影响内部控制 效果。
内部控制案例分析
1、 “华联时代”：只要感觉好，现在就投 资
2、 “万通时代”：“遥远”的管理，失控 的局面
在吉林省股份制改革中充当“领跑”角色的 “王子”成了名副其实的“乞丐
当时吉林省看到全国各地都在搞企业上市， 而本省一家上市企业也没有，心情十分急迫， 仓促之际选中了“东北华联”。由于“东北 华联”不具备上市公司要“有3年以上的股 份制经营历史”的要求，在有关部门的运作 下，与远在千里之外的浑江百货大楼嫁接改 造。可只嫁接来了“3年以上的股份制营历 史”，并没有嫁接来规范的股份制经营机制。 名义上，“东北华联”是吉林省股份改革试 点单位，“新三会”全都健全，可实际上还 是国有企业那一套经营思想和经营方式。也 就是说，企业在上市后，一步登天，可是在 天上才发现没膀，不会飞翔。
1998年2月，长春高斯达公司正式成为“东北华 联”的第一大股东。1年后，已经戴上ST帽子的“ 东北华联”被更名为“ST高斯达”，“东北华联” 四个字在股市上“消失”了。
1.本案例中“东北华联”对对外投资业务未进行
预算控制，没有制定科学合理的对外投资计划。 盲目扩张，在科、工、贸全方位发展，短短1年
（2）了解对外投资当地的税法、金融外汇政策、会计政策等， 判断其对投资项目的影响，并针对具体情况提出解决办法。
（3）预测或审核项目开发人员预计的项目现金流量。对股东需 提供的股本、免息借款和计息借款以及项目本身的融资、成 本控制和预期回报做出合理预测并提出安排建议。
（4）计算或复核项目开发人员计算的项目分析指标，估计项目 可能发生的最大财务风险及公司的财务承受能力，并据此发 表意见。对规模较大的投资项目应考虑货币时间价值的分析 评价方法，主要包括净现值法、内含报酬率法和现值指数法。
时间，“东北华联”便由一个商业大厦摇身变 成拥有55个全资子公司，6个控股和参股企业， 资产5.6亿元的集商业、实业、房地产于一体的
我国企业内部控制失败案例分析
我国企业内部控制失败案例分析目录第一节三鹿集团公司内部控制案例分析 (2)第二节中海集团釜山公司内部控制案例分析 (12)第三节中航油新加坡公司内部控制案例分析 (19)第一节三鹿集团公司内部控制案例分析河北石家庄三鹿集团股份有限公司（以下简称三鹿集团）是国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中位居全国第三名。
作为农业产业化国家重点龙头企业和河北省、石家庄市重点支持的企业，三鹿集团先后荣获全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业、中国优秀诚信企业等省以上荣誉称号二百余项。
其主导产品三鹿配方奶粉被国家技术监督局列为全国首批重点保护的13个品牌之一，产销量已连续15年实现全国第一，酸牛奶进入全国第二名，液体奶进入全国前三名，年销售额达100亿元。
三鹿集团的前身，是成立于1956年的幸福乳业生产合作社。
1983年，在乳品行业率先研制、生产婴儿配方奶粉，“三鹿牌”母乳化奶粉获“全国轻工业优秀新产品奖”。
1993年开始，在乳品行业率先实施品牌运营及集团化战略运作，借助低成本扩张，以资本运营为突破口，先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的多家企业进行控股、合资、合作。
1996年，由石家庄乳业公司作为大股东发起成立三鹿集团，田文华担任三鹿集团董事长、总经理和党委书记，先后荣获全国质量管理先进工作者、首届中国创业企业家、全国优秀女企业家等100多项荣誉称号。
2002年，三鹿奶粉、液态奶被确定为国家免检产品，并双双荣获“中国名牌产品”荣誉称号，“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。
2005年，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一。
2006年，引入贵为全球最大乳品原料出口商的实力股东新西兰恒天然集团，在国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”中位居乳品行业第一位，经“中国品牌500强”组委会评定的“三鹿”品牌价值高达149.07亿元。
企业内部控制案例分析DOC
企业内部控制案例分析DOC一、案例背景及问题:企业为了规范财务管理，确保财务报告的真实性和准确性，决定建立完善的内部控制制度。
然而，在实施过程中，出现了一些问题。
首先，企业缺乏相关的内部控制制度和程序，导致财务管理混乱，无法准确地反映企业的真实财务状况。
其次，企业的内部控制人员素质较低，缺乏专业知识和经验，无法有效地执行内部控制制度。
再次，企业的内部控制体系不完善，存在一些重要环节的缺失，无法对企业的各项业务活动进行全面监督和管理。
最后，企业的内部控制文化较差，员工对内部控制的重要性和意义认识不足，缺乏内部控制意识。
二、分析原因及解决方法:1.缺乏内部控制制度和程序：企业应该建立一套完整的内部控制制度和程序，明确各个环节的责任和权力，确保财务管理的规范性。
企业可以参考相关的法规、规章和标准，制定适合自身特点的内控制度，并定期进行评估和修订。
2.内部控制人员素质较低：企业应该加强内部控制人员的培训和教育，提升其专业知识和技能水平。
可以通过组织内外部培训，邀请专业机构进行培训，提供内部控制知识和案例，增强内控人员的实际操作能力。
3.内部控制体系不完善：企业应该根据自身的业务流程和风险情况，建立完善的内部控制体系，确保各项业务活动的规范运行。
可以引入现代技术手段，建立信息化的内控系统，提高内控工作的效率和准确性。
4.内部控制文化较差：企业应该加强内部控制文化建设，强调内控的重要性和意义，增强员工的内控意识。
可以通过加强内控宣传和教育，组织内部控制专题演讲和培训，培养员工的内核控制观念和行为习惯。
三、效果及建议:通过上述措施的实施，企业内部控制的问题得到了解决，取得了一定的效果。
首先，企业建立了完善的内部控制制度和程序，规范了财务管理的流程和方法。
其次，内部控制人员的素质得到了提高，能够有效地执行内部控制制度。
再次，企业的内部控制体系不断完善，对各项业务活动进行了全面监督和管理。
最后，企业的内部控制文化得到了改善，员工对内部控制的重要性和意义有了更深入的理解。
内部控制案例分析
中信泰富事件根源：内控制度的漏洞，中信泰富对风险没有合理估计，对权力没有有效监督，在信息披露上又严重违规，结果导致内部控制系统漏洞百出。
控制环境分析：（1）法人治理机构不健全，董事会职能虚化。
有关外汇合同的签订未经过恰当的审批，而且其潜在的风险也未得到正确的评估。
（2）重大决策缺乏科学性，民主性。
（3）内控失败后补救措施有限。
风险评估分析：追求杠杆交易的高利润，忽视风险。
中信泰富在签订澳元期权合约之前，对澳元外汇走势没有做科学评估，盲目进行交易。
泰富进行外汇交易不只是为了对冲风险，而是为了谋取暴利。
控制活动分析：授权有问题或是涉及欺诈。
董事会对公司的重大决策缺乏责任和监管。
于财务董事未遵守公司政策，公司本已设立的双重审批制度也未能组织事件发生，说明中信泰富已有的内部控制环节形同虚设，对高管人员的约束的制度和力度欠缺。
信息和沟通分析：（1）内部信息不流畅。
（2）对外部信息不敏感，风险控制策略很有问题，管理层对投资市场信息的敏感程度明显不足。
（3）不能遵守法律法规的要求及时披露相关信息。
（4）会计信息未得到充分体现。
监控分析：自身内部监督却没有合理有效地设计和落实，透明度不足。
教训与启示：内部控制及其信息披露对于任何一个公司都是极为重要的。
1．从企业自身的角度看（1）必须建立和完善风险控制机制，健全公司治理结构。
（2）内部控制是公司治理的重要体现，也是向投资者，公众和政府等传达管理层管治，经营理念的重要渠道。
（3）加强信息与沟通在内控中的地位，建立良好的信息沟通与披露的平台。
（4）提高管理者的内部控制意识，将风险控制升华为企业文化（5）借鉴国外先进经验,实行“控制自我评估”，加强自我监督。
2．从政府监管部门的角度看（1）相关职能部门要做好国企和国有控股企业风险控制的监管。
（2）相关职能部门要加强对企业信息披露的监管。
（3）形成问责文化，加大对问题企业的管理层的处理力度。
新老巨人内部控制对比根源：内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。