(TQM全面质量管理)全面质量管理操作实务

（TQM全面质量管理）全面质量管理操作实务
第壹节全面质量管理(TQM)基本概念
壹.质量管制的目的
对消费者、顾客做保证，使能长期、安心、满足的使用制品或服务。

使质、量、成本达最佳的状态，尤其是质量成本的降低。

二.对质量管制的误解
质量管制=管制质量
质量是靠严格检查出来的
没有不良品就是质量保证
质量管制是品管单位的事情
质量只限于产品的质量
三.全面质量管理
1.意义
结合X公司内所有部门全体人员在所有阶段中，以最经济有效的方法（Q.C.D.M.S）提供符合顾客需求，且获得安心感、满足感的产品或服务所实施的质量管理活动。

所有部门全体人员参和：
上自董事长、总经理、经理，下至课长、班长、组长、以至于幕僚人员及担当者，每壹个人都进行质量管理活动。

所有阶段中实施：
从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等每壹阶段均做好质量保证。

2.实施原则
确实做好质量保证，使顾客获得安心感、满足感。

贯彻后工程是顾客的想法，以打破本位主义。

彻底转动PDCA的管理循环。

实施标准化，建立协力合作的管理体系制度。

依据事实的管理，且活用统计方法。

尊重人性，建立全员参加运营的制度管道。

有系统的不断持续进行教育训练。

实施方针管理和机能别管理，建立壹具有综合性、贯穿性的管
理制度。

之上随时保持QC的想法及行动。

3.构成
四.企业体质强化和改善
1．认知
企业体质即为企业之力，如企划力、开发力、销售力、竞争力、整合力、组织力、管理力、获利力……。

良好体质使企业体受外在环境冲击小，而能永续繁荣。

体质之强化，无特效药，需从本身决心，恒心做起。

实施TQM的目的，主要在达到企业体质之强化和改善。

2．企业体质不良现象
只重生产
习以为常
不顾大局
马马虎虎
顺其自然
本位主义
未活用数据、情报
未发挥各人能力和潜力
只听命行事的被动
不亲自发现问题
多壹事不如少壹事
将问题推诿给部下
凡事被动、等待指示
凡事缺乏计划、体系的观念
不重视质量
只见结果
依赖KKD
半途而废、未能追根问底
仅限于应急对策
满足现状不求改变
推托责任
不讲求方法
3．体质之强化
问题易显在化的体质
重点导向的体质
重视过程管理的体质
重视源流的体质
全员有体系指向的体质
全员有保证的责任意识的体质
第二节质量保证
壹．质量保证的意义
1．消费者指向，使安心满意。

2．质量第壹主义，且无质量责任问题。

3．TOP以下全员关心质量的活动。

4．不断转动PDCA，使质量向上。

5．是生产者的责任不是消费者或检查部门之责任。

6．严格检查，不良品免费交换及某期间内的免费修理，是无法保证质量、无法让消费者安心、满足的。

二．质量保证的演进阶段
1．以检查为重点的质量保证。

认为由品管人员来确实检查，将不良品去除即为质量保证，但
以为QC只是检查人员的事。

且非产品的很多质量特性都适合做安全数检查，如破坏性检查、信赖性检查。

全数检查亦不能保证质量。

检查增加修理及调整工数及废品（料）费用，使产量、效率降低，成本提高。

是人工成本的提高。

2．制程管制为重点的质量保证
质量是于制程中形成的，妥善地管制生产过程，且进行作业者的自主检查。

但仅依已意主观的去设计，未掌握顾客真正喜欢的质量。

原材料之错误选择。

因此，花很多人力、时间于制程上，做严格管制，不良为零，仍无法做好质量保证。

3．以新产品开发为重点的质量保证
质量得自设计和制程。

市场需求多样化，寿命周期短，多种少量生产，新产品开发的质量保证。

从调查、新产品企划……到售后服务，每个步骤均做好评价及质量保证。

须全员所有部门依循品保体系，在各阶段中，充分投入、参和且不断PDCA，以充实质量保证体系。

是积极性的创造需求，领先开发，促进技术水准的提升及国际市场的竞争力。

三．制品责任和质量保证
让消费者安心、长期的使用，质量保证必须顾到制品责任。

要有使用说明书及标示，防止误用。

要有良心契约，不得夸大宣传。

要有废弃公害之防止。

要有故障排除说明，安全第壹。

要有替换零件之方便。

要有批管理，追踪制度之建立。

四．质量保证和质量成本
适当增加预防成本，可降低评鉴成本及失败成本。

质量成本可分预防成本，鉴定成本及失败成本。

第三节P-D-C-A 管理循环
壹．何谓管理
设定计划，且为达成此计划的壹切活动的全体
管理循环——整个管理活动能够PDCA 循环表示，
如下图：
二．对管理的误解
将管理当成理论性、抽象性、精神性。

将管理当成管制、限制、箝制。

将管理当成高阶层或某些阶层的事，且非全员参加。

欠缺全员教育。

没有重视管理目的或目标之明确。

将管理局限于“爱拼才会赢”，不重视方法。

完全用KKD 不重视QC 手法。

将管理着重于“人治”，本位强。

三．管理活动的分类
1.管理活动的维持、改善。

2.维持是遵照标准从事工作，且针对结果的异常状态，采取措施使恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。

3.改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较当下水准高的地方。

4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA 管理循环，而且能自主性地转动PDCA 从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.M.S 的实力才能不断地提高,管理能力也能不断地进步。

四．P-D-C-A 管理循环
1.拟定计划(PLAN)
P1：明确目的、目标
掌握顾客要求。

实
施
预测未来趋势或条件的变化。

考量X公司现状、技术水准、制程能力。

明确方针、目的、目标值及管理基准值。

P2：决定达成目标的方法
究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要原因。

依重要要因，采抑制方法或思考达成目标的方案。

多角度评估各方案，选定最适者。

拟定计划，以5W2H予以整合，且对“如何做”订定相关标准。

订计划须让相关人员参加。

2．实施（DO）
D1：教育训练
主管有教育部属之责任。

避免命令、要求等强制性手段。

知其然也知其所以然之宣导，以策动其责任感及内发性动机。

以5W2H方式系统化教育，使其了解计划的整体及实施作业的相关标准。

D2：工作实施
“贯彻实施”意志的传达
确实依标准实施的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。

命令下达壹次完成且要明确。

适当授权。

收集有关数据。

3．调查（CHECK）
C1：查检要因
调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。

管理者经常巡视现场，若过程和计划有差异，应迅速追查原因。

最好以具体表格来查检过程原因。

C2：定期以结果来查检
结果以数据和目标值（或管理基准值）来比较。

应用统计分析，发掘潜在问题及真因。

见树见林。

4．处置（ACTION）
A1：应急措施
针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象。

治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好质量保证。

须掌握时效。

A2：再发防止措施
除去真因，使同壹原因，不发生第二次。

治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。

和标准化、愚巧法结合。

处置措施是否有效要加以确认。

5.彻底转动P-D-C-A使技术储蓄
使标准书内容更趋完整和符合实际。

每转动壹次，不良就愈少，管理水准也愈高。

做好全X公司质量管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化。

6．PDCA需在有质量意识，问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效。

第四节制程的质量管制
壹．制程管制的概念
掌握影响质量的有关重要因素，于制造进行的过程中，对这些因素加以管理，使结果在管制状态。

质量是在制程中形成的，管制≠检查，光凭检查，无法做好质量保证。

重视过程的管理：要结果好，过程先要做好。

二．制程变动的原因
1．制程必定会有变动，无法做出完全同样的产品，其变动的原因可分为俩类：
（1）偶然原因
属于不易避免的原因，如熟手人员之变动、同批原料内质量之
变动、设备运转中之变动等。

虽照标准进行仍会发生之变异。

（2）异常原因
属可避免，也应予以避免的原因，如不同批原料间之变动，生
手未训练引起之变动等，设备调整错误所引起之变动等大都系
因不遵守作业标准或标准不周全而发生之变异。

2．制程管制须能判别是何种原因的变动
正常的变动当作是异常，则反会造成质量差异更大，制程不稳、效率降低等。

要能正确的判断，须先让制程在管制状态。

三．制程的状态
1．制程在管制状态
制程的变动大部分是偶然原因引起。

4M皆按壹定标准、很稳定的进行作业。

结果稳定可预测，有异常可马上发现。

2．制程在非管制状态
经常有异常原因的变动。

4M无壹定标准，或有标准但未按标准进行作业。

结果不稳定，无法预测。

3．制程被管制的基本前提
（1）制程进入管制状态（且不代表没有不良发生
进行制程（工程）解析，掌握重大要因，予以标准化，使在
第五节标准化
壹．何谓标准化
1．标准：考虑企业实际状况及需要使达统壹，单纯之目的，合理的就企业内有关人，事，物等各项业务活动加以制定。

2．标准化：活用此标准以达运营管理目的的有组织的行为，是为标准化。

二．标准化的重要性
1．是壹切管理活动的基础，有标准才能营运PDCA。

2．脱离人治，整合有关人员的行动步调，有效进行企业内活动。

3．责任和权限得以明确化。

4．使全X公司人员彻底了解上级运营方针。

5．个人技术转换为X公司技术。

6．使X公司各项业务有效营运，达到合理化、效率化。

7．使作业统壹化、质量稳定化、管理安定化、问题显在化。

三．推行X公司标准化须先明确之事项
1．掌握检讨X公司各项业务活动的现状及X公司标准化欲达成的运营效果，制定标准化推行方针。

2．成立推展标准化的组织、营运章程及标准化体系（如图）。

3．明确推行各PDCA阶段各阶层的职掌。

4．决定标准体系及分类编号方式
（1）图例：
X公司标准体系（见下页）
（2）对于上述分类体系，因业务、生产型态、企业规模等而异，不能壹概而论，但必须先建立，否则
产生遗漏或重复制定标准。

无法做好标准书的分类、档案管理。

无法有系统、有计划的整合性推动标准化工作。