现场改善与成本控制实务培训PPT课件讲义教材
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具 制定标准 核查维护成效
检查表
28
现场改善与成本控制实务培训
5s-定义 什么是习惯(素养)? 形成合理维护正确程序的习惯！
你会捡起地上的一张纸吗
29
现场改善与成本控制实务培训
6S实务方法-阶段性目标与实施重点
6S推行三阶段
第一阶段：行动的6S 清理干净的工厂
第二阶段：有效果的6S 整洁漂亮的工厂
就近放在工作区域
是否有用 是否经常使用 数量是否过多
丢弃
放在仓库
多余部分或是丢弃或 是放在仓库
20
现场改善与成本控制实务培训
如何实施1S
存在问题： 员工不知道如何区分“需要和不需要” 员工对浪费视而不见
采取对策： 培训和指导 开展红单运动
21
现场改善与成本控制实务培训
2、2S活动
什么是顺序(整顿)? 将需要的物品合理放置,加以标识,
安排清扫人员 清扫
确定清扫方法
准备工具
方法
清扫
选择清扫工具 每天5分钟清扫活动 制定清扫程序，以实
现高效率 清扫=检查
27
现场改善与成本控制实务培训
2、4S活动
什么是清洁(干净)? 是用来维护3S成果的 方法 是建立在前面3个S正 确实施的基础上 是制定并规范行动的 标准
如何落实4S？
确定3S责任人 将3S熔入每日工作中 原因追溯 方便、管理清扫 配备可触及被清扫地方的工
7.推行活动的复查 标准化
6.推行成果的发表和展示
31
现场改善与成本控制实务培训
单元三 消除现场浪费，降低制造成本
1、为什么要改善现场 2、什么是浪费 3、设备零故障的基本原则 4、建立与成本控制实务培训
1、为什么要现场改善？
价值流向顾客
在顾客眼中能提供产品价值 的过程
搬运
厂区布置差 材料放置地点不合理 中间库存 物流不畅 管理混乱
35
现场改善与成本控制实务培训
加工方法 不合理
材料设计不合理 工位器具欠佳 机器空转 工序安排不合理 不准确的加工
操作动作 不合理
场地布置欠佳 料箱设计不合理 工艺设计不合理 人员安排不当 工具取用不方便
制造不良品
返工工时和材料 交货不及时 成本上升 搬运增加 重复检验 返工场地
一般管理及P(Productivity)、Q(Quality)、C(Cost)、D(Delivery)、 S(Safety)、M(Morale)量化指标
分类 NO.
项目名称
1. 营业额 一般管理 2. 营运利润
3. 附加价值生产力 4. 劳动生产力
5. 设备总合效率
P
6. 突发故障件数 7. MTBF 8. MTTR 9. 小停止次数
生产数量 ×实际 Cycle Time
净稼动率 =
稼动时间
× 100%
④ 性能稼动率：速度稼动率和净稼动率相乘得出的现场作业部门对设备的实际利用度。
理论C/T ×生产数量
性能稼动率 = 速度稼动率 ×净稼动率 =
稼动时间
× 100%
⑤ 良品率：良品在总的生产数量中所占的比率。[不良 = 初期开始的不良 + 工程内的不良 + 不良修理品 (重工)]
百万元 年
百万元 年 元/时 年
％ 月/年
件 小时
分 次
月 月/年 月/年 月/年
13
现场改善与成本控制实务培训
5、现场管理的评价指标
分类 Q
C D S M
NO.
项目名称
10. 制程不良率
11. 客户抱怨 12. 设备保养费用 13. 制造成本降低 14. 生产改善效益 15. 备品备件平均库存 16. 生产 Lead time 17. 呆滞品 18. 重大伤害件数 19. 轻微伤害件数 20. 改善提案件数 21. 多能工培训
4、精益思想：从增值比率看改善空间
增值比率
=
增值时间（Value added time） 制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%
增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间
如：改变形状、改变性能、组装、包装等。
12
现场改善与成本控制实务培训
5、现场管理的评价指标
计算公式
－
－
税后纯利/全公司员工数
营业额/劳工总工作时数
时间稼动率
负荷时间－停止时间 负荷时间
×性能稼动率
产量×基准 C.T. 负荷时间－停止时间
×良 品 率
良品数 产量
依实际全厂机台发生件数累计
总运转时数/故障停机次数
总停机时间/故障停机次数
记录低于 5 分钟（或 10 分钟）停机次数
评价 单位 期间
.
负荷时间 – 停止时间
稼动时间
时间稼动率 =
负荷时间
× 100% = 负荷时间
× 100%
② 速度稼动率；是体现设备原来具备的 (或设置时计划的) 性能可以发挥出多大。
理论 Cycle Time 速度稼动率 = 实际 Cycle Time
× 100%
③ 净稼动率：体现设备的稼动时间中有多少时间是进行产品生产的。
•顾客付钱的特征与特性….
浪费分布在整个价值流中
33
现场改善与成本控制实务培训
2、什么是浪费？
传统的看法
材料、报废、退货、废弃物
MUDA
现代的定义
从
看：一切
都是浪费！
34
现场改善与成本控制实务培训
（1）现场7种浪费
生产过剩
等待
资金积压 质量劣化 占用场地 管理费用增加 经营风险
观察机器 等待材料 机器故障 质量检验 生产不均衡
22. 小组开会次数
计算公式
重工数＋不良品＋报废品 产量
客户实际投诉件数 材料费＋外包费用＋内部人工费用 根据公司成本核算 总改善效益金额－投入成本 (月/年初库存额+月/年末库存额)/2 从接单到出货的平均天数 统计每月截止的成品、半成品及原材料库存量 统计实际发生件数 同上 改善提案件数/员工数 统计实际培训通过的多能工人数
2、3S活动
什么是清扫? 去除所有的灰尘,污垢和油渍,保持处处都是
清洁的.
先彻底大扫除 然后日常化
25
现场改善与成本控制实务培训
3S-清扫 清扫=检查
•确定专人负责
•望
发现不正常现象或是 •闻
细微的质量问题
•闻
•切
即时维修
要求专业人员进 行维修
26
现场改善与成本控制实务培训
3S-如何实施3S
确定清扫对象
16
现场改善与成本控制实务培训
1、6S的定义与来源
1S-整理(Seiri): 区分要与不要,并將不要物由权现单位判定后清除。
2S-整頓(Seiton): 将必要物定点、定量、定位并标示,以便让任何人使用时易拿取及 放回原处。
3S-清扫(Seiso): 彻底清理,打扫各处所,将看得見与看不见的地面、角落、桌椅、设 备等打扫干净,让问题点显露无遗。
统计每一小集团每月开会次数
评 单位
％
件 万元
百万元 百万元
天 件/月
件 件 件/人 人 次/组/ 月
价 期间
月/年
月/年 月/年
年 月/年 月/年
月 月/年 月/年
月 年
月
14
现场改善与成本控制实务培训
6、几个数据的分析：OEE计算
(1) OEE的含义与计算
① 时间稼动率；设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的利用度。
供应商
信息控制
顾客
工序A
工序B
工序C
理解流程…看到价值…憧憬未来状态
9
现场改善与成本控制实务培训
什么是价值流
一个产品的主要流程所需要经过的所有行动 （包括增加价值的行动和不增加价值的行动）:
1) 从原材料到成品 2) 从概念到正式发布的产品设计流程 3) 从订单到付款流程
10
现场改善与成本控制实务培训
4
现场改善与成本控制实务培训
成本&利润&价格
1
成本
利润
价格
过去
成本
利润
2
市场价格
现在/将来
3
成本
利润
市场价格
现在/将来
5
现场改善与成本控制实务培训
2、精益思想的五个原则
Perfect 完美
Value 价值
Demand Pull 需求拉动
精益生产系统
Value Stream 价值流
Flow 流动
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
赢在现场——现场改善与成本控制
现场改善与成本控制实务培训
单元一 卓越现场管理与制造业竞争优势课程内容
1、成本降低与企业竞争力提升 2、精益生产的基本思想 3、价值流分析与减少浪费 4、从量化指标看成本降低的空间 5、设备综合效率OEE的计算与分析
2
现场改善与成本控制实务培训
1、制造成本降低与企业竞争力提升
随着企业的成长生命周期Life-Cycle提升生产力策略
成熟发展期
销 售
高速成长期
额
‘81 ‘82 · · · · ·
衰退期 ‘94 ‘95 ‘96 ‘97 年度
思考: CostDown活动与竞争环境下持续提升企业竞争力有何关系?
3
现场改善与成本控制实务培训
降低成本的手段
重新思考 成本的构成 消除浪费
6S-安全(Safety): 识别存在安全隐患的问题点，采取措施消除。
17
现场改善与成本控制实务培训
5s起源于日本,即整理、整顿、清扫、清洁、素养共五 个步骤，其日文的希腊发音为“S”开头而得名，指的是 在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进 行有效管理,是现场管理和改善的基础工作。 1955年，在日本推行了前面2S，其宣传口号为“安全始 于整理整顿，终于整理整顿”，其目的是为了确保作业 空间和安全，后因生产控制和品质控制的需要，而逐步 提出后续3S，即“清扫”、“清洁”、“素养”。 6S是在5s的基础上增加了“安全”。1986年，首本6s著 作问世，从此掀起6s热潮。 注：很多公司推行7S，即在6S的基础上增加了节约 （Save）。
4S-清洁(Seiketsu): 指彻底执行整理、整頓、清扫,即彻底改善整理、整頓、清扫三阶 段所发现的问题点(杜绝乱源).想尽办法维持各处所的洁净,光亮。
5S-素养(Shutsuke): 通过各种教育训练及活动推行,使每个人都由心态上养成遵守规则 并快乐于遵守各类标准和规定,而不是只有表面的因循敷衍。
以便于任何人取放!
22
现场改善与成本控制实务培训
2S-关键 工具:
可视化管理:什么,哪里,多少 准备好恢复
23
现场改善与成本控制实务培训
如何实施2S?
第一步：确定合适的物品放置地点 第二步：标识地点
如何标识地点？ 标识板 标识线(涂漆) 6S地图 颜色策略 轮廓策略
24
现场改善与成本控制实务培训
良品率=
生产数量 – 不良数量 生产数量
良品数量 × 100% = 生产数量
× 100%
设备综合效率 = 时间稼动率 ×性能稼动率 ×良品率 = 85%以上
15
现场改善与成本控制实务培训
单元二、卓越现场管理的基石-6S活动
1S 整理
6S 安全
2S 整顿
3S 清扫
通过6S 提高 组织效率
5S 教养
4S 清洁
检 验 及 返 工
成 品 存 储
成 品 发 运
货 款 回 收
制造周期
交付周期
7
现场改善与成本控制实务培训
精益思想：时间与影响
交付周期：
订单-订单处理-采购-物料进厂- 加工-发货- 货款交付
制造周期：
LT-全过程
物料进厂 – 加工 – 成品出厂
MCT
8
现场改善与成本控制实务培训
3、价值流分析与减少浪费
第三阶段：一流的6S工厂 6S习惯化的工厂
辽沈战役 平津战役 淮海战役
行为安全+环境安全=安全(Safety)
30
现场改善与成本控制实务培训
完善6S推广的具体流程
1.推行小组的成立 2.推行前的培训 3.推行计划的拟定 4.推行活动的展开 5.现场评比和诊断
9.推行活动的标准化和存档 8.推行活动的优秀部门和人员奖励
18
现场改善与成本控制实务培训
2、1S活动
什么是整理(分拣)? 关键： 整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放,而是 “处理”所有持怀疑态度的物品! 根据现场物品处理原则,只留下: 需要的物品 需要的数量 需要的时间
19
现场改善与成本控制实务培训
1S-如何区别“需要和不需要”
处置方式:
区别“需要”和“不要”的 原则
36
现场改善与成本控制实务培训
库存掩盖了问题
通过库存维持生产
降低库存暴露问题
缺勤 率高
计划 性差
质量 低劣
机器 故障
销售 问题
生产不均衡
换模 时间长
沟通 不佳
缺勤
率高 计划
性差
质量 低劣
机器 故障
销售 问题
生产不均衡
6
现场改善与成本控制实务培训
精益思想：关注流程
企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节
订 单 处 理
采 购 下 单
供 应 商 备 料
运 输
来 料 检 验
原 料 存 储
搬 运 和 等 待
加 工
为什么要图析价值流
建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力 帮助发现浪费源 展示了信息流与物流之间的联系 广泛沟通的工具 确定优先次序 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进 形成实施计划的基础 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么
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现场改善与成本控制实务培训
检查表
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现场改善与成本控制实务培训
5s-定义 什么是习惯(素养)? 形成合理维护正确程序的习惯！
你会捡起地上的一张纸吗
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现场改善与成本控制实务培训
6S实务方法-阶段性目标与实施重点
6S推行三阶段
第一阶段：行动的6S 清理干净的工厂
第二阶段：有效果的6S 整洁漂亮的工厂
就近放在工作区域
是否有用 是否经常使用 数量是否过多
丢弃
放在仓库
多余部分或是丢弃或 是放在仓库
20
现场改善与成本控制实务培训
如何实施1S
存在问题： 员工不知道如何区分“需要和不需要” 员工对浪费视而不见
采取对策： 培训和指导 开展红单运动
21
现场改善与成本控制实务培训
2、2S活动
什么是顺序(整顿)? 将需要的物品合理放置,加以标识,
安排清扫人员 清扫
确定清扫方法
准备工具
方法
清扫
选择清扫工具 每天5分钟清扫活动 制定清扫程序，以实
现高效率 清扫=检查
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现场改善与成本控制实务培训
2、4S活动
什么是清洁(干净)? 是用来维护3S成果的 方法 是建立在前面3个S正 确实施的基础上 是制定并规范行动的 标准
如何落实4S？
确定3S责任人 将3S熔入每日工作中 原因追溯 方便、管理清扫 配备可触及被清扫地方的工
7.推行活动的复查 标准化
6.推行成果的发表和展示
31
现场改善与成本控制实务培训
单元三 消除现场浪费，降低制造成本
1、为什么要改善现场 2、什么是浪费 3、设备零故障的基本原则 4、建立与成本控制实务培训
1、为什么要现场改善？
价值流向顾客
在顾客眼中能提供产品价值 的过程
搬运
厂区布置差 材料放置地点不合理 中间库存 物流不畅 管理混乱
35
现场改善与成本控制实务培训
加工方法 不合理
材料设计不合理 工位器具欠佳 机器空转 工序安排不合理 不准确的加工
操作动作 不合理
场地布置欠佳 料箱设计不合理 工艺设计不合理 人员安排不当 工具取用不方便
制造不良品
返工工时和材料 交货不及时 成本上升 搬运增加 重复检验 返工场地
一般管理及P(Productivity)、Q(Quality)、C(Cost)、D(Delivery)、 S(Safety)、M(Morale)量化指标
分类 NO.
项目名称
1. 营业额 一般管理 2. 营运利润
3. 附加价值生产力 4. 劳动生产力
5. 设备总合效率
P
6. 突发故障件数 7. MTBF 8. MTTR 9. 小停止次数
生产数量 ×实际 Cycle Time
净稼动率 =
稼动时间
× 100%
④ 性能稼动率：速度稼动率和净稼动率相乘得出的现场作业部门对设备的实际利用度。
理论C/T ×生产数量
性能稼动率 = 速度稼动率 ×净稼动率 =
稼动时间
× 100%
⑤ 良品率：良品在总的生产数量中所占的比率。[不良 = 初期开始的不良 + 工程内的不良 + 不良修理品 (重工)]
百万元 年
百万元 年 元/时 年
％ 月/年
件 小时
分 次
月 月/年 月/年 月/年
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现场改善与成本控制实务培训
5、现场管理的评价指标
分类 Q
C D S M
NO.
项目名称
10. 制程不良率
11. 客户抱怨 12. 设备保养费用 13. 制造成本降低 14. 生产改善效益 15. 备品备件平均库存 16. 生产 Lead time 17. 呆滞品 18. 重大伤害件数 19. 轻微伤害件数 20. 改善提案件数 21. 多能工培训
4、精益思想：从增值比率看改善空间
增值比率
=
增值时间（Value added time） 制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%
增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间
如：改变形状、改变性能、组装、包装等。
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现场改善与成本控制实务培训
5、现场管理的评价指标
计算公式
－
－
税后纯利/全公司员工数
营业额/劳工总工作时数
时间稼动率
负荷时间－停止时间 负荷时间
×性能稼动率
产量×基准 C.T. 负荷时间－停止时间
×良 品 率
良品数 产量
依实际全厂机台发生件数累计
总运转时数/故障停机次数
总停机时间/故障停机次数
记录低于 5 分钟（或 10 分钟）停机次数
评价 单位 期间
.
负荷时间 – 停止时间
稼动时间
时间稼动率 =
负荷时间
× 100% = 负荷时间
× 100%
② 速度稼动率；是体现设备原来具备的 (或设置时计划的) 性能可以发挥出多大。
理论 Cycle Time 速度稼动率 = 实际 Cycle Time
× 100%
③ 净稼动率：体现设备的稼动时间中有多少时间是进行产品生产的。
•顾客付钱的特征与特性….
浪费分布在整个价值流中
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现场改善与成本控制实务培训
2、什么是浪费？
传统的看法
材料、报废、退货、废弃物
MUDA
现代的定义
从
看：一切
都是浪费！
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现场改善与成本控制实务培训
（1）现场7种浪费
生产过剩
等待
资金积压 质量劣化 占用场地 管理费用增加 经营风险
观察机器 等待材料 机器故障 质量检验 生产不均衡
22. 小组开会次数
计算公式
重工数＋不良品＋报废品 产量
客户实际投诉件数 材料费＋外包费用＋内部人工费用 根据公司成本核算 总改善效益金额－投入成本 (月/年初库存额+月/年末库存额)/2 从接单到出货的平均天数 统计每月截止的成品、半成品及原材料库存量 统计实际发生件数 同上 改善提案件数/员工数 统计实际培训通过的多能工人数
2、3S活动
什么是清扫? 去除所有的灰尘,污垢和油渍,保持处处都是
清洁的.
先彻底大扫除 然后日常化
25
现场改善与成本控制实务培训
3S-清扫 清扫=检查
•确定专人负责
•望
发现不正常现象或是 •闻
细微的质量问题
•闻
•切
即时维修
要求专业人员进 行维修
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现场改善与成本控制实务培训
3S-如何实施3S
确定清扫对象
16
现场改善与成本控制实务培训
1、6S的定义与来源
1S-整理(Seiri): 区分要与不要,并將不要物由权现单位判定后清除。
2S-整頓(Seiton): 将必要物定点、定量、定位并标示,以便让任何人使用时易拿取及 放回原处。
3S-清扫(Seiso): 彻底清理,打扫各处所,将看得見与看不见的地面、角落、桌椅、设 备等打扫干净,让问题点显露无遗。
统计每一小集团每月开会次数
评 单位
％
件 万元
百万元 百万元
天 件/月
件 件 件/人 人 次/组/ 月
价 期间
月/年
月/年 月/年
年 月/年 月/年
月 月/年 月/年
月 年
月
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现场改善与成本控制实务培训
6、几个数据的分析：OEE计算
(1) OEE的含义与计算
① 时间稼动率；设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的利用度。
供应商
信息控制
顾客
工序A
工序B
工序C
理解流程…看到价值…憧憬未来状态
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现场改善与成本控制实务培训
什么是价值流
一个产品的主要流程所需要经过的所有行动 （包括增加价值的行动和不增加价值的行动）:
1) 从原材料到成品 2) 从概念到正式发布的产品设计流程 3) 从订单到付款流程
10
现场改善与成本控制实务培训
4
现场改善与成本控制实务培训
成本&利润&价格
1
成本
利润
价格
过去
成本
利润
2
市场价格
现在/将来
3
成本
利润
市场价格
现在/将来
5
现场改善与成本控制实务培训
2、精益思想的五个原则
Perfect 完美
Value 价值
Demand Pull 需求拉动
精益生产系统
Value Stream 价值流
Flow 流动
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
赢在现场——现场改善与成本控制
现场改善与成本控制实务培训
单元一 卓越现场管理与制造业竞争优势课程内容
1、成本降低与企业竞争力提升 2、精益生产的基本思想 3、价值流分析与减少浪费 4、从量化指标看成本降低的空间 5、设备综合效率OEE的计算与分析
2
现场改善与成本控制实务培训
1、制造成本降低与企业竞争力提升
随着企业的成长生命周期Life-Cycle提升生产力策略
成熟发展期
销 售
高速成长期
额
‘81 ‘82 · · · · ·
衰退期 ‘94 ‘95 ‘96 ‘97 年度
思考: CostDown活动与竞争环境下持续提升企业竞争力有何关系?
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现场改善与成本控制实务培训
降低成本的手段
重新思考 成本的构成 消除浪费
6S-安全(Safety): 识别存在安全隐患的问题点，采取措施消除。
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现场改善与成本控制实务培训
5s起源于日本,即整理、整顿、清扫、清洁、素养共五 个步骤，其日文的希腊发音为“S”开头而得名，指的是 在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进 行有效管理,是现场管理和改善的基础工作。 1955年，在日本推行了前面2S，其宣传口号为“安全始 于整理整顿，终于整理整顿”，其目的是为了确保作业 空间和安全，后因生产控制和品质控制的需要，而逐步 提出后续3S，即“清扫”、“清洁”、“素养”。 6S是在5s的基础上增加了“安全”。1986年，首本6s著 作问世，从此掀起6s热潮。 注：很多公司推行7S，即在6S的基础上增加了节约 （Save）。
4S-清洁(Seiketsu): 指彻底执行整理、整頓、清扫,即彻底改善整理、整頓、清扫三阶 段所发现的问题点(杜绝乱源).想尽办法维持各处所的洁净,光亮。
5S-素养(Shutsuke): 通过各种教育训练及活动推行,使每个人都由心态上养成遵守规则 并快乐于遵守各类标准和规定,而不是只有表面的因循敷衍。
以便于任何人取放!
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现场改善与成本控制实务培训
2S-关键 工具:
可视化管理:什么,哪里,多少 准备好恢复
23
现场改善与成本控制实务培训
如何实施2S?
第一步：确定合适的物品放置地点 第二步：标识地点
如何标识地点？ 标识板 标识线(涂漆) 6S地图 颜色策略 轮廓策略
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现场改善与成本控制实务培训
良品率=
生产数量 – 不良数量 生产数量
良品数量 × 100% = 生产数量
× 100%
设备综合效率 = 时间稼动率 ×性能稼动率 ×良品率 = 85%以上
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现场改善与成本控制实务培训
单元二、卓越现场管理的基石-6S活动
1S 整理
6S 安全
2S 整顿
3S 清扫
通过6S 提高 组织效率
5S 教养
4S 清洁
检 验 及 返 工
成 品 存 储
成 品 发 运
货 款 回 收
制造周期
交付周期
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现场改善与成本控制实务培训
精益思想：时间与影响
交付周期：
订单-订单处理-采购-物料进厂- 加工-发货- 货款交付
制造周期：
LT-全过程
物料进厂 – 加工 – 成品出厂
MCT
8
现场改善与成本控制实务培训
3、价值流分析与减少浪费
第三阶段：一流的6S工厂 6S习惯化的工厂
辽沈战役 平津战役 淮海战役
行为安全+环境安全=安全(Safety)
30
现场改善与成本控制实务培训
完善6S推广的具体流程
1.推行小组的成立 2.推行前的培训 3.推行计划的拟定 4.推行活动的展开 5.现场评比和诊断
9.推行活动的标准化和存档 8.推行活动的优秀部门和人员奖励
18
现场改善与成本控制实务培训
2、1S活动
什么是整理(分拣)? 关键： 整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放,而是 “处理”所有持怀疑态度的物品! 根据现场物品处理原则,只留下: 需要的物品 需要的数量 需要的时间
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现场改善与成本控制实务培训
1S-如何区别“需要和不需要”
处置方式:
区别“需要”和“不要”的 原则
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现场改善与成本控制实务培训
库存掩盖了问题
通过库存维持生产
降低库存暴露问题
缺勤 率高
计划 性差
质量 低劣
机器 故障
销售 问题
生产不均衡
换模 时间长
沟通 不佳
缺勤
率高 计划
性差
质量 低劣
机器 故障
销售 问题
生产不均衡
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现场改善与成本控制实务培训
精益思想：关注流程
企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、 供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验 和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节
订 单 处 理
采 购 下 单
供 应 商 备 料
运 输
来 料 检 验
原 料 存 储
搬 运 和 等 待
加 工
为什么要图析价值流
建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力 帮助发现浪费源 展示了信息流与物流之间的联系 广泛沟通的工具 确定优先次序 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进 形成实施计划的基础 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么
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