企业全面预算管理的问题及对策

企业全面预算管理的问题及对策
袁世春
眉山冠城七中实验学校
摘要：近年，国家出台了一带一路的规划，给企业的经营带来了较大的发展机遇，企业将自身的经营活动融入到整个市场中，就要提高单位内部的经营运作能力，加强对产品生产的管控，以及增强单位内部预算管理。

实现全面预算融入经营活动的同时实施经营管控，通过提高企业的预算水准，强化对资金的全面管控，进而在激烈的竞争市场中，获得更有力地资本空间竞争优势。

关键词：全面预算管理；管理问题；对策
一、全面预算管理管理概述研究
在企业经营中，要以整个企业发展战略目标作为导向，制定企业年度工作计划，运用全面预算管理工具落地实施，此时企业各业务单元以及职能部门预算专员将年度工作计划，转变成财务化的表述。

全面预算管理可基于历史、行业等相关经验值考虑不确定市场状况下对未来业务经营状况的冲击和影响进行预测。

全面预算管理针对企业各业务单位的业务活动开展管控，全体员工都需参与，预算方案的编制和执行，应实现全员参与、全过程管控的预算体系构建。

全面预算管理管理包含了方案的编制、执行、分析和调整的一个闭环，全面预算管理的应用会助力于企业战略的落地，同时帮助企业管理者参与把控经营管理的全过程。

全面预算管理可将经营的财务目标和非财务目标，短期目标、年度目标进行细化分析，找出问题、提出解决问题建议、跟进具体实施，全过程管控来实现战略目标的落地。

二、全面预算管理管理的问题分析
（一）对于全面预算管理管理认知不足
企业内部的管理层领导人员对全面预算管理认知不够深刻，未能将全面预算管理管理深入业务经营中，对全面预算管理的管理意识淡薄。

部分管理层人员对预算的认知浮于表面不够深入，大多数经营管理人员更偏向于对各业务活动的财务指标控制，未关注建立非财务业务指标。

例如，单位的客户满意度、客户流失率等指标，未纳入到预算指标体系的构建中，而造成单位的预算指标与实际的业务不平衡，影响企业调整改进经营管理中存在问题的梳理。

部分企业管理人员、中层人员以及基层员工对全面预算管理在自身工作中起到的作用，不了解甚至是不知道，片面地认为全面预算管理实施就是对自己的约束，带有一定的抵触情绪；基层的员工对未来企业的发展目标不清楚，浅意识中形成预算管理是财务部门的工作，与自身没有太大的联系，因而对全面预算管理的应用漠不关心。

（二）全面预算管理制度不健全
部分企业，全面预算管理没有形成一个健全的管理体系或有效的管理制度。

各业务部门、职能部门不愿意实施和推进全面预算管理，也不知道怎么去开展预算的控制，更不会知道全面预算管理结果会结合绩效考核。

企业没有形成书面化的全面预算管理制度，就容易造成预算管控流程、预算管理环境随时在变化中，而造成整个预算管理工作比较凌乱、混乱。

企业的运营管理是基于规则管控，健全的全面预算管理体系或有效的管理制度，在管控过程中可有效促使员工形成规矩意识。

（三）全面预算管理方案编制不合理
企业制定的预算方案不合理，与实际的业务经营目标不相匹配。

因企业在组织各项经营活动时事前准备不充分，目标不明确。

同时，未能有效利用信息化技术，搭建数据平台，无法充分利用大数据分析提供有效的财务管理信息，也不能够将财务数据未进行合理有效整合，以至数据的利用效果和效率较低；部门之间职责不清、交叉、重叠，部门之间缺乏沟通。

编制预算方案，使用的编制方法不科学；企业制定预算考核指标不合理，未考虑平衡、未分层级、预算考核指标权重分配凭主观认知。

有些预算指标比较单一，有些复杂、重复；未考虑各项指标间长短期、财务与非财务指标间的平衡；预算指标不全面，仅有管理层的，没有部门的和员工个人的预算考核指标；预算考核指标权重凭管理层个人意识确定，未深层考虑权衡。

三、全面预算管理的对策研究
（一）加强预算人员的培训
在开展企业的全面预算管理期间，考虑并注重预算人员自身的专业水平和业务熟悉程度，对推进整个全面预算管理产生较大的影响。

因而，就要在企业内开展全员预算的宣传活动，组织培训会议，让全体职工都了解全面预算管理的基本理念和操作方法，提高员工参与预算方案编制和预算执行的积极性；聘请外部的专业财务培训机构，分层分级地开展培训。

可先从财务员工和企业管理层开展培训预算的管理知识讲座，进而带动全体员工学习了解；也可以组织单位内部的职员工去标杆企业学习调研，以此来提高预算人员的专业水平、增强预算管理认知和经验推广。

（二）搭建全面的预算管理体系
增强企业管理层预算管理意识和理念，促使企业管理层构建一个完善的全面预算管理控制体系。

形成预算制度、预算流程相互衔接、相互支撑，并组建预算管理组织部门，明确各部门工作职责和工作范围，将预算工作落实到具体岗位。

预算管理组织制订预算管理框架及制度。

同时根据预算管理项目，编制预算管理工作手册，为预算人员工作提供指导和帮助。

根据制度的规定时间节点开展年度预算，确定年度工作计划和预算方案。

另外，还需根据企业管理层要求频率、规划的期间、关注的重点预算项目确定预算编制方法。

企业预算管理层人员也要根据企业整体经营变化和外部市场、行业、政策的影响，合理提出调整预算目标和预算方案。

增强预算目标设置与战略目标的衔接性，以实现保证全面预算管理可以承接企业的战略规划，适用性和实操性，更贴近实际情况，促进战略的落实执行实现。

之后，将预算目标任务分层分级分解落实到各责任部门。

再将年度各责任的预算总目标分解到各个月度。

（三）提升预算方案编制的精确性合理性
在不同发展时期企业管理层对财务信息的需求、细致度不同，由此可能导致预算方案合理性。

方案可能偏离实际，与目标任务相差甚远。

随着企业的发展，推进和适用预算管理的经验不断累积，管理层对预算人员的业务能力、财务预算人员的专业能力、管理层对预算管理认知改观，预算方案合理性会越来越趋于合理且与实际经营情况紧密相关。

另外预算人员根据实际的业务经营状况制订的工作计划与预算方案，采用的预算编制方法不同也会导致预算方案的不合理，预算需制定一个与企业经营活动相匹配合理科学可执行的预算指标体系，要使单位的预算指标更加贴合业务的经营，避免制定的
80
中国民商
CHINA CIVIL ENTREPRENEUR 预算目标过低，高不可攀，低得触手可及，从而丧失了预算控制的意义。

在预算管理推进中不断优化设计预算指标体系，让管理层、中层人员、基层员工体会预算管理带给企业以及员工的管理效益和价值创造过程的激励。

（四）建立预算的考核机制在企业经营管理中，人力资源管理部门（薪酬管理委员会）可结合预算管控的量化信息，制定一套完善的、大家一致认可的、可推行、激励员工、留住人才的考核激励方案。

通过预算考核执行结果的指标分析，对经营中，存在的管理问题和风险进行深度分析，让管理层了解并知悉自己经营管理的效益、效果，以及在企业未来经营管理中应改进、可以重点把控的项目，并制定相应的改进措施[3]、。

可选择在单位的公告栏公示或其他方式，发布与中层人员、基层人员相关的预算执行结果考核。

让全体员工感受和体验创造价值的过程，提高员
工主动参与预算工作的积极性。

同时也能增强员工的主人翁
意识，认可企业人文价值观，从而更有利地、更快速地促进战略目标的实现。

开展预算考核，要尽量避免并减少人为因素的干扰，在内部要建立一个信息化的沟通反馈管理系统，例
如，引入外部的ERP 、SAP 等软件，构建强大的信息管理系统。

形成满足管理者需求并关注的业务决策和考核数据。

四、结束语
企业在经营中，要将全面预算管理引入到、渗透到运营管
理的各环节、各单元单位，才有助于提高企业的预算管理水平。

注重引导全员去参与预算工作。

企业也要通过引进人才、培养人才、激励人才、员工发展的职业规划，为企业建立一个专业、具有高效执行力管理团队。

企业在构建预算指标体系中，始终以企业发展战略目标为导向，详细分析企业面临的宏观、中观、微观环境、企业实际经营管理、企业财务情况，制定年度预算目标任务，促进战略目标通过全面预算管理具体实施，逐步实现。

参考文献：
[1]阎平.国有企业全面预算管理管理的困境及对策探讨
[J].当代会计,2019(9):45-46.[2]吴志伟.企业全面预算管理管理的困境及对策探讨[J].
中国商论,2019(8):57-58.(4)利用计算机信息系统创建完整的通信系统。

在内部控制系统中，企业信息的传递过程对速度要求极高，需要及时有效地解决企业生产管理过程中出现的新问题，因此，通信系统的创建对企业具有重要意义。

处于重要位置的管理人员可以及时接收有效的信息，在下一个控制节点迅速做出反应，做出快速判断，并最终将这些信息集中在最高管理级别层,做出最终决定。

建筑施工企业可以邀请专业信息管理公司，根据其公司的职业、工作流程，创建符合其管理条件的计算机信息管理系统。

(5)实施绩效考核制度和事后问责制。

为了确保内部控制制度的实施，企业必须将企业的利润与各岗位员工的实际绩效和薪酬挂钩，公司可以根据生产计划和员工的实际绩效，安
排员工每月的工作量，而危险情况下的工资和报酬以及罚金，应该根据在企业内员工的实际职位而定，符合公司内部控制
系统要求的员工将获得适当的报酬，也承担不履行公务而需要接受惩罚的责任。

四、结束语市场建设的竞争日趋激烈，因此有必要加强企业内部控
制，管理人员需要充分认识内部控制的重要性，因为内部控制的重点是企业内部，因此所有员工都必须参与其中，这与企业文化息息相关。

内部控制机制的科学技术管理可以通过采用高科技管理方法，掌握高科技信息管理，不断完善内部控制体系，总体上提高企业的经济效益，总之，建设公司必须继续加强内部控制，无论是经营者还是财务人员都应高度重视加强内部控制机制，分析内部控制机制的现状，并对问题进行改善和纠正，以增加企业在市场中的竞争能力，良好的企业内部控
制系统是企业健康发展的基础。

参考文献：
[1]吴晶晶.建筑施工企业内部控制存在的问题与对策[J].
当代会计,2018(12):55-56.[2]肖鹤清.建筑企业内部控制问题浅析[J].中国乡镇企业
会计,2020(10):193-194.[3]马欣.施工企业财务内部控制的现状及改进措施[J].财
富时代,2020(09):191-192.2、加强资金到账时间的控制公司内部财务人员在开出支票进行付款期间，此时，单位内部的收票人就要及时地将支票存到预定的银行内部。

然后，检查单位内部的账户款项是否到账，在这个时间段会产生一定的到账时间。

因此，公司的财务人员要对这段到账时间进行科学的管控。

当公司开出支票之后，但是公司仍然可以使用这笔资金，此时财务人员要控制好到账的时间，避免在银行内部出现存款透支的不良状况。

3、强化公司内部现金付款的管控在公司经营中，尽量地要避免延迟付款给公司经营上带来的不良影响。

公司也要尽可能推迟付款的时间，充分利用材料供应商信用，这时，公司可以延迟付款，来给公司预留大量的现金流资源，提高单位内部的资金运作效率。

并且在开展延迟付款时，要求财务人员综合的权衡折扣优惠和单位内
部的现金机会成本。

（三）推动全面预算管理
在公司的内部通过引入全面预算管理机制，来加强对单位内部现金流入流出的管控。

预算人员在编制单位内部的预
算新方案当中，要秉持着单位资金持有最佳的管理原则，来制定预算方案。

在保证单位内部正常经营情况下，并满足公司投资需要的基础上，来制定最佳的现金持有方案，保证公司内部的现金资源可以覆盖到整个业务经营活动。

四、结束语
随着公司外部市场竞争的加剧，此时公司要加强单位内部财政资金控制。

通过优化设计现金流的管控体系，来提高单位内部现金流的控制力度。

在公司的正常经营活动中，财务部门为各业务提供充裕的现金流以及提高资金的使用效率。

此外，公司还要制定相应的预算管理机制，为各个业务活动分
配适当的资金。

并且财务人员也要加强单位内部现金的收支管控，尽量的压缩应收账款在整个公司的资金占比，确定公司最佳的现金持有量，避免造成现金的闲置，而浪费了资金。

参考文献：
[1]孟静朵.房地产企业现金流量管理问题及对策[J].财经
界,2019(6):45-46.[2]孙芹.企业现金流管理中存在的问题及解决的策略研
究[J].现代经济信息,2019(15):78-79.[3]段萍.从应收账款角度浅析企业现金流管理[J].中国经
贸,2018(1):34-35.(上接第78页)
(上接第79页)
81。