《战略管理EMBA课程》整套教授讲义
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这是前述两种战略的复合;当在初始生产经营的产品业务 项目的基础上;沿生产经营业务链条朝前 后分别扩张业务范围时; 被称为双向一体化战略
2 纵向一体化战略的优点
(1) 向后一体化能够使对其所需原材料的成本 质量及其供应 (2) 情况进行有效的控制;以便降低成本;减少风险;使生产稳定 (3) 地进行
2 向前一体化使能够控制销售过程和销售渠道;有助于 更好地掌握市场信息和发展趋势;更迅速地了解顾客的意见和 要求;从而增加产品的市场适应性
2 横向一体化的主要缺点
要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险;以及由于企 业过于庞大而出现的机构臃肿 效率低下的情况
4 在进行产品营销时;随着营销力度的增加;其销售呈上升 趋势;且二者的高度相关能够保证市场渗透战略的有效性 如 果营销的投入并不能带来销售额的增加;则采取这一战略很难 达到预期目标
5 通过市场渗透战略带来市场份额的增加;使达到销售 规模的增长;且这种规模能够给带来显著的市场优势时; 渗透战略是有效的
第一节 发展型战略
一 发展型战略概述
一 发展型战略概述 二 密集型发展战略 三 一体化发展战略 四 多样化发展战略
发展型战略是一种使在现有战略基础上向更高一级
的目标发展战略 这一类型的战略以发展为导向;引导 不断地开发新产品;开拓新市场;采用新的生产方式和管理 方式;以便扩大的产销规模;提高竞争地位;增强 的竞争实力
1 市场开发战略的一般条件
(1) 在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域;为提供市
(2)
场发展的空间
2 可以获得新的 可靠的 经济的 高质量的销售渠道 3 必须拥有扩大经营所需的资金 人力和物质资源 4 存在过剩的生产能力
5 的主营业务属于正在迅速全球化的行业
2 实施市场开发战略的一般途径 1 市场瓜分 2 市场创造 3 市场撤离
一纵向一体化战略
1 类型 纵向一体化战略是指在业务链上沿着向前和向后两个可能的方向
上;延伸 扩展现有经营业务的一种发展战略 具体又包括前向一体化 战略和后向一体化战略
(1) 前向一体化发展战略是指以初始生产或经营的产品业务 (2) 项目为基准;生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸; (3) 使的业务活动更加接近最终用户——即发展原有产品的深加 (4) 工业务;提高产品的附加值后再出售;或者直接涉足最终产品的 (5) 分销和零售环节
1 产品开发战略一般适用的条件
(1) 拥有很高的市场信誉度;过去的产品或服务是成功的;这 (2) 样可以吸引顾客对新产品的使用
2 参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产业;在产品方 面进行的各种改进和创新都是有价值的
3 所处的行业高速增长;必须进行产品创新以保持竞争力 反 之;如果所处行业增长缓慢或趋于稳定;则进行产品创新要 承担较大的风险
2 后向一体化发展战略是以初始生产或经营的产品业务项 目为基准;生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸;发 展原来生产经营业务的配套供应项目——即发展原有业 务生产经营所需的原料 配件 能源 包装和服务业务的生产经 营 也就是现有产品生产所需要的原材料和零部件等;由外 供改为自己生产
3 双向一体化战略
(2) 可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会;避免组织 (3) 的老化;使充满生机和活力
2 发展型战略也可能使潜伏危机
(1) 在采用发展型战略获得初期的效果之后;很可能导致盲目地发展或为 发展而发展;从而破坏的资源平衡
(2) 过快地发展很可能降低的综合素质;出现内部危机和混乱 这多数是 由于新增机构 设备 人员太多而未能形成相互协调的系统所引起的
3 追求发展是的本性
在条件允许时;甚至条件不允许时;总会千方百计地谋求发展 因 为只有运用发展型战略;才能够使一个由小到大 由弱到强 所以;从发 展的角度来看;任何成功的都会经历长短不一的发展型战略实施期
三发展型战略的利与弊
1 发展型战略给带来的好处
(1) 可以通过发展扩大自身的存在价值;这种价值既可以成为职工的荣誉 ;又可以成为进一步发展的动力
第五章 总体战略选择
第一节 第二节 第三节 第四节
发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 组合型战略
学习目的与提要
通过本章的学习;学生应该了 解总体战略的基本类型和各 种总体战略类型的特点 适用 条件 优缺点及其实施方式; 掌握各种总体战略的制定方 法 本章分四节来学习：
总体战略是指为实现总体目标;对未来发展方 向所做出的长期性 总体性的谋划 总体战略决定各 战略业务单位在战略规划期限内的资源分配 业务 拓展方向;是指导在今后若干年总体发展 统率全局 的战略;是制定各个经营领域战略或事业部战略和 各职能战略的依据 总体战略包括发展型战略 稳定 型战略 紧缩型战略和组合型战略等四种类型
二采用发展型战略的原因
1 环境因素的影响
如果环境中存在着明显的威胁因素;而且这种威胁已被所感 受到;并且只有采取发展型战略才能有效地避开这种威胁;那么 领导者会毫不犹豫地采取发展型战略 另外;如果环境中存在着明显 的机会;而这种机会又只有采取发展型战略才能更好地把握;这时; 的领导者也会毫不犹豫地采取这种战略
3 增加产品的新用途 可以发掘现有产品的各种新用途;一方面;由于产品附
带的新用途会增加产品使用人数;另一方面;也会因新用途而使 得现有产品的使用量增加
4 改进现有产品的特性
二市场开发战略
市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展;它是将 现有产品或服务打入新市场的战略 它比市场渗透战略具有更多的 战略机遇;能够减少由于原有市场饱和而带来的风险;但也不能降 低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险
市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的营 销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略 这种战略比较适合于 处于成长期的市场;即使不进行新产品和新市场的开发;也能够通过现 有市场份额的增加获得销售总量的增长;经营风险小 当市场处于成熟 期时;由于竞争的加剧;采取此战略可能遭遇较大的风险 所以;实施市 场渗透战略是有条件的
4 在产品开发时;提供的新产品能够保持较高的性能价格比; 才能比竞争对手更好满足顾客的需求
5 必须具备很高的研究和开发能力;不断进行产品的开发创新
6 完善新产品销售系统
2 实施产品开发战略的一般途径
1产品革新 在现有市场上通过对新技术的应用;推出新的产 品 这一战略不是从成本控制 增加型号等方面来提高价值; 而是从一个新的角度来为顾客创造新价值 但基本还是沿着 过去产品的思路进行革新;没有突破原有产品的范围
(3) 发展型战略很可能使领导者更多地注重投资结构 收益率 市场占 有率 的组织结构等问题;而忽视产品和服务质量;重视宏观发展而 忽视微观改善;使不能达到最佳状态
四发展型战略的适用条件
虽然发展型战略能够给带来某些好处;但并不是所有的 都适合采取发展型战略 因此;在采取发展型战略之前;必须分 析自己是否有条件采取该战略
二横向一体化战略
横向一体化战略是指通过购买与自己有竞争关系的或与 之联合及兼并来扩大经营规模;获得更大利润的发展战略 这种战略 的目的是扩大自身的实力范围;增强竞争能力 横向一体化战略 是在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择
1 实行横向一体化的优点
首先是能够吞并和减少竞争对手；其次是能够形成更大的竞争力 量去与别的竞争对手抗衡；第三是能够取得规模经济效益;获取被吞 并在技术及管理等方面的经验
① 实行纵向一体化时;需要进入新的业务领域;由于业务生疏;可能 ② 导致生产效率低下;而这种低效率又会影响原有业务的效率
② 纵向一体化的投资额比较大;而且一旦实行了一体化;就使很难摆脱这 一产业；当该产业处于衰落期时;会面临巨大的危机
③ 纵向一体化可能导致缺乏活力 因为这时的领导者往往过 多地注意自成一体的业务领域;而忽视外界环境中随时可能出现的 机会
1 外部的条件
在采取发展型战略之前;首先应判断的外部环境是否适宜采取此战 略;可以从下述几个方面进行分析
1 经济增长情况 3 政策 法律和社会方面的限制
2 产业环境和行业情况 4 科学技术的进步情况
2 自身的条件
发展型战略往往可以使面目一新;因此;人们往往容易过 于注意发展战略本身的功效;而忽视在采取发展战略前本身就 必须具备一些重要特征;这些特征是采取发展型战略所必需的
1 实施市场渗透战略的一般条件
(1) 当的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时;采取市场渗 (2) 透战略具有潜力
2 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时;可以通过营 销手段进一步提高产品的市场占有率
3 在整个行业的销售额增长时;竞争对手的市场份额却呈现下降 趋势;这样;就可通过市场份额的增加获得收益
3 改善的经营效果
由于发展速度较快;制定发展型战略的更容易获得较好的规模经济效 益;从而降低生产成本;获得超额的利润率 研究表明;奉行发展战略的比那 些处在同等环境中竞争者抗衡
由于采用增长型战略的不仅仅在开发市场上下工夫;而且 在新产品开发 管理模式上都力求具有优势;因而通常很少采 用会损伤自身利益的价格战;而是以生产相对更为创新的产品和劳 务及在管理上提高效率作为其竞争手段
2 产品发明 指在现有市场上开发新产品
三 一体化发展战略
一体化发展战略是指充分利用自身产品业务在生产 技术 和市场等方面的优势;沿着其产品业务生产经营链条的纵向或横向; 不断通过扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模;提高其收入 和利润水平;使得到发展壮大 一体化发展战略又分为纵向一体 化和横向一体化两种
三产品开发战略
产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展 它是在 现有市场上通过改造现有产品或服务;或开发新产品或服务而增加 销售量的战略 从某种意义上讲;产品开发战略是成长和发展 的核心;实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标;吸引 对现有产品有好感的用户对新产品产生关注 这一战略的优势在于 对现有市场有充分的了解;产品开发针对性强;容易取得成功 但另一方面;由于局限于现有的市场上;也容易失去获取广大 新市场的机会
1 获得资源的能力 3 的灵活性
2 信息收集 处理 传递和贮存的能力 4 文化
二 密集型发展战略
密集型发展战略是指在原有生产范围内充分利用在产品和市 场方面的潜力;以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略 该 种战略又称为集中型发展战略或集约型成长战略;是较为普遍采用的 一种战略类型
一市场渗透战略
2 实施市场渗透战略的基本途径
1 增加现有产品的使用人数
① 转化非使用者 ② 发掘潜在的使用者 ③ 吸引竞争对手的顾客
2 增加现有产品使用者的使用量
这主要从两方面着手;一是增加对产品的使用次数;可 通过广告宣传使顾客更频繁地使用现有产品 例如;牙刷生产企 业从健康角度宣传应该经常更换新牙刷 二是增加每次的使用量; 努力使顾客在每次使用现有产品时都增加使用量
一发展型战略的特点
发展型战略强调充分利用外部环境给提供的有利机会;努力 发掘和运用各种资源;以求得的发展 这一类型战略的特点是：
1 扩大规模 倡导投入大量资源;扩大产销规模;提高产品的市场占有率;强的竞争
实力
2 创新消费
这类战略不仅引导去被动适应外部环境的变化;而且更强调通过创造 新产品和新需求来引导消费;创造消费 发展型战略指导下的经常开发新 产品 新市场 新工艺和对旧产品开发新用途等;以把握更多的发展机会;谋 求更大的风险回报
(3) 有些采取向前一体化或向后一体化战略;是希望通过建立 (4) 全国性的销售组织和扩大生产规模;来获得规模经济带来的利 (5) 益;从而降低成本;增加利润
3 纵向一体化战略的风险
虽然有如此多的因素促使采取纵向一体化战略;但在采取这一战略 时;一定要非常慎重 因为纵向一体化容易产生大而全的情况;这在我国 经济发展中有过深刻的教训;其弊端众所周知
2 领导人的价值观
在战略这个层次上;领导者的个人作用还是第一位的 当领 导者将发展同个人利益或社会价值等同起来时;他们便会积极追 求的发展;并采取发展型战略来推动的发展 而这样做的结 果;往往是加剧了行业内部的竞争;给那些没有采取发展型战略的企 业增加了外部威胁;促使这些也尽可能地采用发展型战略;与竞 争者对抗 这样;无形中便引发了采取发展型战略的共同趋势
2 纵向一体化战略的优点
(1) 向后一体化能够使对其所需原材料的成本 质量及其供应 (2) 情况进行有效的控制;以便降低成本;减少风险;使生产稳定 (3) 地进行
2 向前一体化使能够控制销售过程和销售渠道;有助于 更好地掌握市场信息和发展趋势;更迅速地了解顾客的意见和 要求;从而增加产品的市场适应性
2 横向一体化的主要缺点
要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险;以及由于企 业过于庞大而出现的机构臃肿 效率低下的情况
4 在进行产品营销时;随着营销力度的增加;其销售呈上升 趋势;且二者的高度相关能够保证市场渗透战略的有效性 如 果营销的投入并不能带来销售额的增加;则采取这一战略很难 达到预期目标
5 通过市场渗透战略带来市场份额的增加;使达到销售 规模的增长;且这种规模能够给带来显著的市场优势时; 渗透战略是有效的
第一节 发展型战略
一 发展型战略概述
一 发展型战略概述 二 密集型发展战略 三 一体化发展战略 四 多样化发展战略
发展型战略是一种使在现有战略基础上向更高一级
的目标发展战略 这一类型的战略以发展为导向;引导 不断地开发新产品;开拓新市场;采用新的生产方式和管理 方式;以便扩大的产销规模;提高竞争地位;增强 的竞争实力
1 市场开发战略的一般条件
(1) 在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域;为提供市
(2)
场发展的空间
2 可以获得新的 可靠的 经济的 高质量的销售渠道 3 必须拥有扩大经营所需的资金 人力和物质资源 4 存在过剩的生产能力
5 的主营业务属于正在迅速全球化的行业
2 实施市场开发战略的一般途径 1 市场瓜分 2 市场创造 3 市场撤离
一纵向一体化战略
1 类型 纵向一体化战略是指在业务链上沿着向前和向后两个可能的方向
上;延伸 扩展现有经营业务的一种发展战略 具体又包括前向一体化 战略和后向一体化战略
(1) 前向一体化发展战略是指以初始生产或经营的产品业务 (2) 项目为基准;生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸; (3) 使的业务活动更加接近最终用户——即发展原有产品的深加 (4) 工业务;提高产品的附加值后再出售;或者直接涉足最终产品的 (5) 分销和零售环节
1 产品开发战略一般适用的条件
(1) 拥有很高的市场信誉度;过去的产品或服务是成功的;这 (2) 样可以吸引顾客对新产品的使用
2 参与竞争的行业属于迅速发展的高新技术产业;在产品方 面进行的各种改进和创新都是有价值的
3 所处的行业高速增长;必须进行产品创新以保持竞争力 反 之;如果所处行业增长缓慢或趋于稳定;则进行产品创新要 承担较大的风险
2 后向一体化发展战略是以初始生产或经营的产品业务项 目为基准;生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸;发 展原来生产经营业务的配套供应项目——即发展原有业 务生产经营所需的原料 配件 能源 包装和服务业务的生产经 营 也就是现有产品生产所需要的原材料和零部件等;由外 供改为自己生产
3 双向一体化战略
(2) 可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会;避免组织 (3) 的老化;使充满生机和活力
2 发展型战略也可能使潜伏危机
(1) 在采用发展型战略获得初期的效果之后;很可能导致盲目地发展或为 发展而发展;从而破坏的资源平衡
(2) 过快地发展很可能降低的综合素质;出现内部危机和混乱 这多数是 由于新增机构 设备 人员太多而未能形成相互协调的系统所引起的
3 追求发展是的本性
在条件允许时;甚至条件不允许时;总会千方百计地谋求发展 因 为只有运用发展型战略;才能够使一个由小到大 由弱到强 所以;从发 展的角度来看;任何成功的都会经历长短不一的发展型战略实施期
三发展型战略的利与弊
1 发展型战略给带来的好处
(1) 可以通过发展扩大自身的存在价值;这种价值既可以成为职工的荣誉 ;又可以成为进一步发展的动力
第五章 总体战略选择
第一节 第二节 第三节 第四节
发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 组合型战略
学习目的与提要
通过本章的学习;学生应该了 解总体战略的基本类型和各 种总体战略类型的特点 适用 条件 优缺点及其实施方式; 掌握各种总体战略的制定方 法 本章分四节来学习：
总体战略是指为实现总体目标;对未来发展方 向所做出的长期性 总体性的谋划 总体战略决定各 战略业务单位在战略规划期限内的资源分配 业务 拓展方向;是指导在今后若干年总体发展 统率全局 的战略;是制定各个经营领域战略或事业部战略和 各职能战略的依据 总体战略包括发展型战略 稳定 型战略 紧缩型战略和组合型战略等四种类型
二采用发展型战略的原因
1 环境因素的影响
如果环境中存在着明显的威胁因素;而且这种威胁已被所感 受到;并且只有采取发展型战略才能有效地避开这种威胁;那么 领导者会毫不犹豫地采取发展型战略 另外;如果环境中存在着明显 的机会;而这种机会又只有采取发展型战略才能更好地把握;这时; 的领导者也会毫不犹豫地采取这种战略
3 增加产品的新用途 可以发掘现有产品的各种新用途;一方面;由于产品附
带的新用途会增加产品使用人数;另一方面;也会因新用途而使 得现有产品的使用量增加
4 改进现有产品的特性
二市场开发战略
市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展;它是将 现有产品或服务打入新市场的战略 它比市场渗透战略具有更多的 战略机遇;能够减少由于原有市场饱和而带来的风险;但也不能降 低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险
市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的营 销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略 这种战略比较适合于 处于成长期的市场;即使不进行新产品和新市场的开发;也能够通过现 有市场份额的增加获得销售总量的增长;经营风险小 当市场处于成熟 期时;由于竞争的加剧;采取此战略可能遭遇较大的风险 所以;实施市 场渗透战略是有条件的
4 在产品开发时;提供的新产品能够保持较高的性能价格比; 才能比竞争对手更好满足顾客的需求
5 必须具备很高的研究和开发能力;不断进行产品的开发创新
6 完善新产品销售系统
2 实施产品开发战略的一般途径
1产品革新 在现有市场上通过对新技术的应用;推出新的产 品 这一战略不是从成本控制 增加型号等方面来提高价值; 而是从一个新的角度来为顾客创造新价值 但基本还是沿着 过去产品的思路进行革新;没有突破原有产品的范围
(3) 发展型战略很可能使领导者更多地注重投资结构 收益率 市场占 有率 的组织结构等问题;而忽视产品和服务质量;重视宏观发展而 忽视微观改善;使不能达到最佳状态
四发展型战略的适用条件
虽然发展型战略能够给带来某些好处;但并不是所有的 都适合采取发展型战略 因此;在采取发展型战略之前;必须分 析自己是否有条件采取该战略
二横向一体化战略
横向一体化战略是指通过购买与自己有竞争关系的或与 之联合及兼并来扩大经营规模;获得更大利润的发展战略 这种战略 的目的是扩大自身的实力范围;增强竞争能力 横向一体化战略 是在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择
1 实行横向一体化的优点
首先是能够吞并和减少竞争对手；其次是能够形成更大的竞争力 量去与别的竞争对手抗衡；第三是能够取得规模经济效益;获取被吞 并在技术及管理等方面的经验
① 实行纵向一体化时;需要进入新的业务领域;由于业务生疏;可能 ② 导致生产效率低下;而这种低效率又会影响原有业务的效率
② 纵向一体化的投资额比较大;而且一旦实行了一体化;就使很难摆脱这 一产业；当该产业处于衰落期时;会面临巨大的危机
③ 纵向一体化可能导致缺乏活力 因为这时的领导者往往过 多地注意自成一体的业务领域;而忽视外界环境中随时可能出现的 机会
1 外部的条件
在采取发展型战略之前;首先应判断的外部环境是否适宜采取此战 略;可以从下述几个方面进行分析
1 经济增长情况 3 政策 法律和社会方面的限制
2 产业环境和行业情况 4 科学技术的进步情况
2 自身的条件
发展型战略往往可以使面目一新;因此;人们往往容易过 于注意发展战略本身的功效;而忽视在采取发展战略前本身就 必须具备一些重要特征;这些特征是采取发展型战略所必需的
1 实施市场渗透战略的一般条件
(1) 当的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时;采取市场渗 (2) 透战略具有潜力
2 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时;可以通过营 销手段进一步提高产品的市场占有率
3 在整个行业的销售额增长时;竞争对手的市场份额却呈现下降 趋势;这样;就可通过市场份额的增加获得收益
3 改善的经营效果
由于发展速度较快;制定发展型战略的更容易获得较好的规模经济效 益;从而降低生产成本;获得超额的利润率 研究表明;奉行发展战略的比那 些处在同等环境中竞争者抗衡
由于采用增长型战略的不仅仅在开发市场上下工夫;而且 在新产品开发 管理模式上都力求具有优势;因而通常很少采 用会损伤自身利益的价格战;而是以生产相对更为创新的产品和劳 务及在管理上提高效率作为其竞争手段
2 产品发明 指在现有市场上开发新产品
三 一体化发展战略
一体化发展战略是指充分利用自身产品业务在生产 技术 和市场等方面的优势;沿着其产品业务生产经营链条的纵向或横向; 不断通过扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模;提高其收入 和利润水平;使得到发展壮大 一体化发展战略又分为纵向一体 化和横向一体化两种
三产品开发战略
产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展 它是在 现有市场上通过改造现有产品或服务;或开发新产品或服务而增加 销售量的战略 从某种意义上讲;产品开发战略是成长和发展 的核心;实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标;吸引 对现有产品有好感的用户对新产品产生关注 这一战略的优势在于 对现有市场有充分的了解;产品开发针对性强;容易取得成功 但另一方面;由于局限于现有的市场上;也容易失去获取广大 新市场的机会
1 获得资源的能力 3 的灵活性
2 信息收集 处理 传递和贮存的能力 4 文化
二 密集型发展战略
密集型发展战略是指在原有生产范围内充分利用在产品和市 场方面的潜力;以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略 该 种战略又称为集中型发展战略或集约型成长战略;是较为普遍采用的 一种战略类型
一市场渗透战略
2 实施市场渗透战略的基本途径
1 增加现有产品的使用人数
① 转化非使用者 ② 发掘潜在的使用者 ③ 吸引竞争对手的顾客
2 增加现有产品使用者的使用量
这主要从两方面着手;一是增加对产品的使用次数;可 通过广告宣传使顾客更频繁地使用现有产品 例如;牙刷生产企 业从健康角度宣传应该经常更换新牙刷 二是增加每次的使用量; 努力使顾客在每次使用现有产品时都增加使用量
一发展型战略的特点
发展型战略强调充分利用外部环境给提供的有利机会;努力 发掘和运用各种资源;以求得的发展 这一类型战略的特点是：
1 扩大规模 倡导投入大量资源;扩大产销规模;提高产品的市场占有率;强的竞争
实力
2 创新消费
这类战略不仅引导去被动适应外部环境的变化;而且更强调通过创造 新产品和新需求来引导消费;创造消费 发展型战略指导下的经常开发新 产品 新市场 新工艺和对旧产品开发新用途等;以把握更多的发展机会;谋 求更大的风险回报
(3) 有些采取向前一体化或向后一体化战略;是希望通过建立 (4) 全国性的销售组织和扩大生产规模;来获得规模经济带来的利 (5) 益;从而降低成本;增加利润
3 纵向一体化战略的风险
虽然有如此多的因素促使采取纵向一体化战略;但在采取这一战略 时;一定要非常慎重 因为纵向一体化容易产生大而全的情况;这在我国 经济发展中有过深刻的教训;其弊端众所周知
2 领导人的价值观
在战略这个层次上;领导者的个人作用还是第一位的 当领 导者将发展同个人利益或社会价值等同起来时;他们便会积极追 求的发展;并采取发展型战略来推动的发展 而这样做的结 果;往往是加剧了行业内部的竞争;给那些没有采取发展型战略的企 业增加了外部威胁;促使这些也尽可能地采用发展型战略;与竞 争者对抗 这样;无形中便引发了采取发展型战略的共同趋势