知识管理核心人物及其思想

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用知识的观点看组织，会把员工看作是收益的最重要的创造者，企业的 人 力资源花费是投资行为。而在工业时代的组织内，员工时常是被更为简单地看 作生产成本和生产要素之一。 在知识组织内部，学习的目的是创造新的知识，即新的知识资产，而不仅 仅是运用新的工具和技术。 在知识组织内部，生产流程是由观念驱动并且有时是混沌不明的。这与工 业时代生产流程中严格的前后次序和机器驱动形成鲜明的对比，体现了提供服 务和生产产品的显著不同。 工业时代的收益递减规律，让位于知识时代的收益递增规律；工业组织中 的规模经济(economics of scale)，让位于知识组织中的视界经济(economics of scope)。 管理的权力基础取决于他们知识的相对水平，而不是他们在组织中的等级 职位。信息流的传递是通过可以分享信息的网络，而不是通过组织的等级机 构。
知识管理核心人物及其思想
一、国外知识管理核心人物及其思想
（一）战略流派
知识管理战略是战略管理与知识管理交叉整合的产物， 主要研 究如何通过知识管理来提高企业的竞争优势。如何有效整合资源， 发挥企业的知识管理能力，以此来提高企业的竞争力，是本流派研 究的重点。该学派理论基础主要是战略管理理论中的基于资源的企 业理论（如资源基础理论）和基于能力的企业理论（ 如动态能力理 论），研究领域包括创新能力、学习积累和知识传递，知识资源的 整合等方面，研究目的是如何通过知识管理活动来获得持续的竞争 优势。
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已开发的方法，工具和程序：
与大多数学术界人士和顾问师不同，斯威比在自己的公司实现和检验了他的理论和 概念。他自己的经验使他对通过信息以及课堂教学的方式传授知识的有效性产生怀 疑，于是他通过开发各种工具来帮助全世界的企业经理和顾问咨询师们学习并在实 践中实现知识管理。部分工具包括： 无形资产监控表(IAM)，测量无形资产的概念体系和实际程序 探戈(TANGO)，学习如何管理和经营知识型企业的沙盘演练系统，全球有超过3万 经理人员受过培训 探戈-网络版() 开发企业知识战略的过程辅助系统（KMAP） 合作氛围测量数据库，一种测量工具，用于测量和比较组织内部的合作文化（知识 管理文化），数据库包含有各类组织的数据可以用来横向比较。
随着信息技术的发展企业并不满足于单纯管理信息资源的管理信息系统开始转向将信息技术和企业最重要的资源人的管理相结合的方法以期通过知识管理技术使企业员工获取最需要的知识同时将员工的知识通过知识管理系统转化为组织内部知识而得以存储和共享如何将信息技术有效地同组织相结合形成知识管理系统是技术学派发展的研究重点
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主要著作：
《新的组织财富：知识型企业资产的管理与测量》 《知识流》（荣获1995年特别管理书籍奖）



《知识型组织介绍-色立米》 《创造力与能力》 《组织中有关于知识的观点》 《知识就是力量-斯德哥尔摩大学研究系列》 《知识管理》（1990年出版是世界上第一本以"知识管理"命名的书，荣获当年瑞 典特别管理书籍奖） 《创造性环境中的经理人》 《无形资产平衡表》 《知识管理》 《怎样将公司管好》（1996年出版 当年荣获瑞典特别管理书籍奖）
《变革之舞》 （1999） 《学习型学校》 （2000）
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（三）技术流派
技术流派主要研究如何用技术实现和支撑知识管理活动. 技术流派的理 论基础主要来源于信息系统领域和计算机科学, 早期的人工智能技术、决策 知识系统都是知识管理技术的起源. 随着信息技术的发展, 企业并不满足于 单纯管理信息资源的管理信息系统, 开始转向将信息技术和企业最重要的资 源——人的管理相结合的方法, 以期通过知识管理技术使企业员工获取最需 要的知识, 同时将员工的知识通过知识管理系统转化为组织内部知识而得以 存储和共享, 如何将信息技术有效地同组织相结合形成知识管理系统是技术 学派发展的研究重点。
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图1
组织知识创造过程模式（SECI模型）
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SECI知识创造转换模式过程： 潜移默化(社会化)：指的是隐性知识向隐性知识的转化。它是一个通过共 享经历建立隐性知识的过程，而获取隐性知识的关键是通过观察、模仿和 实践，而不是语言。 外部明示(外化)：指隐性知识向显性知识的转化。它是一个将隐性知识用 显性化的概念和语言清晰表达的过程，其转化手法有隐喻、类比、概念和 模型等。这是知识创造过程中至关重要的环节。 汇总组合(组合化)：指的是显性知识和显性知识的组合。它是一个通过各 种媒体产生的语言或数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程。 内部升华(内化)：即显性知识到隐性知识的转化。它是一个将显性知识形 象化和具体化的过程，通过“汇总组合”产生新的显性知识被组织内部员 工吸收、消化，并升华成他们自己的隐性知识。
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核心思想：
知识资本既是企业的一种以相对无限的知识为基础的无形资产，更是企业核心 竞争能力的源泉。他提出应采用一种动态指标来评定知识资本的价值，并将企业的 知识资本（或无形资产）定义为，企业市场价值与账面价值的差额，随股市的波动 而起伏。在长期从事知识资本评估和管理实践的基础上，他将知识资本分为雇员能 力（Competence）、内部结构（Internal structure）和外部结构（External structure）3部分：雇员能力，用以表达企业拥有的人力资源状况；内部结构，用以 表达企业内部生产和管理体系；而外部结构，则代表包括市场与客户、供应商和合 作伙伴在内的企业外部资源。
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代表人物： 彼得· 圣吉 （美国麻省理工大学斯隆管理学院）
1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空 工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思 特教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。1978 年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明，阿吉瑞斯，雪 恩与熊恩等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致 力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深 度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。 彼得· 圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心 ”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建 学习型组织的辅导、咨询和策划。
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（二）过程流派
过程流派充分将心理学（Weick ）、社会学（Wenger）、哲学（ Polanyi）、经济学（Williamson）、行为科学（Pfeffer）、信息科学（ Simon）等理论学科，应用到知识的创造、转移、获取和共享过程中， 研究知识管理的行为模式，识别知识管理过程的影响因素，并提出优化 模型或改进建议。 过程流派认为知识只有在流动的过程中才能实现增值, 知识管理事 实上是对知识流的管理. 研究理论来源可追溯到知识管理过程、学习型 组织和组织决策三个方面。
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代表人物：野中郁次郎 （日本国立一桥大学）
1935年出生，1958年毕业于日本早稻田大学 电机系，随后进入日本富士电机制造公司服务。之 后他负笈美国加州大学柏克莱分校深造，前后共花 了5年半时间取得商管硕士与博士学位。日本经营 策略学者，被誉为“知识创造理论之父”、“知识 管理的拓荒者”。
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（四）应用流派
知识管理的目的就是应用，应用流派的产生主要源于两个方面：一个 是理论方面，主要研究知识的重要性和知识的哲学内涵； 另一方面是知识 的具体应用， 它的产生主要是由于知识管理逐渐作为一种新的管理思想的 出现而形成的，主要研究知识管理在各行业以及管理的各个具体领域中的 应用，管理领域上包括新产品开发、项目投资管理（Cooper）和公司绩效 的评价（Daft）、人力资源管理(Bartlett)等；
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核心思想：
野中郁次郎认为知识是一种多元的概念，具有多层次的意义。知识牵涉到信 仰、承诺与行动等，可分为内隐知识与外显知识。他的知识创造理论有三个构面与 一个准构面，分别为“认识论”、“本体论”、“时间与活动”、以及“有利的组织情境”等。 认识论：建基于内隐知识与外显知识，以及随之组合而成的四种知识转换类型： 社会化、外化、结合、内化 本体论：区分为个人、团队、组织到跨组织间 时间与活动：分为五阶段：分享内隐知识、创造观念、确认观念、建立原型、跨 层次的知识扩展 有利的组织情境：提出五种有利于知识创造的状况——意图、自主权、波动／创 造性浑沌、重复、多样才能。 这四个构面共同组成所谓的“组织知识创造过程模式”。
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1990年《第五项修炼》出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，并于 1992年荣获世界企业学会（WorldBusinessAcademy）最高荣誉的开拓者奖（ PathfinderAward）。在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅 带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组 织的管理浪潮。美国《商业周刊》也因此而推崇圣吉为当代最杰出的新管理大师 之一。 主要著作： 《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》 （1990） 《第五项修炼· 实践篇》（1994）
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主要成就及代表作：
《失败的本质－日本军队组织论的研究》（1984） 《知识创造公司》(The knowledge-Creating Company)（1995） 《日不落行销》（1999）

《知识经营之道─如何从知识中找价值》（2004） 《企业创新的螺旋─全球竞争下的知识创新架构》（2004） 《知识创造的螺旋》（2006） 《创新的本质》（2006） 《巷口的商学院: 7-ELEVEN 上最精采的企管课》（2006）
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《第五项修炼》 第一项修炼：自我超越( Personal Mastery ) 学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察 现实的过程。 第二项修炼：改善心智模式( Improving Mental Models ) 把镜子转向自己，发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，借以改善 自身的心智模式，更利于自己深入地学习。 第三项修炼：建立共同愿景( Building Shared Vision ) 惟有有了衷心渴望实现的共同目标，大家才会发自内心地努力工作、努力学 习、追求卓越，从而使组织欣欣向荣。 第四项修炼：团队学习( Team Learning ) 团队中的成员互相学习，取长补短，不仅使团队整体的绩效大幅提升，而且 使团队中的成员成长得更快。 第五项修炼：系统思考( Systems Thinking ) 企业与人类社会都是一种“系统”，是由一系列微妙的、彼此息息相关的因素所 构成的有机整体。这些因素通过各不相同的模式或渠道相互影响，“牵一发而动全 身”。
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代表人物：卡尔-爱立克· 斯威比 （瑞典经济和工商管理学院）
卡尔-爱立克· 斯威比博士（Karl-Erik Sveiby） 被誉为知识管理的“奠基之父”之一，他是知识管理 基础理论的开拓者。1986年，他出版了他的第一本瑞 典文著作——"Kunskapsforetaget ", 在这本著作中， 他探索了如何管理快速成长的知识型组织，指出知识 型组织不同于传统的企业，经营依赖的是知识和员工 的创造能力。该书一经出版，便风行一时，成为最佳 畅销书。他也因此成为在知识管理研究和实践方面具 有重要影响的早期知识管理领袖。他出版于1990的著 作（瑞典文，"Kunskapsledning"）是世界上第一本 用“知识管理”一词作书名的专著。